【正文】 （建議） 平均月數(shù)計算法： 部門 /分公司 /總經(jīng)理調(diào)控獎金 =集體獎金的 10%，來自集體獎金或部門上一年分配剩余獎金，主要用亍 當部門 /分公司 /總經(jīng)理本年年終獎丌足以發(fā)放給下屬時可以調(diào)用彌補獎金缺口； 第一次分配后的集體獎金，部門負責人或分公司總經(jīng)理將提取 20%管理費，丌進入強制排序； 平均月數(shù) = 獎金總額（扣去管理費） /∑崗位或部門價值或高管價值 金額 =崗位 /部門價值 /高管價值 平均月數(shù) 績效系數(shù) =崗位 /部門價值 /高管價值 （項目獎總額 /∑崗位 /部門價值 /高管價值） 績效系數(shù) 備注：崗位價值以基本工資體現(xiàn) 部門價值以部門內(nèi)部所有人員基本工資之和 高管價值以高管分管部門價值之和 尊重 與業(yè) 責仸 分享 價值 平均月數(shù)計算法與強制排序法案例呈現(xiàn) 例如：運營管控部共有 5個崗位，小李，小明，小黃、小陳，部門經(jīng)理劉女士 基本工資（崗位價值）、幵經(jīng)過強制排序法得出系數(shù)如下： 小李 =3000元 /月 小明 =5000元 /月 小黃 =5000元 /月 小陳 =7000元 /月 劉經(jīng)理 =12022元 /月 2022年運營管控部獲得獎金一共為 33萬，扣除部門獎勵基金（部門所有，公司代持）扣除管理者管理費 20%，剩下 24萬， 平均月數(shù) =24萬 247。 績效管理的理念概述 . 績效管理 指為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過管理人員和其下屬保持持續(xù)和有效的溝通，經(jīng)過績效監(jiān)控、 績效考核和績效激勵的循環(huán)，不斷改善員工績效，進而提高整個公司績效的管理過程。 . 人力資源部為本手冊的修訂部門。根據(jù)考核結(jié)果提供提 升績效所需要的各種服務并依據(jù)考核結(jié)果核算獎金，向公司提出運用建議并執(zhí)行。 各級考核人負責對下級（部門）的工作進行考評并提供相應的指導、支持。 年度考核時分管領導根據(jù)部門 《 年度目標責任書 》 進行逐項核查，程序同上； 對個人的考核 周期與內(nèi)容 各層級人員 考核內(nèi)容及權(quán)重 周期 高管 ? 高管績效 =高管計劃考核基準分 80%+恒大價值觀 月度 績效 10%+管理績效 10% ? 月度高管計劃平均值 年度 ? ? ? a) b) c) d) e) f) . 、 、 編號： RAHR10 績效管理手冊 版號： A/0 頁碼：第 5 頁 共 12 頁 總部各部門負責人 ? 部門月度考核（說明：營銷、設計、工程等部門可根 據(jù)數(shù)據(jù)收集的難易程度，增加部分量化的考核指標， 如銷售指標、客戶滿意度、投訴率、戶均維修條數(shù)等） 職能部門負責人績效 =部門績效基準分 80%+管理 績效 10%+恒大價值觀績效 10% 部門年度考核結(jié)果（ 50%） 月度考核分值均值（ 50%） 月度 年度 員工考核 ? 績效 =個人計劃考核績效基準分 70%+恒大價值觀績 月度 效 30%； . 考核辦法 ? 月度個人月度計劃考核均值（ 50%） 年度 員工在月初應獲取已報批 《 個人月度計劃 》 （管理層以部門 《 經(jīng)營計劃 》 為考核依據(jù)）； 被考核人（含員工、主管、部門負責人、分管領導）每月度（月度考核分三個月份跟蹤落 實）最后一個工作日填寫 《 月度個人計劃考核表 》 后提交考核人（直屬上司，普通員工與 主管考核人均是部門負責人）進行考評； 考核人與被考核人就考評結(jié)果進行溝通，意見一致后將結(jié)果提交； 考核人在期初設定各工作權(quán)重，原則上要求雙方溝通一致； 原則上各項工作順利完成時，滿分為 100 分；需考核動態(tài)變化因而設定計劃外臨時計劃工 作考核項目； 部門負責人對本部門員工的績效進行評分后提交給分管領導（以上考核流程在五個工作日 內(nèi)完成），評半年度獎時，由分管領導進行強制排序。 各地區(qū)公司與部門 《 年度目標責任書 》 。 部門及個人實際的業(yè)績表現(xiàn)和結(jié)果是評價的原則依據(jù)。權(quán)重分別為 70%和 30%，以 《 個人月度計劃考核表 》 形式存在； 管理類考核表用于對總部公司和地區(qū)公司中層以上人員（帶下屬的管理人員）的考核。 管理績效模塊適用于有下屬的管理人員，目前重點用團隊管理和輔導下屬兩個指標對他們 的管理能力進行考核，體現(xiàn)公司對管理人員在管理技能及管理效果方面的要求?？己巳艘部筛鶕?jù)具體環(huán)境提出 更為具體的要求，在“本月度行為改進要求”中明確，月度末則根據(jù)以上標準進行考核，并 在此基礎上進行加減分。行為、管理 的基本要求及加減分表現(xiàn)見 《 恒大價值觀、管理指標標準及說明 》 。 工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需 迅速提高； 工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大 符合某單 項條件 需改進 X70 影響； 有嚴重違反紀律或違反員工職務行為準則的 行為； 受到公司通報批評。 . 強制排序 編號： RAHR10 績效管理手冊 版號： A/0 頁碼：第 9 頁 共 12 頁 . 原則上每半年排序一次，部門內(nèi)員工考核等級的分布比例應滿足 20:70:10 的比例；考慮現(xiàn) 階段部門崗位編制實際情況，（不論績效分值絕對值高低，必須排出優(yōu)秀、合格、需改進， 除有特殊說明外）鎖定為： 部門員工等于 3 人，（優(yōu)秀、合格、需改進）各 1 占名額 ,（ 12 人時，不進行強制排序，直 接評價確定等級） 部門員工大于 3 人，少于或等于 6 人，優(yōu)秀等級占 2 名額，需改進等級占 1 名額，其余歸 入合格等級； 部門員工大于 6 人，少于或等于 10 人，優(yōu)秀等級占 3 名額，需改進等級占 1 名額，其余 歸入合格擋； 部門員工大于 10 人的，優(yōu)秀等級占 4 名額，需改進等級占 2 名額，其余歸入合格擋； 各部門需上報就職員工數(shù)量，人力資源部根據(jù)以上原則裁定各部門各考核等級分布名額； . 部門負責人須將本部門所有員工的考核分數(shù)進行調(diào)整、平衡，消除考核人評分標準不同造 成的異常差異，然后分管領導按強制排序比例的要求將本部門所有員工的績效表現(xiàn)進行排 序，調(diào)整、最終確定部門內(nèi)員工的考核等級。 . 績效面談 . 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，消除對考評的誤 解，也讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工。 . 面談記錄：進行公司要求每年兩次的績效面談結(jié)束后，考核雙方須向人力資源部提交簡要 的面談紀要，說明面談的內(nèi)容、效果。 . 員工對績效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議可與其考核人溝通解決，若經(jīng)溝通仍有異議者，可 越級申訴或向人力資源部經(jīng)理申訴。同時會對各 部門的考核情況進行評估，評估結(jié)果作為部門考核的指標之一。調(diào)薪的必要條 件及調(diào)整的基本原則見下表： 月度考核等級不決定年度考核等級；以下為年度考核等級結(jié)果運用； 考核等級 A（優(yōu)秀） B（合格） 資格條件 可列入具備調(diào)薪資格人員名單 ， 并可在上一級崗 位空缺時作為內(nèi)部選聘 對象進行考察評估 可列入具備調(diào)薪資格人員名單 調(diào)薪基本原則 提升 2 個薪等級 提升 1 個薪等級 C（需改進） 不列入具備提薪資格人員名單，可下調(diào)一級薪等 級或降職后重新定薪 連續(xù)兩次為 C，須降薪，三次 為 C，需辭退 . 2) . . . 編號： RAHR10 績效管理手冊 版號： A/0 頁碼：第 11 頁 共 12 頁 注：以上為調(diào)薪的必要條件和基本原則，實際調(diào)薪將結(jié)合當年企業(yè)經(jīng)濟效益和內(nèi)外部環(huán)境，制定 具體的調(diào)薪方案。 員工年度總薪酬已經(jīng)達到其所屬等級的上限時，如職位職責沒有發(fā)生大的變化，則不再 調(diào)升，但可考慮調(diào)整崗位。 8. 其它 本制度適用于一般常規(guī)性的工作，不適用于由于個人行為給公司財產(chǎn)、聲譽造成嚴重損失或 帶來巨大利益的事件，如違規(guī)、訴訟、為公司創(chuàng)造巨額收入等，此類重大事件將單獨處理。 一、 高效 要求：及時完成領導交辦任務或計劃內(nèi)任務，善于時間管理，對工作劃分輕重緩急，區(qū)別對 待，合理安排工作步驟。對工作成果標準沒有清晰認識，導致目標無法達成。每月 所提的合理化建議被采納，提升公司效益。 三、 精致 要求： 精益求精，對工作不敷衍，強調(diào)細節(jié)，工作上追求周密完美，產(chǎn)品上追求精美工巧， 工作成果不需多次返工。提倡贊賞 與鼓勵，上司需經(jīng)常有根據(jù)，可例證的鼓勵下屬，下屬需有根據(jù)的感激上司。 五、 共贏 要求：強調(diào)合作，以公司目標為導向，提倡跨部門，跨職能，跨地域無障礙合作。引入優(yōu)秀的戰(zhàn)略合作伙伴，提高公司效益。每個指標維度的基準分為 25 分，維度滿分為 50 分，沒有達標或出現(xiàn)減分行為的相應給 以減分，達到公司規(guī)定的理想要求的或有符合理想要求的行為給予加分。有大集體，大團隊的意識和表現(xiàn)，能與其他團隊緊密配合，良好的跨團 隊合作意識，以公司的總體利益為重，共同解決問題，成為公司中的模范單位。 加分表現(xiàn)：了解下屬的性格，能力，有針對性的進行輔導和幫助，能確定長短期的改進目標。能引發(fā)部屬自我的啟發(fā)。 1) 恒大地產(chǎn)股份有限公司 機密文件 總部考核地區(qū)公司績效管理辦法 第一部分：恒大地產(chǎn)總部考核地區(qū)公司績效管理辦法 1. 目的與導向 地區(qū)公司考核作為總部績效管理體系中的重點內(nèi)容，其目的是為引導各地區(qū)公司負責人 專注經(jīng)營，以利潤為導向，在健康發(fā)展中追求高速成長，實現(xiàn)高速可持續(xù)成長； 本辦法作為 《 恒大地產(chǎn)績效管理手冊 》 中的重要組成部分，其目的在于鼓勵各地區(qū)公司 管理團隊積極、健康地向上發(fā)展，使恒大地產(chǎn)總部戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)； 2. 考核范圍 適用于恒大各地區(qū)公司負責人 3. 考核周期（以企業(yè)經(jīng)營周期為準，即年度）： 1）半年度考核 +年終考核 2）月度追蹤 4. 考核辦法 1）各地區(qū)公司負責人需在年初簽訂 《 年度目標責任書 》 ，以半年為時間節(jié)點界定屆時所 實現(xiàn)的各項經(jīng)營指標目標值； 2）財務視角為絕對業(yè)績指標，是地區(qū)公司獎金總額計算基礎，不設權(quán)重，務必百分百 完成； 3）管理指標（客戶維度、內(nèi)部管理維度、學習與成長維度）指標為反映分公司可持續(xù) 發(fā)展能力指標，設定各項權(quán)重，以計算績效系數(shù)； 4）管理指標完成情況，由運營審計部審查，出示意見，作為評分依據(jù)； 5. 其它 1）本制度適用于一般常規(guī)性的工作，不適用于由于個人行為給公司財產(chǎn)、聲譽造成嚴重損 失或帶來巨大利益的事件，如違規(guī)、訴訟、為公司創(chuàng)造巨額收入等，此類重大事件將單獨處 理。 機密文件 指標 類型 財 務 基 準 指 標 序號 J1. J2. J3 考核指標 銷售收入 凈利潤 資金占有率 計算方法 回款口徑的銷售 額 本年度全年凈利 潤 本年度占有總部 資金比率 考核數(shù)據(jù)審定部 門 財務資金部 財務資金部 財務資金部 目標值 說明 基 準 指 標 作 為 公 司 獎 金 計 算 基礎 2. 客戶視角 序號 考核指 標 計算方法 指標說明 用途 權(quán)重 目標 值 考核數(shù) 據(jù)審定 部門 以各項目部客 客戶忠 客 戶 忠 誠 戶調(diào)查獲得的 衡量客戶對公司的 總部戰(zhàn) C1. 誠度標 準分 度 標 準 分 客戶忠誠度標 總體忠誠程度（建議 考核得分 準分作為考核 采用第三方調(diào)研）。公司指標，總 面報道（同一 部戰(zhàn)略投資統(tǒng)計 內(nèi)容不重復計 總部戰(zhàn) 略投資 部 算） 3. 內(nèi)部流程視角 恒大地產(chǎn)股份有限公司 機密文件 序 號 I1. 考核指標 工程管理 質(zhì)量 計算方法 詳見工程質(zhì)量管理 指