【正文】 價(jià)值增加了，對于通路的穩(wěn)定性大有裨益，絕對是利大于弊。而汽車運(yùn)輸?shù)脑捒梢砸徊降轿?，表現(xiàn)在服務(wù)上就會很及時(shí)，經(jīng)銷商不但節(jié)省了大筆資金，而且認(rèn)為通路服務(wù)及時(shí)，提高了經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。因?yàn)槠\(yùn)可以送到終端貨架和二批商的倉庫，不但效率高，而且大大節(jié)約經(jīng)銷商的占用資金。在物流配送這一塊，農(nóng)夫山泉和娃哈哈還是有區(qū)別的。 農(nóng)夫山泉所暴露出的通路短板，業(yè)內(nèi)曾經(jīng)有一句話來形容：上半身嘴硬，下半身腿軟。這種大代理商模式不同于娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式，渠道控制的力量沒有達(dá)到二批商，更別提終端了，所以二批商的利益難保證。運(yùn)輸成本的降低，才能大大增加利潤空間。據(jù)農(nóng)夫山泉總裁助理鄭波介紹，靖宇新廠投資477個億，一共有4條礦泉水生產(chǎn)線，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力是14億瓶水。劉顆就是在此時(shí)進(jìn)入養(yǎng)生堂任職水業(yè)銷售總監(jiān)的。最大的問題是，有些地區(qū)甚至出現(xiàn)了批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格的倒掛現(xiàn)象，渠道已經(jīng)陷入了危機(jī)之中。運(yùn)輸半徑太長，運(yùn)輸、銷售成本比競爭對手高出許多。更重要的是，“農(nóng)夫山泉”贏了嘴仗輸了身體，其高超的營銷策劃并沒帶來業(yè)績的大幅提高。但他同時(shí)又說，市場是很大的，宣傳產(chǎn)品可以從產(chǎn)品差異性入手，未必要置人于死地，爭取多贏才是上策。在品牌變身的過程中，農(nóng)夫山泉采用了“品牌突變”的策略，通過突然發(fā)起的“水戰(zhàn)”將自己與競爭品牌進(jìn)行區(qū)隔，由品牌競爭向品類競爭轉(zhuǎn)化。 從品牌傳播的角度看，農(nóng)夫山泉成功實(shí)現(xiàn)了與純凈水的分離，與天然水建立了關(guān)聯(lián)，完成了一次品牌的“變身”。資源之一即水源，早在1996年該公司即與當(dāng)?shù)卣炇鸷贤?，享有千島湖二十年獨(dú)家開發(fā)權(quán)。他認(rèn)為農(nóng)夫山泉此次公布的“研究成果”是在國內(nèi)礦泉水（天然水）發(fā)展日漸衰落時(shí)誤導(dǎo)和混淆大眾視聽。11月7日，養(yǎng)生堂公司撤回對娃哈哈的起訴。 幾天后，養(yǎng)生堂公司副總裁江民繁在南京舉行的新聞發(fā)布會上表示，“這里面大有名堂”、“這絕對是一場陰謀”。叫板、對壘，精彩的賣點(diǎn)沒完沒了。 廣東省輕工業(yè)協(xié)會瓶裝飲用水專業(yè)分會更是發(fā)出《緊急通知》，指出“這又是該企業(yè)（農(nóng)夫山泉）安排的另一個損人利己的商業(yè)詭計(jì)”，要求會員單位自覺抵制這次會議。富有戲劇性的是，養(yǎng)生堂公司6月8日在杭州出版的《都市快報(bào)》頭版下方刊登通欄廣告，稱“有朋自遠(yuǎn)方來不亦樂乎——?dú)g迎各地來杭記者訪問‘農(nóng)夫山泉天然水’千島湖兩大水廠”。 6月4日，娃哈哈公司向各地純凈水協(xié)會及生產(chǎn)廠家遍撒“英雄帖”，發(fā)出了關(guān)于召開維護(hù)純凈水行業(yè)健康發(fā)展研討會的邀請函。 高潮出現(xiàn)在6月。 農(nóng)夫山泉此舉引起軒然大波，以娃哈哈、樂百氏等為代表的全國各地?cái)?shù)百家純凈水企業(yè)與農(nóng)夫山泉針鋒相對，展開了一場沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“水戰(zhàn)”，引起媒體和社會的極大關(guān)注。 而海南養(yǎng)生堂從海南搬回杭州后，最大的動作是向同城中的娃哈哈發(fā)出的“純凈水”挑戰(zhàn)。 朵而膠囊、農(nóng)夫山泉、清嘴含片、成長快樂兒童維生素咀嚼片，一發(fā)不可收。海南建省的1988年，他突然從浙報(bào)大院消失，“下?！钡顷懙牡攸c(diǎn)正是幾千公里外的海南。其總策劃就是公司總裁鐘目炎目炎。在飲料食品業(yè)，養(yǎng)生堂可以說以“營銷”和“策劃”獨(dú)步天下，其風(fēng)頭蓋過娃哈哈和樂百氏。 除了樂百氏之外，在中國本土企業(yè)中，與娃哈哈算得上對手的，還有海南養(yǎng)生堂和深圳健力寶。博弈之道(1)三是娃哈哈不介入樂百氏的資本重組，只接手對方的管理或是以某種戰(zhàn)略同盟的方式，參與協(xié)調(diào)理順雙方的營銷策略和體系。這位據(jù)稱長期跟蹤研究娃哈哈的專家認(rèn)為，從多方面看，娃哈哈與樂百氏某種方式的聯(lián)姻，應(yīng)該有廣闊的想象空間。但是，如果達(dá)能主動找到娃哈哈談判呢？眾所周知，買主為了壓價(jià)，絕對不會把商品夸得天花亂墜，只會貶得一無是處。有人猜想這是娃哈哈在講價(jià)錢，因?yàn)檫€有蛛絲馬跡傳遞出這樣的意圖——娃哈哈可以參與管理，但暫時(shí)不參與資本重組。人們紛紛把猜測的目光投向了娃哈哈：娃哈哈會不會入主并購樂百氏？畢竟市場競爭激烈，樂百氏如果在別人手里“振興”，又會掀起一場同門相殘的戰(zhàn)爭。在達(dá)能圖謀打理中國水市場，并且希望能夠與可口可樂和百事可樂抗衡的時(shí)候，管理者與所有者發(fā)生分歧，誰該聽誰的一望便知，最終出局的必然是管理者，盡管何伯權(quán)是樂百氏的創(chuàng)業(yè)者。但這一承諾僅僅一年后便守不住了。何伯權(quán)黯然離開了樂百氏的指揮臺，心中的痛楚可想而知。 比如，給一個分公司下達(dá)1000萬元的銷售任務(wù)，他們只要把心思稍微放在水或者果奶上面，就可以輕松完成，而如果把精力放在茶飲料上面，取得的銷售額可能只有300萬元。當(dāng)時(shí)樂百氏的果奶和水在市場上供不應(yīng)求，我們是在這個基礎(chǔ)上推出茶飲料的。而在當(dāng)時(shí)，樂百氏也準(zhǔn)備上碳酸飲料項(xiàng)目，甚至連產(chǎn)品的名字都已經(jīng)想好了，叫“今日可樂”，但很可惜，最后樂百氏放棄了它，而選擇了茶飲料。娃哈哈在浙江市場的銷售額占到它的總銷售額的10％以上，而樂百氏在廣東市場上的銷售額只夠娃哈哈在本省市場這個比例的零頭。娃哈哈比樂百氏更早幾年選擇了中央電視臺做廣告，而廣東人普遍不看中央臺，我們雖然投入了幾億元的廣告費(fèi)，卻沒有認(rèn)識到中央電視臺廣告的威力和農(nóng)村市場的廣闊，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)其中的玄機(jī)時(shí)，已經(jīng)為時(shí)過晚。 然而，1998年以后業(yè)績的增長卻出現(xiàn)了徘徊，樂百氏品牌力、產(chǎn)品力、行動力、執(zhí)行力乃至整個企業(yè)的活力都出現(xiàn)了危機(jī)，除桶裝水以外，全線受挫。 2001年10月前后，國內(nèi)網(wǎng)站突然廣為轉(zhuǎn)貼一份由何伯權(quán)署名的文章，自陳樂百氏與娃哈哈競爭中的四大失誤，此時(shí)的何伯權(quán)已做好了退出樂百氏的準(zhǔn)備。 達(dá)能方面希望慢慢動，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。同時(shí)減少了中間層，集團(tuán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的五人會議，變?yōu)橐粋€總裁和十四個總經(jīng)理，成為一個更加扁平化的組織架構(gòu)。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒人下工夫，這對新產(chǎn)品成熟非常不利。何伯權(quán)本來寄希望于與達(dá)能的合資來迅速提升樂百氏的業(yè)績。 何伯權(quán)后來曾對人說，沒有上今日可樂成為他“最懊悔的一件事”。與此相反，樂百氏的老競爭對手娃哈哈在1998年進(jìn)入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非?？蓸贰?。 這份厚厚的藍(lán)皮報(bào)告的核心是——造就一個中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 但是，鑒于可口可樂與百事可樂在全球碳酸飲料的強(qiáng)勢地位，樂百氏的決策者們對是否上這個可樂項(xiàng)目有些猶豫不決。 在取得如此輝煌業(yè)績的同時(shí)，何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)等五位創(chuàng)業(yè)元老也在思考著樂百氏未來的利潤增長點(diǎn)和發(fā)展方向。1997年，麥肯錫決定加大本土客戶的開拓力度。于是，由此引發(fā)的新聞炒作熱潮一直持續(xù)了相當(dāng)長的時(shí)間。這一年，宗慶后氣貫長虹地推出“非常可樂”，一舉攻下兩樂的空白市場，獲得巨大成功。 對于中國的企業(yè)家來說，屈服于資本的意志，是一種新鮮的痛苦。 反觀樂百氏，當(dāng)初合資時(shí)也試圖翻版娃哈哈模式，由達(dá)能做出兩點(diǎn)承諾：一，維持樂百氏品牌不變；二，樂百氏經(jīng)營班底不變。 “內(nèi)資”不力，只好尋求外資做“后臺”，樂百氏的合資故事也就不足為奇了。如果沒有資金實(shí)力，企業(yè)是輸不起的，除非你永遠(yuǎn)不犯錯誤。因?yàn)橹袊形唇⒄嬲男庞脵C(jī)制，要借錢先得抵押，或以股票質(zhì)押。對于上市，大家都往這條船上擠，很難得到機(jī)會。何伯權(quán)說： 在廣東的民營企業(yè)中，樂百氏以善于學(xué)習(xí)、強(qiáng)勢營銷和團(tuán)隊(duì)精神馳名珠江三角洲?！?何伯權(quán)似乎受到了娃哈哈模式的啟發(fā)，在與達(dá)能的合資中采取了相似的方式。 樂百氏選擇這個伙伴，管理、技術(shù)、營銷上可借他山之石。據(jù)說，另一家國際食品業(yè)巨子雀巢開價(jià)更高，但要求擁有樂百氏的商標(biāo)。 即使不考慮匯率風(fēng)險(xiǎn)，到那時(shí)企業(yè)也會背上債務(wù)包袱，非常被動。在向媒體宣布之前，何伯權(quán)將今日集團(tuán)改名為樂百氏，并買下了廣州國貿(mào)中心大廈中的三層，將公司的“大腦與神經(jīng)中樞”安置于此。為了表現(xiàn)誠意，盡管“今日”從未表露過合作的意愿，但摩根公司每年都有三次左右的定期造訪。1999年3月，全球最大的投資銀行之一，摩根士丹利亞洲投資有限公司執(zhí)行董事保羅而樂百氏的年銷售額卻長期徘徊在10多億元，差距開始越拉越大。1996年是真正的分水嶺。 時(shí)至今日，娃哈哈在全國幾乎每個省都擁有了自己的生產(chǎn)基地，相比之下，何伯權(quán)的步線明顯慢了一拍，樂百氏在1997年才真正清醒過來。之后，在全國建立了60多家生產(chǎn)基地。而在這一點(diǎn)上，以“技巧”見長的何伯權(quán)斗不過老謀深算的宗慶后。在這十年里，我們打的是“營銷消耗戰(zhàn)”。他長于識才、用才，重視聚才、育才。在與宗慶后的雙峰對峙過程中，作為樂百氏的掌門人，何伯權(quán)充分展現(xiàn)了自己的管理才華。 而長期以來，非碳酸型飲料則始終以國內(nèi)的品牌占絕對優(yōu)勢，除了大量的地方品牌外，全國品牌中又以娃哈哈、樂百氏為非碳酸型飲料中的執(zhí)牛耳者，市場占有互為高下?！钡菬o論雙方打得多么激烈，自始至終都沒能升級到價(jià)格戰(zhàn)。比如，雙方都是以營銷作為企業(yè)經(jīng)營的中心，最高決策者都以主要的精力抓營銷，與廣大經(jīng)銷商按照“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享”的運(yùn)行機(jī)制，共同構(gòu)筑了全國性暢通無阻的營銷網(wǎng)絡(luò)。1996年，在全國乳酸奶市場趨于飽和的情況下，娃哈哈推出了市場前景看好的“我的眼里只有你”的新產(chǎn)品純凈水。 試飲成功后，同年6月1日上市，憑借優(yōu)異的品質(zhì)，乳酸奶很快就受到廣大少年兒童和家長的青睞，消費(fèi)群體迅速擴(kuò)大，產(chǎn)品銷量與日劇增，持續(xù)供不應(yīng)求。娃哈哈與樂百氏的成功經(jīng)驗(yàn)，涉及到許多方面。 就像可口可樂與百事可樂是世界飲料業(yè)的雙子星座一樣，娃哈哈與樂百氏是中國本土飲料企業(yè)的雙子星座。對于娃哈哈與樂百氏的關(guān)系，宗慶后是這樣評價(jià)的： 為什么一個是行業(yè)老大，一個是行業(yè)老二，又都和同一家外資合資，娃哈哈、樂百氏卻走了不一樣的路？ 但合資的效果還未顯現(xiàn)，何伯權(quán)等5位樂百氏的締造者，卻不得不選擇了集體辭職的做法。何伯權(quán)：辭職的主要原因是，作為經(jīng)營者，我們與控股方達(dá)能對公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識發(fā)生了嚴(yán)重的分歧，而公司今年的業(yè)績增長亦沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，為尊重大股東的決定，同時(shí)也與董事會權(quán)衡了利弊，我們才作出了自動辭職的選擇。記者：聽到您和其他幾位創(chuàng)業(yè)者集體辭職的消息時(shí)，我們感到非常突然和吃驚，作為樂百氏的締造者，您為什么會選擇辭職？ 對于突然辭職，何伯權(quán)在回答記者時(shí)表現(xiàn)了充分的理智： 南北傳媒對此一陣爆炒的同時(shí)，紛紛把猜測的目光投向了中國飲料業(yè)龍頭老大娃哈哈：同樣作為法國達(dá)能集團(tuán)注入大量資金的企業(yè)，娃哈哈會不會早晚成為樂百氏第二，遭遇類似的命運(yùn)？出于娃哈哈擴(kuò)張的需要抑或達(dá)能整合中國投資布局的考慮，娃哈哈會不會入主并購樂百氏？ 即使在2001年之后，雙方的競爭也沒有因人員的變更而停止。而宗慶后希望從事的是一個長線、健康的行業(yè)，一個可以有效施展個人才華的行業(yè)。宗慶后一炮在保健品市場打響后，并沒有在保健品市場深耕細(xì)作。 當(dāng)時(shí)，保健品行業(yè)的利潤很高，利潤也很誘人，我們按捺不住沖動，便要去生產(chǎn)第39種營養(yǎng)液。在上世紀(jì)80年代，在保健品行業(yè)，如日中天的是廣州太陽神。 娃哈哈當(dāng)年起家的行業(yè)并不是今日的飲料行業(yè)，而是保健品行業(yè)。那時(shí)候，中國已有3000多家保健品企業(yè)，市場上存在38種營養(yǎng)液，競爭環(huán)境相當(dāng)嚴(yán)峻。兒童營養(yǎng)液的熱銷使娃哈哈掘來了第一桶金，為以后的產(chǎn)品鏈、產(chǎn)品群的戰(zhàn)略擴(kuò)張積聚了資金。而宗慶后在最賺錢的時(shí)候卻放棄了保健品市場，當(dāng)時(shí)的主要判斷就是：保健品市場魚目混珠，市場規(guī)則不完全，企業(yè)容易一夜登天，也容易一夜變天。 娃哈哈與樂百氏，在中國飲料市場上從1992年至2001年長達(dá)10年之久，成為針鋒相對的競爭老對手。 2001年下半年中國飲料業(yè)最具殺傷力的新聞莫過于11月30日，廣東樂百氏集團(tuán)公司的創(chuàng)業(yè)者何伯權(quán)等四龍一鳳經(jīng)營團(tuán)隊(duì)集體辭職。為使企業(yè)進(jìn)一步壯大，2000年何伯權(quán)又積極倡導(dǎo)并促成同達(dá)能合資。我感到對中外企業(yè)來說，都有太多的東西需要學(xué)習(xí)，這次經(jīng)歷對我來說，也是一筆寶貴的財(cái)富。雙方既是對手，又是合作伙伴。 1989年，中山市樂百氏保健制品公司（樂百氏前身），與中山醫(yī)科大學(xué)、華南理工大學(xué)、廣東醫(yī)藥學(xué)院、廣州微生物研究所等單位的專家合作，成功地開發(fā)出新一代人體高級天然保健飲品——“樂百氏”乳酸奶。娃哈哈日后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)營重心逐漸轉(zhuǎn)移到了果奶上，以至完全取代兒童營養(yǎng)液，成為企業(yè)當(dāng)家的惟一拳頭產(chǎn)品，果奶市場份額上升為全國第二位，與樂百氏的對抗達(dá)到了勢均力敵的競爭態(tài)勢。 娃哈哈與樂百氏，市場競爭的策略和戰(zhàn)術(shù)各不相同，市場競爭中所處的地位各有優(yōu)劣，但都達(dá)到了殊途同歸的成功目的。 曾經(jīng)任樂百氏公司營銷副總裁的楊杰強(qiáng)說，“樂百氏和娃哈哈的戰(zhàn)爭每天都在進(jìn)行。 眾所周知，在上世紀(jì)90年代，碳酸型飲料早已是可口可樂、百事可樂兩個外資品牌的天下。盡管兩個品牌多年來小有摩擦，甚至發(fā)生過其中一方遇到麻煩對方有片刻幸災(zāi)樂禍的表示，但一直未發(fā)生過大的摩擦，對共同的市場規(guī)則把持較好?！边@是何伯權(quán)的人才觀。何伯權(quán)崇尚現(xiàn)代營銷傳播理念，其核心團(tuán)體的營銷策劃水平甚至在娃哈哈之上，就是這樣一個充滿活力的精英團(tuán)隊(duì)、一個有著廣泛影響力的品牌，為什么會出現(xiàn)問題？何伯權(quán)在公司的重大問題上也沒有犯過致命錯誤，為什么會輸給娃哈哈？ 宗慶后說： 娃哈哈與樂百氏競爭了十年。兩軍對陣，士兵比的是勇氣，將帥比的是謀略。二是1994年起“西進(jìn)北上”，兼并三峽庫區(qū)三家特困企業(yè)，組建娃哈哈涪陵公司，以成本和運(yùn)輸優(yōu)勢，利稅連年翻番，利稅4264萬元。 宗慶后1994年的西進(jìn)北上是一個重大舉措，此舉使娃哈哈通過整合企業(yè)的生產(chǎn)鏈獲得了巨大的規(guī)模效益和成本優(yōu)勢。即使這樣，到1996年，雙方實(shí)力大致上旗鼓相當(dāng)，還沒有明顯的差距。娃哈哈以雄厚的國際資本為支撐點(diǎn)，在市場份額中攻城掠地，幾年之間年銷售迅速突破了60億元。 在此之前，樂百氏尋找合作伙伴的意向曾引起諸多國際巨頭的關(guān)注。希爾拜訪何伯權(quán)的另一個原因是，摩根士丹利的老對手高盛也在打“今日”的主意。 一年之后，也就是2000年的3月，底牌揭開——何伯權(quán)選擇了法國達(dá)能，同屆食品飲料業(yè)的跨國公司。如果幾年后無法上市，投資銀行的退出難以完成，往往通過金融衍生工具將資本變?yōu)閭鶆?wù)。管理層完全是樂百氏原班人馬。與其他食品巨頭比，達(dá)能相當(dāng)年輕，成長