【正文】 掛現(xiàn)象，渠道已經(jīng)陷入了危機(jī)之中。農(nóng)夫山泉非常重視產(chǎn)品策劃和零售終端建設(shè)，對銷售和經(jīng)銷商渠道建設(shè)卻不太在行。運(yùn)輸半徑太長，運(yùn)輸、銷售成本比競爭對手高出許多。主要原因在于4月～6月份當(dāng)瓶裝水消費(fèi)高峰來臨之時(shí)，農(nóng)夫山泉天然水卻由于運(yùn)輸瓶頸，供求缺口比較嚴(yán)重，一些區(qū)域經(jīng)銷商無貨可賣，損失不少銷量，而農(nóng)夫山泉停止生產(chǎn)純凈水，拱手讓出一塊銷量；8月，當(dāng)產(chǎn)能提升時(shí)，農(nóng)夫山泉貿(mào)然大幅度降價(jià)，即傷害品牌形象又損失利潤，而且由于自身價(jià)格管理體系的不完善，在多數(shù)零售店，店主并沒有同步降價(jià)，使農(nóng)夫山泉無法達(dá)到通過“價(jià)格需求彈性”來大幅提升銷售額的目的。更重要的是，“農(nóng)夫山泉”贏了嘴仗輸了身體，其高超的營銷策劃并沒帶來業(yè)績的大幅提高。此后的事實(shí)也說明，盡管養(yǎng)生堂此舉使“農(nóng)夫山泉”一夜之間成名，但其最初“消滅”純凈水市場尤其是“一擊而中”打垮娃哈哈的想法，不僅沒有實(shí)現(xiàn)，反而助了娃哈哈一臂之力。 但他同時(shí)又說，市場是很大的，宣傳產(chǎn)品可以從產(chǎn)品差異性入手，未必要置人于死地，爭取多贏才是上策。策劃人許喜林肯定海南養(yǎng)生堂的這種做法是個(gè)好的策劃。 在品牌變身的過程中，農(nóng)夫山泉采用了“品牌突變”的策略，通過突然發(fā)起的“水戰(zhàn)”將自己與競爭品牌進(jìn)行區(qū)隔，由品牌競爭向品類競爭轉(zhuǎn)化。 但是，它相對高的價(jià)格阻擋了理性消費(fèi)者的選購欲望，而在水產(chǎn)品前娃哈哈、樂百氏兩大品牌的影響力和眾多純水企業(yè)的競爭下，一般的試用者對農(nóng)夫山泉品牌忠誠度明顯不夠。從品牌傳播的角度看，農(nóng)夫山泉成功實(shí)現(xiàn)了與純凈水的分離，與天然水建立了關(guān)聯(lián)，完成了一次品牌的“變身”。不必懷疑，就環(huán)環(huán)相扣的策劃案本身效果而言，農(nóng)夫山泉是成功的，相關(guān)調(diào)查表明，2000年中，全國范圍內(nèi)農(nóng)夫山泉的知名度迅速提高，純凈水和天然水（礦泉水）的消費(fèi)比例已由事件前的8∶2演變?yōu)?∶3（AC尼爾森零售調(diào)研數(shù)據(jù)），農(nóng)夫山泉也成為天然水（礦泉水）類別中第一提及品牌。 資源之一即水源，早在1996年該公司即與當(dāng)?shù)卣炇鸷贤碛星u湖二十年獨(dú)家開發(fā)權(quán)。無論輿論和同行如何評價(jià)，農(nóng)夫山泉此次的策劃活動(dòng)可謂取得了預(yù)期的轟動(dòng)效應(yīng)，他們將矛頭直指純凈水，雖然停止純凈水的生產(chǎn)會(huì)給企業(yè)帶來一定的損失，但也有積極的一面。 他認(rèn)為農(nóng)夫山泉此次公布的“研究成果”是在國內(nèi)礦泉水（天然水）發(fā)展日漸衰落時(shí)誤導(dǎo)和混淆大眾視聽。南京一水廠負(fù)責(zé)人認(rèn)為，不排除這是農(nóng)夫山泉商業(yè)上的一項(xiàng)炒作。為何農(nóng)夫山泉在一夜之間突然宣布不再生產(chǎn)一瓶純凈水產(chǎn)品呢？ 11月7日，養(yǎng)生堂公司撤回對娃哈哈的起訴。 案由是養(yǎng)生堂公司刻意隱瞞其水源污染的情況，剝奪了消費(fèi)者的知情權(quán)，要求退還自己購買的3箱農(nóng)夫山泉的貨款并雙倍賠償計(jì)252元，以及精神損失費(fèi)5萬元。幾天后，養(yǎng)生堂公司副總裁江民繁在南京舉行的新聞發(fā)布會(huì)上表示，“這里面大有名堂”、“這絕對是一場陰謀”。6月16日起，南京各家媒體紛紛報(bào)道說，日前當(dāng)?shù)氐囊晃粭钚障壬谝患倚〉曩徺I的一瓶農(nóng)夫山泉中，喝出了12條已經(jīng)泡漲了的蛆蟲，令他及妻子飽受驚嚇。 叫板、對壘，精彩的賣點(diǎn)沒完沒了。 養(yǎng)生堂公司一位負(fù)責(zé)人接受北京媒體采訪時(shí)表示，不怕純凈水企業(yè)的聯(lián)合申訴，而且“事情鬧得越大越好”。廣東省輕工業(yè)協(xié)會(huì)瓶裝飲用水專業(yè)分會(huì)更是發(fā)出《緊急通知》，指出“這又是該企業(yè)（農(nóng)夫山泉）安排的另一個(gè)損人利己的商業(yè)詭計(jì)”，要求會(huì)員單位自覺抵制這次會(huì)議。6月15日，意猶未盡的養(yǎng)生堂公司再下廣州，并在當(dāng)?shù)孛襟w刊登了“以水代酒，愿與‘農(nóng)夫’把樽乎？”的邀約廣告。 富有戲劇性的是，養(yǎng)生堂公司6月8日在杭州出版的《都市快報(bào)》頭版下方刊登通欄廣告，稱“有朋自遠(yuǎn)方來不亦樂乎——?dú)g迎各地來杭記者訪問‘農(nóng)夫山泉天然水’千島湖兩大水廠”。 6月7日、8日，中國飲料工業(yè)協(xié)會(huì)及全國18個(gè)省市的69家純凈水企業(yè)云集杭州西郊的浙江賓館?！?6月4日，娃哈哈公司向各地純凈水協(xié)會(huì)及生產(chǎn)廠家遍撒“英雄帖”，發(fā)出了關(guān)于召開維護(hù)純凈水行業(yè)健康發(fā)展研討會(huì)的邀請函。 但群龍無首怎么行？必須有人登高一呼，號令天下。高潮出現(xiàn)在6月。 5月30日，廣東“水師”向“農(nóng)夫”開炮。 農(nóng)夫山泉此舉引起軒然大波，以娃哈哈、樂百氏等為代表的全國各地?cái)?shù)百家純凈水企業(yè)與農(nóng)夫山泉針鋒相對，展開了一場沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“水戰(zhàn)”，引起媒體和社會(huì)的極大關(guān)注。 農(nóng)夫山泉此次策劃可謂一氣呵成，“天衣無縫”。 而海南養(yǎng)生堂從海南搬回杭州后，最大的動(dòng)作是向同城中的娃哈哈發(fā)出的“純凈水”挑戰(zhàn)。 據(jù)分析，他殺回杭州的原因不外乎兩點(diǎn)：一是摸得準(zhǔn)這片土地的地氣，可謂知根知底；二是養(yǎng)生堂準(zhǔn)備介入利潤豐厚的飲用水行業(yè)，而杭州是水市場各路英雄云集的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。朵而膠囊、農(nóng)夫山泉、清嘴含片、成長快樂兒童維生素咀嚼片，一發(fā)不可收。一種說法是其間他曾做過娃哈哈兒童營養(yǎng)液的海南經(jīng)銷商。海南建省的1988年，他突然從浙報(bào)大院消失，“下?！钡顷懙牡攸c(diǎn)正是幾千公里外的海南。據(jù)了解。其總策劃就是公司總裁鐘目炎目炎。應(yīng)該說，整個(gè)90年代，在無數(shù)中國企業(yè)的沉浮興衰中，養(yǎng)生堂以富有溫情和濃郁人文氣息的品牌塑造迅速崛起，相關(guān)產(chǎn)品走俏市場，勾勒出了一道可圈可點(diǎn)的獨(dú)特的風(fēng)景線。在飲料食品業(yè)，養(yǎng)生堂可以說以“營銷”和“策劃”獨(dú)步天下，其風(fēng)頭蓋過娃哈哈和樂百氏。 而海南養(yǎng)生堂明顯就屬于“另類”。 除了樂百氏之外，在中國本土企業(yè)中，與娃哈哈算得上對手的，還有海南養(yǎng)生堂和深圳健力寶。博弈之道(1)娃哈哈隱晦地給自己造勢，想要“托管”樂百氏的意圖很明顯——參與管理，但暫時(shí)不參與資本重組。三是娃哈哈不介入樂百氏的資本重組，只接手對方的管理或是以某種戰(zhàn)略同盟的方式，參與協(xié)調(diào)理順雙方的營銷策略和體系。二、娃哈哈直接進(jìn)入樂百氏持有一定比例的股份，也就是所謂的并購樂百氏。這位據(jù)稱長期跟蹤研究娃哈哈的專家認(rèn)為，從多方面看，娃哈哈與樂百氏某種方式的聯(lián)姻，應(yīng)該有廣闊的想象空間。爭論更多的來自接手的方式。就算達(dá)能了解樂百氏，由于達(dá)能系在中國有諸多企業(yè)，堂堂中國區(qū)總裁又何來精力專心打理樂百氏？ 但是，如果達(dá)能主動(dòng)找到娃哈哈談判呢？眾所周知，買主為了壓價(jià)，絕對不會(huì)把商品夸得天花亂墜，只會(huì)貶得一無是處。新增加十幾個(gè)億的銷售額，我只要多幾百個(gè)人就能干到——為什么要９０００多人來做？而且，樂百氏的產(chǎn)品品種少，生產(chǎn)線也不如娃哈哈先進(jìn)，并購樂百氏還不如新建工廠劃算。有人猜想這是娃哈哈在講價(jià)錢，因?yàn)檫€有蛛絲馬跡傳遞出這樣的意圖——娃哈哈可以參與管理，但暫時(shí)不參與資本重組。在外人看來，接手樂百氏對娃哈哈大有好處，一個(gè)強(qiáng)大對手消于無形，又平添一個(gè)知名品牌。 人們紛紛把猜測的目光投向了娃哈哈：娃哈哈會(huì)不會(huì)入主并購樂百氏？畢竟市場競爭激烈，樂百氏如果在別人手里“振興”，又會(huì)掀起一場同門相殘的戰(zhàn)爭。在資本為王的時(shí)代，爭斗了10來年的娃哈哈和樂百氏最終在達(dá)能的旗下握手言歡，兩家間的競爭雖然還有，但是策略已有不同，關(guān)系也隨之變得微妙起來。在達(dá)能圖謀打理中國水市場，并且希望能夠與可口可樂和百事可樂抗衡的時(shí)候，管理者與所有者發(fā)生分歧，誰該聽誰的一望便知，最終出局的必然是管理者，盡管何伯權(quán)是樂百氏的創(chuàng)業(yè)者。在利潤最大化的追求面前，資本的諾言是有條件的。但這一承諾僅僅一年后便守不住了。在娃哈哈與樂百氏身上，今天的人們看到了資本力量下的取舍。何伯權(quán)黯然離開了樂百氏的指揮臺(tái)，心中的痛楚可想而知。 三是規(guī)章制度的缺陷。比如，給一個(gè)分公司下達(dá)1000萬元的銷售任務(wù)，他們只要把心思稍微放在水或者果奶上面，就可以輕松完成，而如果把精力放在茶飲料上面，取得的銷售額可能只有300萬元。所以，樂百氏把果奶做到全國第一以后，就逐漸開發(fā)后面的階梯產(chǎn)品，水、茶、果凍等一個(gè)個(gè)產(chǎn)品先后冒出來。當(dāng)時(shí)樂百氏的果奶和水在市場上供不應(yīng)求，我們是在這個(gè)基礎(chǔ)上推出茶飲料的。那時(shí)候茶飲料在中國市場還處于啟蒙階段，必須花大力氣去推廣，結(jié)果是事倍功半。而在當(dāng)時(shí)，樂百氏也準(zhǔn)備上碳酸飲料項(xiàng)目，甚至連產(chǎn)品的名字都已經(jīng)想好了，叫“今日可樂”，但很可惜，最后樂百氏放棄了它，而選擇了茶飲料。最為懊悔的是錯(cuò)失了新產(chǎn)品占領(lǐng)市場的良機(jī)。 娃哈哈在浙江市場的銷售額占到它的總銷售額的10％以上，而樂百氏在廣東市場上的銷售額只夠娃哈哈在本省市場這個(gè)比例的零頭。第三是在占領(lǐng)市場地域的策略上。 娃哈哈比樂百氏更早幾年選擇了中央電視臺(tái)做廣告，而廣東人普遍不看中央臺(tái)，我們雖然投入了幾億元的廣告費(fèi)，卻沒有認(rèn)識(shí)到中央電視臺(tái)廣告的威力和農(nóng)村市場的廣闊，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)其中的玄機(jī)時(shí)，已經(jīng)為時(shí)過晚。 娃哈哈與達(dá)能的合資搞得早，合資后它們手里有了錢，拓展業(yè)務(wù)自然游刃有余，而樂百氏卻在許多年之后的去年才走上這條路。 然而，1998年以后業(yè)績的增長卻出現(xiàn)了徘徊，樂百氏品牌力、產(chǎn)品力、行動(dòng)力、執(zhí)行力乃至整個(gè)企業(yè)的活力都出現(xiàn)了危機(jī)，除桶裝水以外，全線受挫。 隨后，我們不惜一切代價(jià)推廣、做大，在短短幾年中投入3億多元廣告費(fèi)，企業(yè)快速發(fā)展，不斷創(chuàng)造奇跡。2001年10月前后，國內(nèi)網(wǎng)站突然廣為轉(zhuǎn)貼一份由何伯權(quán)署名的文章，自陳樂百氏與娃哈哈競爭中的四大失誤，此時(shí)的何伯權(quán)已做好了退出樂百氏的準(zhǔn)備。 對何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)者來說，從樂百氏決定與達(dá)能合資的第一天起，他們的角色就有了根本性的轉(zhuǎn)變，從原來單純的創(chuàng)業(yè)型老板變成了股東兼職業(yè)經(jīng)理人。 達(dá)能方面希望慢慢動(dòng)，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。至于其中最重要的問題——壓力是否來自達(dá)能？何伯權(quán)否認(rèn)了這種說法，他說，事實(shí)上，達(dá)能并不希望樂百氏這樣做，他們認(rèn)為原來的五人團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不錯(cuò)，沒有必要采取大的動(dòng)作。同時(shí)減少了中間層，集團(tuán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的五人會(huì)議，變?yōu)橐粋€(gè)總裁和十四個(gè)總經(jīng)理，成為一個(gè)更加扁平化的組織架構(gòu)。改革后，樂百氏采用了事業(yè)部制的架構(gòu)：在總裁之下設(shè)五個(gè)事業(yè)部、八個(gè)職能部門和一個(gè)銷售總部。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒人下工夫，這對新產(chǎn)品成熟非常不利。2001年，在合資一年之后，樂百氏進(jìn)行了一次至為關(guān)鍵的組織結(jié)構(gòu)變革。何伯權(quán)本來寄希望于與達(dá)能的合資來迅速提升樂百氏的業(yè)績。 與此同時(shí)，競爭對手娃哈哈的增長卻是樂百氏的好幾倍，兩者之間的差距迅速拉大。何伯權(quán)后來曾對人說，沒有上今日可樂成為他“最懊悔的一件事”。在碳酸飲料市場，非?？蓸芬呀?jīng)形成同兩樂三分天下之勢，也已經(jīng)成為娃哈哈的支柱性產(chǎn)品以及主要利潤來源。營銷消耗戰(zhàn)(3)與此相反，樂百氏的老競爭對手娃哈哈在1998年進(jìn)入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非常可樂”。 于是，“今日可樂”胎死腹中。 這份厚厚的藍(lán)皮報(bào)告的核心是——造就一個(gè)中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 雙方很快達(dá)成了合作協(xié)議，由麥肯錫來為樂百氏做戰(zhàn)略咨詢和發(fā)展規(guī)劃。但是，鑒于可口可樂與百事可樂在全球碳酸飲料的強(qiáng)勢地位，樂百氏的決策者們對是否上這個(gè)可樂項(xiàng)目有些猶豫不決。 何伯權(quán)甚至連產(chǎn)品的名字都已經(jīng)想好了，叫“今日可樂”。在取得如此輝煌業(yè)績的同時(shí)，何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)等五位創(chuàng)業(yè)元老也在思考著樂百氏未來的利潤增長點(diǎn)和發(fā)展方向。此時(shí)的樂百氏正處于發(fā)展的巔峰。 1997年，麥肯錫決定加大本土客戶的開拓力度。樂百氏一向是一家善于使用傳媒力量的企業(yè)，從1989年創(chuàng)辦到1992年改名今日集團(tuán)，再到1997年收購樂百氏商標(biāo)、2000年成立樂百氏集團(tuán)，其間公司運(yùn)作了一系列商業(yè)策劃活動(dòng)，它的許多手法入選了哈佛教案。 于是，由此引發(fā)的新聞炒作熱潮一直持續(xù)了相當(dāng)長的時(shí)間。1998年4月，一條爆炸性的消息在各大媒體和企業(yè)之間傳開：樂百氏花1200萬元請“洋顧問”麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢。 這一年，宗慶后氣貫長虹地推出“非常可樂”，一舉攻下兩樂的空白市場，獲得巨大成功。 今后，尊重出資人權(quán)利，承認(rèn)大股東的利益，遵守國際游戲規(guī)則，必將成為我國企業(yè)界的發(fā)展方向。對于中國的企業(yè)家來說，屈服于資本的意志，是一種新鮮的痛苦。 樂百氏從名不見經(jīng)傳到紅極一時(shí)，也經(jīng)歷過市場的錘煉，它未嘗不知道放棄資本控制權(quán)的厲害。 反觀樂百氏，當(dāng)初合資時(shí)也試圖翻版娃哈哈模式，由達(dá)能做出兩點(diǎn)承諾：一，維持樂百氏品牌不變；二，樂百氏經(jīng)營班底不變。 在引進(jìn)大量寶貴外資的同時(shí)，宗慶后始終沒有放棄“三個(gè)堅(jiān)持”：一是堅(jiān)持合資不合品牌，而且合資公司使用娃哈哈品牌必須有償付費(fèi)；二是堅(jiān)持“娃哈哈”全權(quán)經(jīng)營，至今達(dá)能已投資一億多美元，但沒有派一個(gè)人進(jìn)入管理層；三是堅(jiān)持凡合資企業(yè)中無論在職或退休員工不丟棄一個(gè)人，全盤接收?！皟?nèi)資”不力，只好尋求外資做“后臺(tái)”，樂百氏的合資故事也就不足為奇了。這種“后臺(tái)”，其實(shí)就是健康的、有效率的資本市場。 如果沒有資金實(shí)力，企業(yè)是輸不起的，除非你永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)誤。無形資產(chǎn)呢，評估10億元可能只貸給你1000萬元。因?yàn)橹袊形唇⒄嬲男庞脵C(jī)制，要借錢先得抵押，或以股票質(zhì)押。按照現(xiàn)在的狀況，奔波兩三年，還可能是白忙一場；另一方面，目前國內(nèi)證券市場極不規(guī)范，股市波動(dòng)不直接反映大的經(jīng)濟(jì)形勢和企業(yè)的經(jīng)營狀況，企業(yè)為了應(yīng)對股市的升升降降，要耗費(fèi)大量精力，可能企業(yè)會(huì)馳心旁騖，把主要精力不再放在經(jīng)營發(fā)展的焦點(diǎn)上了。對于上市，大家都往這條船上擠，很難得到機(jī)會(huì)。何伯權(quán)說： 如果樂百氏上市發(fā)行股票，相信會(huì)吸引許多投資者。在廣東的民營企業(yè)中，樂百氏以善于學(xué)習(xí)、強(qiáng)勢營銷和團(tuán)隊(duì)精神馳名珠江三角洲?！?由于達(dá)能是兩方的控股大股東，出于利益上的考慮，他會(huì)敦促雙方避免惡性競爭，兩者將從競爭走向競合。 何伯權(quán)似乎受到了娃哈哈模式的啟發(fā)，在與達(dá)能的合資中采取了相似的方式。 據(jù)媒體報(bào)道，宗慶后曾規(guī)勸一直奉行穩(wěn)健財(cái)務(wù)路線的何伯權(quán)，“不要怕，讓他們(指外資企業(yè))進(jìn)來。 樂百氏選擇這個(gè)伙伴，管理、技術(shù)、營銷上可借他山之石。合資的好處是顯而易見的，從獲利開始，33%的所得稅免兩年，第三年減半。 據(jù)說，另一家國際食品業(yè)巨子雀巢開價(jià)更高，但要求擁有樂百氏的商標(biāo)。 與達(dá)能合資的公司，是原企業(yè)剝離出乳酸奶與水這塊資產(chǎn)，雖由達(dá)能控股，但商標(biāo)仍歸原有企業(yè)，授權(quán)合資公司有償使用。 即使不考慮匯率風(fēng)險(xiǎn)，到那時(shí)企