【正文】 宰，是國際投資者，是技術創(chuàng)新者和技術轉讓者，是國際生產(chǎn)一體化體系的核心組織者，是全球化的積極推動者和利用者。20世紀90年代是跨國公司主導世界經(jīng)濟的時代，而21世紀是跨國公司主宰世界經(jīng)濟的時代。我想補充一點，《fortune》雜志的500家企業(yè)并不等于世界級跨國公司，比如說中國石化工業(yè)總公司就絕對不是跨國公司。今天我要談三個問題。跨國公司在中國的競爭是企業(yè)行為，靠行政措施只能保護我國企業(yè)一時，而不能保護長遠。 在第三階段，成為跨國公司的即合作又競爭的戰(zhàn)略伙伴，自己也成長為跨國公司。 在第二階段，接受跨國公司的初級技術開發(fā)項目（適應當?shù)厥袌龅难芯颗c開發(fā)），通過這些合作，增強能力。 在第一階段，接受跨國公司的全球戰(zhàn)略安排，承接其轉移的一般制造業(yè)和硬件產(chǎn)品的加工。這個戰(zhàn)略的實質是以積極主動的姿態(tài)面對跨國公司的挑戰(zhàn)，變消極防御、被動挨打為主動學習，積極合作，勇于競爭。 我國企業(yè)應當針對跨國公司的全球戰(zhàn)略制定自己的對應戰(zhàn)略。例如，如何象美歐日跨國公司那樣重視股東利益，增加經(jīng)營透明度，不斷提高營業(yè)收益率和資產(chǎn)收益率，而不是僅僅重視市場占有率；如何通過選擇和集中，加強有競爭力的主營業(yè)務；如何實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營重點從制造向銷售、服務轉移，從硬件產(chǎn)品向系統(tǒng)產(chǎn)品轉移。 我們不應當僅局限于中國國內觀察和考慮中國企業(yè)的改革和競爭問題。我們應當抓住跨國公司全球戰(zhàn)略調整的時機，在世界經(jīng)濟全球化過程中主動進行我國經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調整。面對全球化和信息化的浪潮，我們不得不在完成工業(yè)化和市場化的同時，進行適應全球化和信息化的的戰(zhàn)略調整，將兩大任務一起完成。我國企業(yè)將面臨更為嚴峻的競爭環(huán)境。 值得注意的是，美歐日跨國公司通過貿易、技術轉讓和直接投資已經(jīng)把中國經(jīng)濟與其全球網(wǎng)絡聯(lián)系在一起，把中國經(jīng)濟納入其全球戰(zhàn)略。在美歐日跨國公司改革中形成的一些原則事實上已經(jīng)成為經(jīng)濟全球化中的標準。美歐日跨國公司的動向應當引起中國政府經(jīng)濟管理部門和中國企業(yè)的高度重視。 美國、西歐和日本韓國跨國公司在90年代初期、90年代中期和90年代末相繼展開的三波改革以及在此基礎上出現(xiàn)的空前規(guī)模的購并浪潮是90年代世界經(jīng)濟全球化和信息化發(fā)展的必然結果，是跨國公司面向21世紀競爭而進行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)務和管理結構的全面改革。5，企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的調整。3，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的調整，如何擺脫低層次的合作，自己進行研究開發(fā)。 中國面臨著以下的嚴峻考驗：1，宏觀經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的調整，要求“內經(jīng)”與“外經(jīng)”結合。由于交通、通訊等基礎設施的不足，特別是知識密集型服務業(yè)落后，中國還難以作為跨國公司的營運中心。一些跨國公司也在中國建立技術開發(fā)中心，但是這些開發(fā)中心多數(shù)還處于初級階段，往往只進行針對中國市場的適應性開發(fā)。 在跨國公司全球網(wǎng)絡中，生產(chǎn)制造中心、研究開發(fā)中心和管理營運中心是3種重要的節(jié)點。競爭有力地推動了“國際競爭國內化”和“國內競爭國際化”，即推動中國經(jīng)濟進入全球化進程。這種狀況必然導致極其激烈的競爭。自1994年下半年以來,它們紛紛在中國設立投資性控股公司，統(tǒng)一協(xié)調管理其在華投資企業(yè),最終實現(xiàn)投資管理的系統(tǒng)化。據(jù)我們調查，目前，美國最大20家工業(yè)公司中的19家，日本最大20家工業(yè)公司中的19家，德國最大10家工業(yè)公司中的9家均已在華投資。 中國改革開放以來，特別是1993年以來，世界著名跨國公司紛紛投資中國，在中國展開了大規(guī)模、系統(tǒng)化的投資。 可以預見，在世紀之交跨國公司的戰(zhàn)略調整與購并必將極大地改變全球競爭格局和競爭規(guī)則。而1998年全球購并的規(guī)模比創(chuàng)記錄的1997年又增加約50% 。5年之中無論購并案件數(shù)還是涉及金額均翻了一番。 1990年，全球購并案件11300次，涉及金額約4000億美元。 12月1日，德意志銀行宣布成功地收購美國第八大銀行信孚銀行 如果說，戰(zhàn)略調整和業(yè)務重組是跨國公司之間收購兼并的基本原因，那么，收購兼并則進一步推動了跨國公司的戰(zhàn)略調整和業(yè)務重組。 6月德國大眾和寶馬公司協(xié)議收購英國勞斯萊斯公司。 4月13日美國第一銀行與第一芝加哥銀行合并，涉及金額290億美元。 4月6日，美國旅行者集團與花旗銀行合并。一些跨國公司被迫改組，一些跨國公司乘機收購。戰(zhàn)略收購和兼并是實現(xiàn)技術更新和轉移的重要方式。通過戰(zhàn)略收購和合并成為跨國公司進入全球其他市場、擴大競爭優(yōu)勢的主要方式。 推動跨國公司間購并風起云涌的客觀原因是： 1）隨著經(jīng)濟全球化和全球市場逐步形成，企業(yè)競爭范圍從一個國家或地區(qū)擴大到全球市場。 三、跨國公司的全球收購和兼并 戰(zhàn)略調整和業(yè)務重組是跨國公司之間收購兼并的基本原因，收購兼并則進一步推動了跨國公司的戰(zhàn)略調整和業(yè)務重組。過去作為日本企業(yè)優(yōu)點的“終身雇傭”制和“年功序列”制已經(jīng)不適應新的國際競爭形勢，必須改變。增加企業(yè)財務透明度、實行美國式的聯(lián)結結算（合并報表）、注重公司的市場價值。歐姆龍公司也打算進行同樣的改革。索尼公司把董事會成員減少到10人，引進3名公司外董事。由于日本目前沒有“控股公司法”，這些公司把目前的改革作為走向控股公司的過渡階段。其目標是在總公司下面按照不同業(yè)務組建8個分公司，分公司獨立經(jīng)營，獨立核算；總公司負責全公司戰(zhàn)略管理。 第四，進行企業(yè)管理結構的改革。豐田汽車公司1995年制定了以“推進本地化”、“擴大進口”為代表的“新國際商業(yè)活動計劃”。過去日本公司多進行大規(guī)模多元化經(jīng)營，現(xiàn)在許多企業(yè)對原有業(yè)務進行選擇和集中，突出有競爭力的主營業(yè)務，特別注重發(fā)展公司內服務業(yè)，重視軟件產(chǎn)品和“解決方案”（solution）。索尼公司現(xiàn)在把股東、員工和客戶三者利益擺在同等重要的地位。日本企業(yè)改革內容包括： 首先，調整企業(yè)經(jīng)營目的。東亞金融危機充分暴露了日本企業(yè)的問題。1999年3月9日，該公司宣布進行新的結構調整，%, 達到近11000日元。公司堅持把音視產(chǎn)品領域作為主營業(yè)務，積極推進軟件產(chǎn)品和硬件產(chǎn)品結合的系統(tǒng)產(chǎn)品，并且不斷調整企業(yè)經(jīng)營管理結構，引進外部董事，因此形成了富有活力的高度全球化經(jīng)營的體制（3/4的生產(chǎn)和員工均在日本以外的國家）。 90年代末，開始調整和改革的日本企業(yè) 美歐公司進行改革時，少數(shù)日本公司也開始進行戰(zhàn)略調整和業(yè)務重組。 韓國的做法也是借鑒于歐美。但菲利蒲公司在中國投資這么多年，進行了近二十個項目，投資還不到10億美元。但最近它收購了韓國的第一人壽保險，投資達10億美元。 韓國金大中上臺后，對外資外債問題做了根本的調整，鼓勵產(chǎn)業(yè)投資和外商直接投資，實行7免3減政策，放寬了服務業(yè)對外商投資的限制。 三星、現(xiàn)代、大宇、LG 和鮮京5大集團整改分為3個階段 第一階段，壓縮經(jīng)營領域，突出主營業(yè)務（原來幾十個經(jīng)營業(yè)務現(xiàn)在集中于45個，交叉項目加以合并、互換） 第二階段，分解集團，主營業(yè)務公司獨立經(jīng)營，比如說三星的“電子” 獨立經(jīng)營；LG的化學、電子獨立經(jīng)營；三星、LG設在中國的總部撤銷。1998年初以來，韓國政府積極干預企業(yè)的戰(zhàn)略重組，行政手段、經(jīng)濟手段一起上。 韓國金融體制乃至經(jīng)濟體制存在的嚴重問題導致企業(yè)集團高成本低效率擴張，國際競爭力削弱。凡是外資外債比低的國家在1997年的金融危機中都陷得比較深；反之，外資外債比高的國家陷得不深。國家的戰(zhàn)略是寧可借外債，也不愿意讓外國人直接投資。曾有人批評中國政府說大量引進外資是不對的，說韓國并沒有引進大量外商直接投資，但經(jīng)濟運行很好，集團發(fā)展很快。一般來說，信息時代，競爭激烈，產(chǎn)品換代迅速，如果什么都想干，由于能力有限，這些企業(yè)的主營業(yè)務就不突出，核心競爭力就不強。這些被韓國大企業(yè)忽略了。 但是我覺得韓國企業(yè)忽略了基本的一點：90年代的挑戰(zhàn)不光是全球化，還有信息化的問題。從此以后，在中國進行了大規(guī)模投資，現(xiàn)在三星集團在中國的投資已達到20億美元，超過很多歐美公司。三星集團1993年8月在德國法蘭克福舉行了高層管理人員的決策會議。 德國企業(yè)戰(zhàn)略調整和改革的主要內容是： 旨在增值的企業(yè)經(jīng)營管理目標：為股東提供適當?shù)睦麧?；為顧客提供有吸引力的產(chǎn)品與服務；為員工提供優(yōu)厚的和有保障的工作職位； 經(jīng)營業(yè)務重組，集中力量開展具備優(yōu)勢的業(yè)務； 組織結構重組，形成戰(zhàn)略管理控股的公司總部和法律上獨立的運營公司； 戰(zhàn)略聯(lián)盟與合并（收購和兼并）實現(xiàn)重組 ； 財會制度改革，引進美國式財務報表。（編者注：日前日本興業(yè)、第一勸業(yè)與富士三大銀行結盟后，資產(chǎn)超過德意志銀行，列居世界第一。如最大的工業(yè)購并——戴姆勒與克萊斯勒合并中，是德國的企業(yè)主動去購并的。德國企業(yè)戰(zhàn)略調整和改革的許多方面與美國一樣，德國企業(yè)的競爭力最近也非常引人注目。 4）西門子（SIEMENS） 西門子也進行了一些改革，但是不夠得力。 3）赫司特（HOECHST） 赫司特1994年的重組包括：組織結構重組，形成戰(zhàn)略管理控股和法律上獨立的運營公司；經(jīng)營業(yè)務重組，集中力量開展具備優(yōu)勢的業(yè)務（退出工業(yè)化工，塑造生命科學業(yè)務）；通過收購和兼并實現(xiàn)重組，1998年12月與羅納普朗克公司合并各自的生命科學行業(yè)，成立名為Aventis，銷售額達到200億美元的行業(yè)領先集團。公司決定，將現(xiàn)在的平臺數(shù)量縮減為4個，從而顯著減少零部件的多樣性，從根本上增加產(chǎn)量。因此，VW著手突出核心業(yè)務，將企業(yè)經(jīng)營集中于核心業(yè)務的全過程，使企業(yè)對于市場變化的反應時間明顯縮短并且使整個過程得到簡化。為了在最成功的汽車工業(yè)企業(yè)中占有一席之地，僅僅在本國市場成功是遠遠不夠的了。 2）大眾汽車（VW） VW（大眾）曾賣過電腦，后來發(fā)現(xiàn)電腦并不是大眾的強項，就收縮業(yè)務，專注于汽車行業(yè)，實行汽車行業(yè)內部多元化，從平民轎車發(fā)展到高檔轎車，如收購兼并勞斯來斯公司。調整領導結構，更為接近顧客和更為靈活地接受挑戰(zhàn)。典型的有： 1）戴姆勒奔馳公司（DBAG）DBAG發(fā)現(xiàn)自己的核心競爭力在轎車上，盡管DBAG賣過電器及其它產(chǎn)品，但是它80%的利潤來自于奔馳轎車，現(xiàn)在的總裁在奔馳公司內部進行了大張旗鼓的改革，突出核心業(yè)務，精力集中于交通運輸領域（航天、航空、軌道、汽車），非強項的賣掉或合資。這是一種企業(yè)為適應國際競爭，適應信息經(jīng)濟發(fā)展而進行的主動改革。 企業(yè)業(yè)務重組： 突出核心業(yè)務，發(fā)展相關多元化業(yè)務。 由此可見，美國跨國公司的戰(zhàn)略調整、業(yè)務重組和機構改革的原則是： 企業(yè)經(jīng)營目標： 首先為股東贏利，不斷提高資產(chǎn)收益率。原來半年報告一次報表，現(xiàn)在一個季度報告一次，使股東了解真實的經(jīng)營情況，如果老總辦事不得力，股東就會解雇他。股東與員工利益結合；組織機構更加以獨立業(yè)務部門為核心；核心管理體系變得更小更簡單；業(yè)務決策基于從短期和長期為股東創(chuàng)造價值；經(jīng)營策略著眼于全球性的盈利性增長。 5）杜邦DU PONT 1992年—1995年，“通過降低成本創(chuàng)造價值”：減少員工降低成本：高層減40 80%，員工25%；減少層級加快反應：如取消化纖部，加強該部獨立業(yè)務部門，貼近消費者。”在戰(zhàn)略調整后，惠普公司的企業(yè)目標改變?yōu)椋骸皠?chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進步，并且從本質上改善個人及組織的效能。UTC的調整比較快。 3）聯(lián)合技術公司UTC 美國聯(lián)合技術公司（UTC）在80年代末意識到要“軍轉民”。從1993年到1997年，IBM 公司精簡員工近20萬人。 這樣IBM不僅提供硬件和軟件，還提供解決方案，即提供配套的電腦、軟件、中央服務器等，一系列配套的產(chǎn)品更有競爭力。1995年，IBM公司成立獨立的軟件系統(tǒng)部門并且斥資35億美元收購蓮花發(fā)展公司；1996年，IBM公司又買下Tivoli公司。因此，過去IBM公司沒有獨立的軟件部門，軟件部門從屬于硬件部門的狀況必須加以改變。IBM總裁郭士納先生認為，IBM公司既不是軟件公司，也不是硬件公司，而是為客戶提供解決方案的公司。就下決心調整產(chǎn)業(yè)結構，將經(jīng)營重點由硬件轉移到軟件和解決方案，加強軟件部門，收購一些軟件公司。IBM很快就總結出一點：這個時代，硬件不賺錢，軟件賺錢。今年被微軟（市值4000多億美元）超過。另外，GE的一個金融服務公司也賺了大錢。GE生產(chǎn)的飛機發(fā)動機占世界飛機發(fā)動機市場的40——50%，市場占有率已經(jīng)很高了，但是別的廠家也