【正文】 價(jià)值增加了，對(duì)于通路的穩(wěn)定性大有裨益，絕對(duì)是利大于弊。而汽車運(yùn)輸?shù)脑捒梢砸徊降轿?，表現(xiàn)在服務(wù)上就會(huì)很及時(shí)，經(jīng)銷商不但節(jié)省了大筆資金，而且認(rèn)為通路服務(wù)及時(shí)，提高了經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。因?yàn)槠\(yùn)可以送到終端貨架和二批商的倉(cāng)庫(kù)，不但效率高，而且大大節(jié)約經(jīng)銷商的占用資金。在物流配送這一塊，農(nóng)夫山泉和娃哈哈還是有區(qū)別的。 農(nóng)夫山泉所暴露出的通路短板，業(yè)內(nèi)曾經(jīng)有一句話來(lái)形容：上半身嘴硬，下半身腿軟。這種大代理商模式不同于娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式，渠道控制的力量沒(méi)有達(dá)到二批商，更別提終端了，所以二批商的利益難保證。運(yùn)輸成本的降低，才能大大增加利潤(rùn)空間。據(jù)農(nóng)夫山泉總裁助理鄭波介紹，靖宇新廠投資477個(gè)億，一共有4條礦泉水生產(chǎn)線，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力是14億瓶水。劉顆就是在此時(shí)進(jìn)入養(yǎng)生堂任職水業(yè)銷售總監(jiān)的。最大的問(wèn)題是，有些地區(qū)甚至出現(xiàn)了批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格的倒掛現(xiàn)象，渠道已經(jīng)陷入了危機(jī)之中。運(yùn)輸半徑太長(zhǎng)，運(yùn)輸、銷售成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出許多。更重要的是，“農(nóng)夫山泉”贏了嘴仗輸了身體，其高超的營(yíng)銷策劃并沒(méi)帶來(lái)業(yè)績(jī)的大幅提高。但他同時(shí)又說(shuō)，市場(chǎng)是很大的，宣傳產(chǎn)品可以從產(chǎn)品差異性入手，未必要置人于死地，爭(zhēng)取多贏才是上策。在品牌變身的過(guò)程中，農(nóng)夫山泉采用了“品牌突變”的策略，通過(guò)突然發(fā)起的“水戰(zhàn)”將自己與競(jìng)爭(zhēng)品牌進(jìn)行區(qū)隔，由品牌競(jìng)爭(zhēng)向品類競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化。 從品牌傳播的角度看，農(nóng)夫山泉成功實(shí)現(xiàn)了與純凈水的分離，與天然水建立了關(guān)聯(lián)，完成了一次品牌的“變身”。資源之一即水源，早在1996年該公司即與當(dāng)?shù)卣炇鸷贤碛星u湖二十年獨(dú)家開(kāi)發(fā)權(quán)。他認(rèn)為農(nóng)夫山泉此次公布的“研究成果”是在國(guó)內(nèi)礦泉水（天然水）發(fā)展日漸衰落時(shí)誤導(dǎo)和混淆大眾視聽(tīng)。11月7日，養(yǎng)生堂公司撤回對(duì)娃哈哈的起訴。 幾天后，養(yǎng)生堂公司副總裁江民繁在南京舉行的新聞發(fā)布會(huì)上表示，“這里面大有名堂”、“這絕對(duì)是一場(chǎng)陰謀”。叫板、對(duì)壘，精彩的賣點(diǎn)沒(méi)完沒(méi)了。 廣東省輕工業(yè)協(xié)會(huì)瓶裝飲用水專業(yè)分會(huì)更是發(fā)出《緊急通知》，指出“這又是該企業(yè)（農(nóng)夫山泉）安排的另一個(gè)損人利己的商業(yè)詭計(jì)”，要求會(huì)員單位自覺(jué)抵制這次會(huì)議。富有戲劇性的是，養(yǎng)生堂公司6月8日在杭州出版的《都市快報(bào)》頭版下方刊登通欄廣告，稱“有朋自遠(yuǎn)方來(lái)不亦樂(lè)乎——?dú)g迎各地來(lái)杭記者訪問(wèn)‘農(nóng)夫山泉天然水’千島湖兩大水廠”。 6月4日，娃哈哈公司向各地純凈水協(xié)會(huì)及生產(chǎn)廠家遍撒“英雄帖”，發(fā)出了關(guān)于召開(kāi)維護(hù)純凈水行業(yè)健康發(fā)展研討會(huì)的邀請(qǐng)函。 高潮出現(xiàn)在6月。 農(nóng)夫山泉此舉引起軒然大波，以娃哈哈、樂(lè)百氏等為代表的全國(guó)各地?cái)?shù)百家純凈水企業(yè)與農(nóng)夫山泉針?shù)h相對(duì)，展開(kāi)了一場(chǎng)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“水戰(zhàn)”，引起媒體和社會(huì)的極大關(guān)注。 而海南養(yǎng)生堂從海南搬回杭州后，最大的動(dòng)作是向同城中的娃哈哈發(fā)出的“純凈水”挑戰(zhàn)。 朵而膠囊、農(nóng)夫山泉、清嘴含片、成長(zhǎng)快樂(lè)兒童維生素咀嚼片，一發(fā)不可收。海南建省的1988年，他突然從浙報(bào)大院消失，“下?！钡顷懙牡攸c(diǎn)正是幾千公里外的海南。其總策劃就是公司總裁鐘目炎目炎。在飲料食品業(yè)，養(yǎng)生堂可以說(shuō)以“營(yíng)銷”和“策劃”獨(dú)步天下，其風(fēng)頭蓋過(guò)娃哈哈和樂(lè)百氏。 除了樂(lè)百氏之外，在中國(guó)本土企業(yè)中，與娃哈哈算得上對(duì)手的，還有海南養(yǎng)生堂和深圳健力寶。博弈之道(1)三是娃哈哈不介入樂(lè)百氏的資本重組，只接手對(duì)方的管理或是以某種戰(zhàn)略同盟的方式，參與協(xié)調(diào)理順雙方的營(yíng)銷策略和體系。這位據(jù)稱長(zhǎng)期跟蹤研究娃哈哈的專家認(rèn)為，從多方面看，娃哈哈與樂(lè)百氏某種方式的聯(lián)姻，應(yīng)該有廣闊的想象空間。但是，如果達(dá)能主動(dòng)找到娃哈哈談判呢？眾所周知，買主為了壓價(jià)，絕對(duì)不會(huì)把商品夸得天花亂墜，只會(huì)貶得一無(wú)是處。有人猜想這是娃哈哈在講價(jià)錢，因?yàn)檫€有蛛絲馬跡傳遞出這樣的意圖——娃哈哈可以參與管理，但暫時(shí)不參與資本重組。人們紛紛把猜測(cè)的目光投向了娃哈哈：娃哈哈會(huì)不會(huì)入主并購(gòu)樂(lè)百氏？畢竟市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，樂(lè)百氏如果在別人手里“振興”，又會(huì)掀起一場(chǎng)同門相殘的戰(zhàn)爭(zhēng)。在達(dá)能圖謀打理中國(guó)水市場(chǎng)，并且希望能夠與可口可樂(lè)和百事可樂(lè)抗衡的時(shí)候，管理者與所有者發(fā)生分歧，誰(shuí)該聽(tīng)誰(shuí)的一望便知，最終出局的必然是管理者，盡管何伯權(quán)是樂(lè)百氏的創(chuàng)業(yè)者。但這一承諾僅僅一年后便守不住了。何伯權(quán)黯然離開(kāi)了樂(lè)百氏的指揮臺(tái)，心中的痛楚可想而知。 比如，給一個(gè)分公司下達(dá)1000萬(wàn)元的銷售任務(wù)，他們只要把心思稍微放在水或者果奶上面，就可以輕松完成，而如果把精力放在茶飲料上面，取得的銷售額可能只有300萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)樂(lè)百氏的果奶和水在市場(chǎng)上供不應(yīng)求，我們是在這個(gè)基礎(chǔ)上推出茶飲料的。而在當(dāng)時(shí)，樂(lè)百氏也準(zhǔn)備上碳酸飲料項(xiàng)目，甚至連產(chǎn)品的名字都已經(jīng)想好了，叫“今日可樂(lè)”，但很可惜，最后樂(lè)百氏放棄了它，而選擇了茶飲料。娃哈哈在浙江市場(chǎng)的銷售額占到它的總銷售額的10％以上，而樂(lè)百氏在廣東市場(chǎng)上的銷售額只夠娃哈哈在本省市場(chǎng)這個(gè)比例的零頭。娃哈哈比樂(lè)百氏更早幾年選擇了中央電視臺(tái)做廣告，而廣東人普遍不看中央臺(tái)，我們雖然投入了幾億元的廣告費(fèi)，卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)到中央電視臺(tái)廣告的威力和農(nóng)村市場(chǎng)的廣闊，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)其中的玄機(jī)時(shí)，已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚。 然而，1998年以后業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)卻出現(xiàn)了徘徊，樂(lè)百氏品牌力、產(chǎn)品力、行動(dòng)力、執(zhí)行力乃至整個(gè)企業(yè)的活力都出現(xiàn)了危機(jī)，除桶裝水以外，全線受挫。 2001年10月前后，國(guó)內(nèi)網(wǎng)站突然廣為轉(zhuǎn)貼一份由何伯權(quán)署名的文章，自陳樂(lè)百氏與娃哈哈競(jìng)爭(zhēng)中的四大失誤，此時(shí)的何伯權(quán)已做好了退出樂(lè)百氏的準(zhǔn)備。 達(dá)能方面希望慢慢動(dòng)，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。同時(shí)減少了中間層，集團(tuán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的五人會(huì)議，變?yōu)橐粋€(gè)總裁和十四個(gè)總經(jīng)理，成為一個(gè)更加扁平化的組織架構(gòu)。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒(méi)人下工夫，這對(duì)新產(chǎn)品成熟非常不利。何伯權(quán)本來(lái)寄希望于與達(dá)能的合資來(lái)迅速提升樂(lè)百氏的業(yè)績(jī)。 何伯權(quán)后來(lái)曾對(duì)人說(shuō)，沒(méi)有上今日可樂(lè)成為他“最懊悔的一件事”。與此相反，樂(lè)百氏的老競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈在1998年進(jìn)入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非常可樂(lè)”。 這份厚厚的藍(lán)皮報(bào)告的核心是——造就一個(gè)中國(guó)非碳酸飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 但是，鑒于可口可樂(lè)與百事可樂(lè)在全球碳酸飲料的強(qiáng)勢(shì)地位，樂(lè)百氏的決策者們對(duì)是否上這個(gè)可樂(lè)項(xiàng)目有些猶豫不決。 在取得如此輝煌業(yè)績(jī)的同時(shí)，何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)等五位創(chuàng)業(yè)元老也在思考著樂(lè)百氏未來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和發(fā)展方向。1997年，麥肯錫決定加大本土客戶的開(kāi)拓力度。于是，由此引發(fā)的新聞炒作熱潮一直持續(xù)了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。這一年，宗慶后氣貫長(zhǎng)虹地推出“非?？蓸?lè)”，一舉攻下兩樂(lè)的空白市場(chǎng)，獲得巨大成功。 對(duì)于中國(guó)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，屈服于資本的意志，是一種新鮮的痛苦。 反觀樂(lè)百氏，當(dāng)初合資時(shí)也試圖翻版娃哈哈模式，由達(dá)能做出兩點(diǎn)承諾：一，維持樂(lè)百氏品牌不變；二，樂(lè)百氏經(jīng)營(yíng)班底不變。 “內(nèi)資”不力，只好尋求外資做“后臺(tái)”，樂(lè)百氏的合資故事也就不足為奇了。如果沒(méi)有資金實(shí)力，企業(yè)是輸不起的，除非你永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)誤。因?yàn)橹袊?guó)尚未建立真正的信用機(jī)制，要借錢先得抵押，或以股票質(zhì)押。對(duì)于上市，大家都往這條船上擠，很難得到機(jī)會(huì)。何伯權(quán)說(shuō)： 在廣東的民營(yíng)企業(yè)中，樂(lè)百氏以善于學(xué)習(xí)、強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷和團(tuán)隊(duì)精神馳名珠江三角洲。” 何伯權(quán)似乎受到了娃哈哈模式的啟發(fā)，在與達(dá)能的合資中采取了相似的方式。 樂(lè)百氏選擇這個(gè)伙伴，管理、技術(shù)、營(yíng)銷上可借他山之石。據(jù)說(shuō)，另一家國(guó)際食品業(yè)巨子雀巢開(kāi)價(jià)更高，但要求擁有樂(lè)百氏的商標(biāo)。 即使不考慮匯率風(fēng)險(xiǎn)，到那時(shí)企業(yè)也會(huì)背上債務(wù)包袱，非常被動(dòng)。在向媒體宣布之前，何伯權(quán)將今日集團(tuán)改名為樂(lè)百氏，并買下了廣州國(guó)貿(mào)中心大廈中的三層，將公司的“大腦與神經(jīng)中樞”安置于此。為了表現(xiàn)誠(chéng)意，盡管“今日”從未表露過(guò)合作的意愿，但摩根公司每年都有三次左右的定期造訪。1999年3月，全球最大的投資銀行之一，摩根士丹利亞洲投資有限公司執(zhí)行董事保羅而樂(lè)百氏的年銷售額卻長(zhǎng)期徘徊在10多億元，差距開(kāi)始越拉越大。1996年是真正的分水嶺。 時(shí)至今日，娃哈哈在全國(guó)幾乎每個(gè)省都擁有了自己的生產(chǎn)基地，相比之下，何伯權(quán)的步線明顯慢了一拍，樂(lè)百氏在1997年才真正清醒過(guò)來(lái)。之后，在全國(guó)建立了60多家生產(chǎn)基地。而在這一點(diǎn)上，以“技巧”見(jiàn)長(zhǎng)的何伯權(quán)斗不過(guò)老謀深算的宗慶后。在這十年里，我們打的是“營(yíng)銷消耗戰(zhàn)”。他長(zhǎng)于識(shí)才、用才，重視聚才、育才。在與宗慶后的雙峰對(duì)峙過(guò)程中，作為樂(lè)百氏的掌門人，何伯權(quán)充分展現(xiàn)了自己的管理才華。 而長(zhǎng)期以來(lái)，非碳酸型飲料則始終以國(guó)內(nèi)的品牌占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，除了大量的地方品牌外，全國(guó)品牌中又以娃哈哈、樂(lè)百氏為非碳酸型飲料中的執(zhí)牛耳者，市場(chǎng)占有互為高下?！钡菬o(wú)論雙方打得多么激烈，自始至終都沒(méi)能升級(jí)到價(jià)格戰(zhàn)。比如，雙方都是以營(yíng)銷作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的中心，最高決策者都以主要的精力抓營(yíng)銷，與廣大經(jīng)銷商按照“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享”的運(yùn)行機(jī)制，共同構(gòu)筑了全國(guó)性暢通無(wú)阻的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。1996年，在全國(guó)乳酸奶市場(chǎng)趨于飽和的情況下，娃哈哈推出了市場(chǎng)前景看好的“我的眼里只有你”的新產(chǎn)品純凈水。 試飲成功后，同年6月1日上市，憑借優(yōu)異的品質(zhì)，乳酸奶很快就受到廣大少年兒童和家長(zhǎng)的青睞，消費(fèi)群體迅速擴(kuò)大，產(chǎn)品銷量與日劇增，持續(xù)供不應(yīng)求。娃哈哈與樂(lè)百氏的成功經(jīng)驗(yàn)，涉及到許多方面。 就像可口可樂(lè)與百事可樂(lè)是世界飲料業(yè)的雙子星座一樣，娃哈哈與樂(lè)百氏是中國(guó)本土飲料企業(yè)的雙子星座。對(duì)于娃哈哈與樂(lè)百氏的關(guān)系，宗慶后是這樣評(píng)價(jià)的： 為什么一個(gè)是行業(yè)老大，一個(gè)是行業(yè)老二，又都和同一家外資合資，娃哈哈、樂(lè)百氏卻走了不一樣的路？ 但合資的效果還未顯現(xiàn)，何伯權(quán)等5位樂(lè)百氏的締造者，卻不得不選擇了集體辭職的做法。何伯權(quán)：辭職的主要原因是，作為經(jīng)營(yíng)者，我們與控股方達(dá)能對(duì)公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)發(fā)生了嚴(yán)重的分歧，而公司今年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)亦沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，為尊重大股東的決定，同時(shí)也與董事會(huì)權(quán)衡了利弊，我們才作出了自動(dòng)辭職的選擇。記者：聽(tīng)到您和其他幾位創(chuàng)業(yè)者集體辭職的消息時(shí)，我們感到非常突然和吃驚，作為樂(lè)百氏的締造者，您為什么會(huì)選擇辭職？ 對(duì)于突然辭職，何伯權(quán)在回答記者時(shí)表現(xiàn)了充分的理智： 南北傳媒對(duì)此一陣爆炒的同時(shí)，紛紛把猜測(cè)的目光投向了中國(guó)飲料業(yè)龍頭老大娃哈哈：同樣作為法國(guó)達(dá)能集團(tuán)注入大量資金的企業(yè)，娃哈哈會(huì)不會(huì)早晚成為樂(lè)百氏第二，遭遇類似的命運(yùn)？出于娃哈哈擴(kuò)張的需要抑或達(dá)能整合中國(guó)投資布局的考慮，娃哈哈會(huì)不會(huì)入主并購(gòu)樂(lè)百氏？ 即使在2001年之后，雙方的競(jìng)爭(zhēng)也沒(méi)有因人員的變更而停止。而宗慶后希望從事的是一個(gè)長(zhǎng)線、健康的行業(yè)，一個(gè)可以有效施展個(gè)人才華的行業(yè)。宗慶后一炮在保健品市場(chǎng)打響后，并沒(méi)有在保健品市場(chǎng)深耕細(xì)作。 當(dāng)時(shí)，保健品行業(yè)的利潤(rùn)很高，利潤(rùn)也很誘人，我們按捺不住沖動(dòng)，便要去生產(chǎn)第39種營(yíng)養(yǎng)液。在上世紀(jì)80年代，在保健品行業(yè)，如日中天的是廣州太陽(yáng)神。 娃哈哈當(dāng)年起家的行業(yè)并不是今日的飲料行業(yè)，而是保健品行業(yè)。那時(shí)候，中國(guó)已有3000多家保健品企業(yè)，市場(chǎng)上存在38種營(yíng)養(yǎng)液，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相當(dāng)嚴(yán)峻。兒童營(yíng)養(yǎng)液的熱銷使娃哈哈掘來(lái)了第一桶金，為以后的產(chǎn)品鏈、產(chǎn)品群的戰(zhàn)略擴(kuò)張積聚了資金。而宗慶后在最賺錢的時(shí)候卻放棄了保健品市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的主要判斷就是：保健品市場(chǎng)魚目混珠，市場(chǎng)規(guī)則不完全，企業(yè)容易一夜登天，也容易一夜變天。 娃哈哈與樂(lè)百氏，在中國(guó)飲料市場(chǎng)上從1992年至2001年長(zhǎng)達(dá)10年之久，成為針?shù)h相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)老對(duì)手。 2001年下半年中國(guó)飲料業(yè)最具殺傷力的新聞莫過(guò)于11月30日，廣東樂(lè)百氏集團(tuán)公司的創(chuàng)業(yè)者何伯權(quán)等四龍一鳳經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)集體辭職。為使企業(yè)進(jìn)一步壯大，2000年何伯權(quán)又積極倡導(dǎo)并促成同達(dá)能合資。我感到對(duì)中外企業(yè)來(lái)說(shuō)，都有太多的東西需要學(xué)習(xí)，這次經(jīng)歷對(duì)我來(lái)說(shuō)，也是一筆寶貴的財(cái)富。雙方既是對(duì)手，又是合作伙伴。 1989年，中山市樂(lè)百氏保健制品公司（樂(lè)百氏前身），與中山醫(yī)科大學(xué)、華南理工大學(xué)、廣東醫(yī)藥學(xué)院、廣州微生物研究所等單位的專家合作，成功地開(kāi)發(fā)出新一代人體高級(jí)天然保健飲品——“樂(lè)百氏”乳酸奶。娃哈哈日后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)營(yíng)重心逐漸轉(zhuǎn)移到了果奶上，以至完全取代兒童營(yíng)養(yǎng)液，成為企業(yè)當(dāng)家的惟一拳頭產(chǎn)品，果奶市場(chǎng)份額上升為全國(guó)第二位，與樂(lè)百氏的對(duì)抗達(dá)到了勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。 娃哈哈與樂(lè)百氏，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略和戰(zhàn)術(shù)各不相同，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位各有優(yōu)劣，但都達(dá)到了殊途同歸的成功目的。 曾經(jīng)任樂(lè)百氏公司營(yíng)銷副總裁的楊杰強(qiáng)說(shuō)，“樂(lè)百氏和娃哈哈的戰(zhàn)爭(zhēng)每天都在進(jìn)行。 眾所周知，在上世紀(jì)90年代，碳酸型飲料早已是可口可樂(lè)、百事可樂(lè)兩個(gè)外資品牌的天下。盡管兩個(gè)品牌多年來(lái)小有摩擦，甚至發(fā)生過(guò)其中一方遇到麻煩對(duì)方有片刻幸災(zāi)樂(lè)禍的表示，但一直未發(fā)生過(guò)大的摩擦，對(duì)共同的市場(chǎng)規(guī)則把持較好?！边@是何伯權(quán)的人才觀。何伯權(quán)崇尚現(xiàn)代營(yíng)銷傳播理念，其核心團(tuán)體的營(yíng)銷策劃水平甚至在娃哈哈之上，就是這樣一個(gè)充滿活力的精英團(tuán)隊(duì)、一個(gè)有著廣泛影響力的品牌，為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題？何伯權(quán)在公司的重大問(wèn)題上也沒(méi)有犯過(guò)致命錯(cuò)誤，為什么會(huì)輸給娃哈哈？ 宗慶后說(shuō)： 娃哈哈與樂(lè)百氏競(jìng)爭(zhēng)了十年。兩軍對(duì)陣，士兵比的是勇氣，將帥比的是謀略。二是1994年起“西進(jìn)北上”，兼并三峽庫(kù)區(qū)三家特困企業(yè)，組建娃哈哈涪陵公司，以成本和運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)，利稅連年翻番，利稅4264萬(wàn)元。 宗慶后1994年的西進(jìn)北上是一個(gè)重大舉措，此舉使娃哈哈通過(guò)整合企業(yè)的生產(chǎn)鏈獲得了巨大的規(guī)模效益和成本優(yōu)勢(shì)。即使這樣，到1996年，雙方實(shí)力大致上旗鼓相當(dāng)，還沒(méi)有明顯的差距。娃哈哈以雄厚的國(guó)際資本為支撐點(diǎn)，在市場(chǎng)份額中攻城掠地，幾年之間年銷售迅速突破了60億元。 在此之前，樂(lè)百氏尋找合作伙伴的意向曾引起諸多國(guó)際巨頭的關(guān)注。希爾拜訪何伯權(quán)的另一個(gè)原因是，摩根士丹利的老對(duì)手高盛也在打“今日”的主意。 一年之后，也就是2000年的3月，底牌揭開(kāi)——何伯權(quán)選擇了法國(guó)達(dá)能，同屆食品飲料業(yè)的跨國(guó)公司。如果幾年后無(wú)法上市，投資銀行的退出難以完成，往往通過(guò)金融衍生工具將資本變?yōu)閭鶆?wù)。管理層完全是樂(lè)百氏原班人馬。與其他食品巨頭比，達(dá)能相當(dāng)年輕，成長(zhǎng)