【正文】 （建議） 平均月數(shù)計(jì)算法： 部門 /分公司 /總經(jīng)理調(diào)控獎(jiǎng)金 =集體獎(jiǎng)金的 10%，來自集體獎(jiǎng)金或部門上一年分配剩余獎(jiǎng)金，主要用亍 當(dāng)部門 /分公司 /總經(jīng)理本年年終獎(jiǎng)丌足以發(fā)放給下屬時(shí)可以調(diào)用彌補(bǔ)獎(jiǎng)金缺口； 第一次分配后的集體獎(jiǎng)金，部門負(fù)責(zé)人或分公司總經(jīng)理將提取 20%管理費(fèi)，丌進(jìn)入強(qiáng)制排序； 平均月數(shù) = 獎(jiǎng)金總額（扣去管理費(fèi)） /∑崗位或部門價(jià)值或高管價(jià)值 金額 =崗位 /部門價(jià)值 /高管價(jià)值 平均月數(shù) 績(jī)效系數(shù) =崗位 /部門價(jià)值 /高管價(jià)值 （項(xiàng)目獎(jiǎng)總額 /∑崗位 /部門價(jià)值 /高管價(jià)值） 績(jī)效系數(shù) 備注：崗位價(jià)值以基本工資體現(xiàn) 部門價(jià)值以部門內(nèi)部所有人員基本工資之和 高管價(jià)值以高管分管部門價(jià)值之和 尊重 與業(yè) 責(zé)仸 分享 價(jià)值 平均月數(shù)計(jì)算法與強(qiáng)制排序法案例呈現(xiàn) 例如：運(yùn)營(yíng)管控部共有 5個(gè)崗位，小李，小明，小黃、小陳，部門經(jīng)理劉女士 基本工資（崗位價(jià)值）、幵經(jīng)過強(qiáng)制排序法得出系數(shù)如下： 小李 =3000元 /月 小明 =5000元 /月 小黃 =5000元 /月 小陳 =7000元 /月 劉經(jīng)理 =12022元 /月 2022年運(yùn)營(yíng)管控部獲得獎(jiǎng)金一共為 33萬，扣除部門獎(jiǎng)勵(lì)基金（部門所有，公司代持）扣除管理者管理費(fèi) 20%，剩下 24萬， 平均月數(shù) =24萬 247。 績(jī)效管理的理念概述 . 績(jī)效管理 指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理人員和其下屬保持持續(xù)和有效的溝通，經(jīng)過績(jī)效監(jiān)控、 績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)的循環(huán)，不斷改善員工績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)公司績(jī)效的管理過程。 . 人力資源部為本手冊(cè)的修訂部門。根據(jù)考核結(jié)果提供提 升績(jī)效所需要的各種服務(wù)并依據(jù)考核結(jié)果核算獎(jiǎng)金，向公司提出運(yùn)用建議并執(zhí)行。 各級(jí)考核人負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)（部門）的工作進(jìn)行考評(píng)并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。 年度考核時(shí)分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門 《 年度目標(biāo)責(zé)任書 》 進(jìn)行逐項(xiàng)核查，程序同上； 對(duì)個(gè)人的考核 周期與內(nèi)容 各層級(jí)人員 考核內(nèi)容及權(quán)重 周期 高管 ? 高管績(jī)效 =高管計(jì)劃考核基準(zhǔn)分 80%+恒大價(jià)值觀 月度 績(jī)效 10%+管理績(jī)效 10% ? 月度高管計(jì)劃平均值 年度 ? ? ? a) b) c) d) e) f) . 、 、 編號(hào)： RAHR10 績(jī)效管理手冊(cè) 版號(hào)： A/0 頁(yè)碼：第 5 頁(yè) 共 12 頁(yè) 總部各部門負(fù)責(zé)人 ? 部門月度考核（說明：營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程等部門可根 據(jù)數(shù)據(jù)收集的難易程度，增加部分量化的考核指標(biāo)， 如銷售指標(biāo)、客戶滿意度、投訴率、戶均維修條數(shù)等） 職能部門負(fù)責(zé)人績(jī)效 =部門績(jī)效基準(zhǔn)分 80%+管理 績(jī)效 10%+恒大價(jià)值觀績(jī)效 10% 部門年度考核結(jié)果（ 50%） 月度考核分值均值（ 50%） 月度 年度 員工考核 ? 績(jī)效 =個(gè)人計(jì)劃考核績(jī)效基準(zhǔn)分 70%+恒大價(jià)值觀績(jī) 月度 效 30%； . 考核辦法 ? 月度個(gè)人月度計(jì)劃考核均值（ 50%） 年度 員工在月初應(yīng)獲取已報(bào)批 《 個(gè)人月度計(jì)劃 》 （管理層以部門 《 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 》 為考核依據(jù)）； 被考核人（含員工、主管、部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)）每月度（月度考核分三個(gè)月份跟蹤落 實(shí)）最后一個(gè)工作日填寫 《 月度個(gè)人計(jì)劃考核表 》 后提交考核人（直屬上司，普通員工與 主管考核人均是部門負(fù)責(zé)人）進(jìn)行考評(píng)； 考核人與被考核人就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行溝通，意見一致后將結(jié)果提交； 考核人在期初設(shè)定各工作權(quán)重，原則上要求雙方溝通一致； 原則上各項(xiàng)工作順利完成時(shí)，滿分為 100 分；需考核動(dòng)態(tài)變化因而設(shè)定計(jì)劃外臨時(shí)計(jì)劃工 作考核項(xiàng)目； 部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)分后提交給分管領(lǐng)導(dǎo)（以上考核流程在五個(gè)工作日 內(nèi)完成），評(píng)半年度獎(jiǎng)時(shí)，由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行強(qiáng)制排序。 各地區(qū)公司與部門 《 年度目標(biāo)責(zé)任書 》 。 部門及個(gè)人實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和結(jié)果是評(píng)價(jià)的原則依據(jù)。權(quán)重分別為 70%和 30%，以 《 個(gè)人月度計(jì)劃考核表 》 形式存在； 管理類考核表用于對(duì)總部公司和地區(qū)公司中層以上人員（帶下屬的管理人員）的考核。 管理績(jī)效模塊適用于有下屬的管理人員，目前重點(diǎn)用團(tuán)隊(duì)管理和輔導(dǎo)下屬兩個(gè)指標(biāo)對(duì)他們 的管理能力進(jìn)行考核，體現(xiàn)公司對(duì)管理人員在管理技能及管理效果方面的要求?？己巳艘部筛鶕?jù)具體環(huán)境提出 更為具體的要求，在“本月度行為改進(jìn)要求”中明確，月度末則根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，并 在此基礎(chǔ)上進(jìn)行加減分。行為、管理 的基本要求及加減分表現(xiàn)見 《 恒大價(jià)值觀、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說明 》 。 工作績(jī)效很不理想，不能滿足崗位需求，需 迅速提高； 工作上有重大失誤，對(duì)公司、部門造成較大 符合某單 項(xiàng)條件 需改進(jìn) X70 影響； 有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反員工職務(wù)行為準(zhǔn)則的 行為； 受到公司通報(bào)批評(píng)。 . 強(qiáng)制排序 編號(hào)： RAHR10 績(jī)效管理手冊(cè) 版號(hào)： A/0 頁(yè)碼：第 9 頁(yè) 共 12 頁(yè) . 原則上每半年排序一次，部門內(nèi)員工考核等級(jí)的分布比例應(yīng)滿足 20:70:10 的比例；考慮現(xiàn) 階段部門崗位編制實(shí)際情況，（不論績(jī)效分值絕對(duì)值高低，必須排出優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)， 除有特殊說明外）鎖定為： 部門員工等于 3 人，（優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)）各 1 占名額 ,（ 12 人時(shí)，不進(jìn)行強(qiáng)制排序，直 接評(píng)價(jià)確定等級(jí)） 部門員工大于 3 人，少于或等于 6 人，優(yōu)秀等級(jí)占 2 名額，需改進(jìn)等級(jí)占 1 名額，其余歸 入合格等級(jí)； 部門員工大于 6 人，少于或等于 10 人，優(yōu)秀等級(jí)占 3 名額，需改進(jìn)等級(jí)占 1 名額，其余 歸入合格擋； 部門員工大于 10 人的，優(yōu)秀等級(jí)占 4 名額，需改進(jìn)等級(jí)占 2 名額，其余歸入合格擋； 各部門需上報(bào)就職員工數(shù)量，人力資源部根據(jù)以上原則裁定各部門各考核等級(jí)分布名額； . 部門負(fù)責(zé)人須將本部門所有員工的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除考核人評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不同造 成的異常差異，然后分管領(lǐng)導(dǎo)按強(qiáng)制排序比例的要求將本部門所有員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行排 序，調(diào)整、最終確定部門內(nèi)員工的考核等級(jí)。 . 績(jī)效面談 . 績(jī)效面談的目的：通過坦誠(chéng)的溝通，讓被考核人了解工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，消除對(duì)考評(píng)的誤 解，也讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導(dǎo)員工。 . 面談?dòng)涗洠哼M(jìn)行公司要求每年兩次的績(jī)效面談結(jié)束后，考核雙方須向人力資源部提交簡(jiǎn)要 的面談紀(jì)要，說明面談的內(nèi)容、效果。 . 員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議可與其考核人溝通解決，若經(jīng)溝通仍有異議者，可 越級(jí)申訴或向人力資源部經(jīng)理申訴。同時(shí)會(huì)對(duì)各 部門的考核情況進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估結(jié)果作為部門考核的指標(biāo)之一。調(diào)薪的必要條 件及調(diào)整的基本原則見下表： 月度考核等級(jí)不決定年度考核等級(jí)；以下為年度考核等級(jí)結(jié)果運(yùn)用； 考核等級(jí) A（優(yōu)秀） B（合格） 資格條件 可列入具備調(diào)薪資格人員名單 ， 并可在上一級(jí)崗 位空缺時(shí)作為內(nèi)部選聘 對(duì)象進(jìn)行考察評(píng)估 可列入具備調(diào)薪資格人員名單 調(diào)薪基本原則 提升 2 個(gè)薪等級(jí) 提升 1 個(gè)薪等級(jí) C（需改進(jìn)） 不列入具備提薪資格人員名單，可下調(diào)一級(jí)薪等 級(jí)或降職后重新定薪 連續(xù)兩次為 C，須降薪，三次 為 C，需辭退 . 2) . . . 編號(hào)： RAHR10 績(jī)效管理手冊(cè) 版號(hào)： A/0 頁(yè)碼：第 11 頁(yè) 共 12 頁(yè) 注：以上為調(diào)薪的必要條件和基本原則，實(shí)際調(diào)薪將結(jié)合當(dāng)年企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和內(nèi)外部環(huán)境，制定 具體的調(diào)薪方案。 員工年度總薪酬已經(jīng)達(dá)到其所屬等級(jí)的上限時(shí)，如職位職責(zé)沒有發(fā)生大的變化，則不再 調(diào)升，但可考慮調(diào)整崗位。 8. 其它 本制度適用于一般常規(guī)性的工作，不適用于由于個(gè)人行為給公司財(cái)產(chǎn)、聲譽(yù)造成嚴(yán)重?fù)p失或 帶來巨大利益的事件，如違規(guī)、訴訟、為公司創(chuàng)造巨額收入等，此類重大事件將單獨(dú)處理。 一、 高效 要求：及時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)或計(jì)劃內(nèi)任務(wù)，善于時(shí)間管理，對(duì)工作劃分輕重緩急，區(qū)別對(duì) 待，合理安排工作步驟。對(duì)工作成果標(biāo)準(zhǔn)沒有清晰認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致目標(biāo)無法達(dá)成。每月 所提的合理化建議被采納，提升公司效益。 三、 精致 要求： 精益求精，對(duì)工作不敷衍，強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，工作上追求周密完美，產(chǎn)品上追求精美工巧， 工作成果不需多次返工。提倡贊賞 與鼓勵(lì)，上司需經(jīng)常有根據(jù)，可例證的鼓勵(lì)下屬，下屬需有根據(jù)的感激上司。 五、 共贏 要求：強(qiáng)調(diào)合作，以公司目標(biāo)為導(dǎo)向，提倡跨部門，跨職能，跨地域無障礙合作。引入優(yōu)秀的戰(zhàn)略合作伙伴，提高公司效益。每個(gè)指標(biāo)維度的基準(zhǔn)分為 25 分，維度滿分為 50 分，沒有達(dá)標(biāo)或出現(xiàn)減分行為的相應(yīng)給 以減分，達(dá)到公司規(guī)定的理想要求的或有符合理想要求的行為給予加分。有大集體，大團(tuán)隊(duì)的意識(shí)和表現(xiàn)，能與其他團(tuán)隊(duì)緊密配合，良好的跨團(tuán) 隊(duì)合作意識(shí)，以公司的總體利益為重，共同解決問題，成為公司中的模范單位。 加分表現(xiàn)：了解下屬的性格，能力，有針對(duì)性的進(jìn)行輔導(dǎo)和幫助，能確定長(zhǎng)短期的改進(jìn)目標(biāo)。能引發(fā)部屬自我的啟發(fā)。 1) 恒大地產(chǎn)股份有限公司 機(jī)密文件 總部考核地區(qū)公司績(jī)效管理辦法 第一部分：恒大地產(chǎn)總部考核地區(qū)公司績(jī)效管理辦法 1. 目的與導(dǎo)向 地區(qū)公司考核作為總部績(jī)效管理體系中的重點(diǎn)內(nèi)容，其目的是為引導(dǎo)各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人 專注經(jīng)營(yíng)，以利潤(rùn)為導(dǎo)向，在健康發(fā)展中追求高速成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)高速可持續(xù)成長(zhǎng)； 本辦法作為 《 恒大地產(chǎn)績(jī)效管理手冊(cè) 》 中的重要組成部分，其目的在于鼓勵(lì)各地區(qū)公司 管理團(tuán)隊(duì)積極、健康地向上發(fā)展，使恒大地產(chǎn)總部戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)； 2. 考核范圍 適用于恒大各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人 3. 考核周期（以企業(yè)經(jīng)營(yíng)周期為準(zhǔn)，即年度）： 1）半年度考核 +年終考核 2）月度追蹤 4. 考核辦法 1）各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人需在年初簽訂 《 年度目標(biāo)責(zé)任書 》 ，以半年為時(shí)間節(jié)點(diǎn)界定屆時(shí)所 實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)目標(biāo)值； 2）財(cái)務(wù)視角為絕對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)，是地區(qū)公司獎(jiǎng)金總額計(jì)算基礎(chǔ)，不設(shè)權(quán)重，務(wù)必百分百 完成； 3）管理指標(biāo)（客戶維度、內(nèi)部管理維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度）指標(biāo)為反映分公司可持續(xù) 發(fā)展能力指標(biāo)，設(shè)定各項(xiàng)權(quán)重，以計(jì)算績(jī)效系數(shù)； 4）管理指標(biāo)完成情況，由運(yùn)營(yíng)審計(jì)部審查，出示意見，作為評(píng)分依據(jù)； 5. 其它 1）本制度適用于一般常規(guī)性的工作，不適用于由于個(gè)人行為給公司財(cái)產(chǎn)、聲譽(yù)造成嚴(yán)重?fù)p 失或帶來巨大利益的事件，如違規(guī)、訴訟、為公司創(chuàng)造巨額收入等，此類重大事件將單獨(dú)處 理。 機(jī)密文件 指標(biāo) 類型 財(cái) 務(wù) 基 準(zhǔn) 指 標(biāo) 序號(hào) J1. J2. J3 考核指標(biāo) 銷售收入 凈利潤(rùn) 資金占有率 計(jì)算方法 回款口徑的銷售 額 本年度全年凈利 潤(rùn) 本年度占有總部 資金比率 考核數(shù)據(jù)審定部 門 財(cái)務(wù)資金部 財(cái)務(wù)資金部 財(cái)務(wù)資金部 目標(biāo)值 說明 基 準(zhǔn) 指 標(biāo) 作 為 公 司 獎(jiǎng) 金 計(jì) 算 基礎(chǔ) 2. 客戶視角 序號(hào) 考核指 標(biāo) 計(jì)算方法 指標(biāo)說明 用途 權(quán)重 目標(biāo) 值 考核數(shù) 據(jù)審定 部門 以各項(xiàng)目部客 客戶忠 客 戶 忠 誠(chéng) 戶調(diào)查獲得的 衡量客戶對(duì)公司的 總部戰(zhàn) C1. 誠(chéng)度標(biāo) 準(zhǔn)分 度 標(biāo) 準(zhǔn) 分 客戶忠誠(chéng)度標(biāo) 總體忠誠(chéng)程度（建議 考核得分 準(zhǔn)分作為考核 采用第三方調(diào)研）。公司指標(biāo)，總 面報(bào)道（同一 部戰(zhàn)略投資統(tǒng)計(jì) 內(nèi)容不重復(fù)計(jì) 總部戰(zhàn) 略投資 部 算） 3. 內(nèi)部流程視角 恒大地產(chǎn)股份有限公司 機(jī)密文件 序 號(hào) I1. 考核指標(biāo) 工程管理 質(zhì)量 計(jì)算方法 詳見工程質(zhì)量管理 指