【正文】 地區(qū)，才能貢獻(xiàn)更多的銷售額。 但這個(gè)問題的解決，并不是一朝一夕就能完成的。 在通路上，農(nóng)夫山泉在多數(shù)市場(chǎng)執(zhí)行的是經(jīng)銷商代理制。畢竟大經(jīng)銷商不會(huì)花費(fèi)心血去培育市場(chǎng)，他們的角色決定了他們的急功近利和短視，并不單純是自身的素質(zhì)問題，也不是培訓(xùn)可以解決的問題。像娃哈哈多年來一直在老老實(shí)實(shí)、勤勤勉勉地做輔助銷售，許多公司似乎也在提通路精耕，但是大多流于浮躁和表面化。嘴硬是指他發(fā)出的聲音，廣告、策劃出色；腿軟指他的通路短板。而農(nóng)夫之所以要采用代理制，恐怕根本原因就在于物流配送這個(gè)根本上無法跨越的障礙。娃哈哈的配送是直接配送到終端貨架、售點(diǎn)或二批商的倉庫；但是農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品只是配送到鐵路終點(diǎn)站，即所謂的到岸價(jià)，這樣的差別是巨大的。雖然只是運(yùn)輸形式和成本的差別，但是卻反映了企業(yè)在渠道管理上的理念不同。對(duì)經(jīng)銷商來說，鐵運(yùn)占用資金是汽運(yùn)的三倍或三倍以上，因?yàn)樨浀礁犊?，而貨物一部分在火車站的倉庫里，一部分在從火車站到經(jīng)銷商倉庫的貨車上，一部分在經(jīng)銷商的倉庫里。表現(xiàn)在通路上就是服務(wù)質(zhì)量低。對(duì)于經(jīng)銷商來說，資本是利潤(rùn)之源，給他騰出資金就是給了他利潤(rùn)，提高周轉(zhuǎn)次數(shù)又給他帶來了更多利潤(rùn)，上上下下差距就拉大了很多。鐵路運(yùn)輸企業(yè)的通路成本要低得多，因?yàn)樗沿浰偷浇K點(diǎn)站就可以了，但配送的費(fèi)用得由代理商承擔(dān)。那么，農(nóng)夫山泉為什么不采用汽運(yùn)呢？問題的根本原因就在這里！農(nóng)夫山泉為什么不采用更便捷的汽運(yùn)，不是不愿意，而是不能！因?yàn)檗r(nóng)夫山泉的生產(chǎn)基地在全國(guó)分布很不均衡，農(nóng)夫山泉的水源在全國(guó)目前也只有3個(gè)，遠(yuǎn)距離運(yùn)輸只好依靠鐵路，因長(zhǎng)途調(diào)撥而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用在產(chǎn)品價(jià)值中所占比例很大；而娃哈哈的基地分布均勻、密集，運(yùn)輸半徑小，所以他可以采用汽運(yùn)，大大提高了他的通路競(jìng)爭(zhēng)力。 從養(yǎng)生堂成立之日起，通路就成為其心病之一。這是未來一定要解決的，因?yàn)殡[患已經(jīng)很多。 正如宗慶后在評(píng)價(jià)此事時(shí)說： 現(xiàn)代企業(yè)無神化，我們現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)離了靠一個(gè)點(diǎn)子、一次運(yùn)作就能成功的時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在比的是綜合實(shí)力，綜合戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。 宗慶后并不是不懂概念的炒作，但正如從能賺大錢的保健品市場(chǎng)抽身而退進(jìn)入果奶市場(chǎng)一樣，宗慶后做企業(yè)不求短時(shí)的炒作和暴利，而追求一種能把企業(yè)做大、做強(qiáng)的“道”： 高手博弈，并不在乎一城一地的得失，一時(shí)的得失或許靠術(shù)，但最終的勝利，靠的是大道。 很多專業(yè)人員在研究娃哈哈高速成長(zhǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)，單純從某個(gè)營(yíng)銷要素來看，娃哈哈并不占有明顯的優(yōu)勢(shì)，怎會(huì)有如此之高的增長(zhǎng)？的確，娃哈哈的高速成長(zhǎng)并非當(dāng)年努力的結(jié)果，而是來自于多年廣告效果的累積、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和控制，以及充分享受行業(yè)成長(zhǎng)的成果。這種認(rèn)知雖然無助于品牌形象的提升，但由于瓶裝水是一種高消費(fèi)頻率、低關(guān)心度、低價(jià)值的即食型產(chǎn)品，這樣的認(rèn)知反而最有助于購買決策的作出，最終有助于銷量的提升。 與高手下棋(1)1998年6月10日北京時(shí)間22∶40分，法國(guó)世界杯首場(chǎng)比賽“巴西—蘇格蘭”。發(fā)了大財(cái)?shù)闹醒腚娨暸_(tái)照例在轉(zhuǎn)播前廣告一個(gè)接著一個(gè)，照例都是那些已經(jīng)在全世界包括中國(guó)稱王稱霸的世界級(jí)企業(yè)的產(chǎn)品廣告，鮮有中國(guó)企業(yè)。廣告語加重語氣強(qiáng)調(diào)：“非常可樂，非常選擇”。除了對(duì)世界杯這個(gè)良辰吉日的等待之外，還有一個(gè)原因就是宗慶后去了美國(guó)。他隨身帶了兩瓶可樂，一瓶是自己的“非?？蓸贰保黄渴窃谥袊?guó)生產(chǎn)的“可口可樂”。然后，他把三瓶可樂的標(biāo)簽都撕掉，請(qǐng)美國(guó)的專家品嘗。 我們要以非?？蓸废蚴廊俗C明，外國(guó)人能做的，中國(guó)人也一定能做到，而且我們有理由、有信心做得更好。我們是中國(guó)人，我們充分熟悉這里的文化，我們相信積淀深厚的中國(guó)大地可以為中國(guó)企業(yè)提供廣闊的發(fā)展空間。 娃哈哈派出29人前往法國(guó)觀看世界杯，一個(gè)人的門票就在15000元。設(shè)想屆時(shí)看臺(tái)上打出來，中央電視臺(tái)如能收錄進(jìn)轉(zhuǎn)播實(shí)況，也是一大宣傳。如今，娃哈哈也要參與了。 世界杯開賽后的第三輪比賽轉(zhuǎn)播時(shí)，可口可樂的電視廣告也播出了。與娃哈哈非?？蓸返膹V告相比，可口可樂富可敵國(guó)的氣派盡顯無遺?？煽诳蓸放c富士膠卷一樣，給中國(guó)消費(fèi)者送大禮。 會(huì)議召開于1996年，會(huì)址就選擇在娃哈哈總部所在地——杭州。會(huì)議中有一個(gè)議題是針對(duì)娃哈哈的，那就是明確指出可口可樂在中國(guó)市場(chǎng)要加強(qiáng)針對(duì)娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)策略。與此同時(shí)，宗慶后出差全國(guó)各地布置銷售工作。一方兵臨城下，一方是四面出擊，劍拔弩張之中又說明些什么？ 我們不能不說可口可樂1996年的那次會(huì)議也是一次非常行動(dòng)。娃哈哈公司總部的人士說，可口可樂的舉動(dòng)分明是在向娃哈哈下戰(zhàn)書。但是，從杭州業(yè)內(nèi)人士的言談中能感到兩軍對(duì)壘的氣氛。 推出非?？蓸罚旧硎且淮畏浅Ｐ袆?dòng)，體現(xiàn)的是一種非常精神。80年代末，國(guó)內(nèi)曾有大大小小的民族可樂品牌近10個(gè)。 可樂在中國(guó)實(shí)際上已具有70多年的歷史了。此后，可口可樂在天津、青島等地亦相繼設(shè)廠。 但讓大多數(shù)中國(guó)人真正認(rèn)識(shí)可樂，還得從改革開放初期說起。沒過多久，1981年，可口可樂公司就在北京成立了自己的裝瓶廠。上世紀(jì)80年代中期，為了抵御可口可樂和百事可樂對(duì)國(guó)內(nèi)飲料業(yè)的巨大沖擊，以北京北冰洋、上海正廣和等八大飲料廠為代表的國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)也紛紛推出了冠以不同名稱的可樂，如重慶的天府可樂、山東嶗山可樂、河南少林可樂、上海幸?？蓸?、北京的昌平可樂、杭州的中國(guó)可樂等。 第一次可樂大戰(zhàn)的結(jié)局導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)的重新洗牌。僅杭州一個(gè)城市，就有100多家飲料廠被迫停產(chǎn)。 香港報(bào)紙當(dāng)時(shí)評(píng)論：“中國(guó)軟飲料業(yè)的半壁江山被洋人占去了”。以可口可樂為例，2000年其在中國(guó)已設(shè)有23家裝瓶廠，年銷量為45億箱，占據(jù)了碳酸飲料市場(chǎng)的33％。 可口可樂是好惹的嗎？一位哈佛大學(xué)的營(yíng)銷教授得知娃哈哈要生產(chǎn)碳酸飲料，不無吃驚地對(duì)宗慶后說：“你知道嗎？在美國(guó)，有三件事被認(rèn)為是只有靠上帝幫忙才能實(shí)現(xiàn)的，一是彩票中頭獎(jiǎng)，二是當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)，三是戰(zhàn)勝可口可樂。在上馬非?？蓸分暗?997年，可口可樂的營(yíng)業(yè)收入為185億美元，而娃哈哈1997的總收入則為人民幣211億元，可口可樂是娃哈哈的70多倍！ 當(dāng)非?？蓸穭倓偟桥_(tái)亮相時(shí)，在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的課堂上，管理工程系一名教授講解了這一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必將空前激烈的案例。如今，非?？蓸窡o疑已邁出走向成功的堅(jiān)實(shí)的第一步。今天我們看待這一事件，可以將之稱為“功勞”，而當(dāng)年宗慶后是承受了難以言喻的壓力的： 應(yīng)該說非?？蓸返膯柺朗怪袊?guó)的輿論界包括理論界都不看好，倒是臺(tái)灣的媒體認(rèn)為可口可樂跟百事可樂在中國(guó)是碰到強(qiáng)勁的對(duì)手了。我這個(gè)人也不是很固執(zhí)的，我也經(jīng)常在聽別人的意見，包括員工有什么意見、建議，那我認(rèn)為對(duì)的我就吸收了，甚至我說過的話也可以改變，但是就是我認(rèn)為是對(duì)的我肯定堅(jiān)持，我會(huì)不理你的，我按照我的想法，我認(rèn)為正確的我就做到底，給它做好。四年過去了，非?？蓸凡]有如一些人預(yù)料的那般可笑地出局，請(qǐng)看如下數(shù)據(jù)： 1998年：以非?？蓸窞橹黧w的娃哈哈非常系列碳酸飲料銷售738萬噸。同年，包括非?？蓸吩趦?nèi)的娃哈哈系列飲料總產(chǎn)量達(dá)250萬噸，第一次與可口可樂在中國(guó)市場(chǎng)的總量打了個(gè)平手，在向來是兩雄爭(zhēng)霸閑人免進(jìn)的中國(guó)可樂市場(chǎng)，三足鼎立的格局已日漸顯現(xiàn)。在湖南、新疆、江西、東北三省等地，非?？蓸肪蔀楫?dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)型品牌，市場(chǎng)份額甚至在可口可樂和百事可樂之上。到如今，中國(guó)已成為洋可樂在全世界的第六大銷售市場(chǎng)，在亞洲銷售量?jī)H次于日本。在全球碳酸飲料銷售中，可樂占到一半，可樂市場(chǎng)空間巨大。 在這場(chǎng)非常可樂與可口可樂的土洋大戰(zhàn)中，論規(guī)模、講實(shí)力，娃哈哈與可口可樂是有差距，但是，不參與高起點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，娃哈哈就不可能發(fā)展。沒有競(jìng)爭(zhēng)，就沒有娃哈哈的今天。 世紀(jì)之交，我國(guó)一批具有向世界名牌挑戰(zhàn)能力的中國(guó)名牌將脫穎而出。高層次上的品牌競(jìng)爭(zhēng)，將再一次提高我國(guó)民族工業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。也只有與高手下棋，才能真正使自己提高。與可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是包括企業(yè)精神、企業(yè)文化、企業(yè)科技力的競(jìng)爭(zhēng)，是一種企業(yè)內(nèi)涵的全面競(jìng)爭(zhēng)。既有非同尋常不同凡響的含義，又有決戰(zhàn)的氣概隱含在內(nèi)。總之，這是中國(guó)人自己的可樂，是中國(guó)第一代可樂競(jìng)爭(zhēng)勇士被“兩樂”消滅以后的第二代可樂。 透過娃哈哈“非?？蓸贰?，我們看到的是宗慶后發(fā)展中國(guó)民族工業(yè)的抱負(fù)、他的誓死與洋可樂試比高，明知山有虎，偏向虎山行，不信中國(guó)民族工業(yè)不能打翻身仗的民族氣節(jié)?！胺浅？蓸贰笔亲趹c后在發(fā)展中邁出的新的一步。外國(guó)人能做的東西，中國(guó)人同樣能做。難道一瓶可樂中國(guó)人都做不好？39。是一種消極、頹廢的態(tài)度，不足取。 這就是宗慶后推出非?？蓸返母緞?dòng)力之所在。在北大講壇上，關(guān)于非?？蓸?，宗慶后被問及最多的正是“民族牌”的問題。 宗慶后很清楚，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，非?？蓸氛嬲s上和超過洋可樂，還是個(gè)不大不小的神話。 很顯然，這些人不愿意接受這個(gè)無論名稱、包裝還是口味都和洋可樂極其相似卻偏偏稱自己是地道國(guó)貨的產(chǎn)品。 是不是打“民族牌”在娃哈哈內(nèi)部也出現(xiàn)過反復(fù)。不過‘民族牌’是不能當(dāng)飯吃的，以后情況肯定會(huì)改變，我們會(huì)換別的訴求方式”。當(dāng)然，效益也是根本的，若沒有利潤(rùn)可取，企業(yè)當(dāng)然也不會(huì)去盲目投資。中國(guó)民族工業(yè)不再是任人宰割的魚肉。 有人說，非?？蓸犯罂蓸方邪澹窍霕淦鹈褡骞I(yè)的大旗。一方面，可樂是個(gè)大市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；另一方面，也確實(shí)希望能為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，特別是前幾年可樂侵入中國(guó)市場(chǎng)把我們民族飲料都擠垮了。 這里面的潛臺(tái)詞是，通過十幾年的發(fā)展，娃哈哈在國(guó)內(nèi)已成為老大，而娃哈哈要謀求發(fā)展，必須找到更強(qiáng)大的對(duì)手來對(duì)陣。張瑞敏有一個(gè)著名的說法是：先難后易。而張瑞敏的這一招棋與宗慶后有異曲同工之妙。 所以說“民族牌”是宗慶后決策非?？蓸?、尋找品牌與消費(fèi)者之間的一個(gè)情感紐帶，而其背后真正的意圖，是通過與真正的、最大的對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，把自己的實(shí)力提升到與對(duì)手處于同一個(gè)層次上。 縱觀我國(guó)民族工業(yè)的發(fā)展，娃哈哈非常可樂的出現(xiàn)，是競(jìng)爭(zhēng)的必然產(chǎn)物。在使中國(guó)飲料工業(yè)生產(chǎn)格局由眾多分散的、低效的小工廠生產(chǎn)質(zhì)量不穩(wěn)定的產(chǎn)品，變?yōu)榧杏纱笮同F(xiàn)代化工廠生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品這個(gè)變化過程中，可口可樂做出了重要貢獻(xiàn)。當(dāng)今中國(guó)飲料生產(chǎn)結(jié)構(gòu)在很大程度上就效仿可口可樂的模式，即將飲料的濃縮液提供給裝瓶廠。 有能力可以達(dá)到‘可口可樂’的標(biāo)準(zhǔn)是中國(guó)許多飲料企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要因素，這不僅幫助這些企業(yè)拓寬國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還能幫助他們打入國(guó)際市場(chǎng)。 可以說，中國(guó)的本地飲料工業(yè)是同可口可樂一起發(fā)展壯大的。經(jīng)過10多年的積累，我們有一部分民族企業(yè)已經(jīng)走過了市場(chǎng)換技術(shù)的初級(jí)階段，完成了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式由粗放型向集約型的根本轉(zhuǎn)變，從而進(jìn)入了形象和品牌的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。 品牌產(chǎn)生難，發(fā)揚(yáng)品牌優(yōu)勢(shì)更難。 我國(guó)自己以往的飲料品牌在競(jìng)爭(zhēng)中失敗的原因是多方面的，但不可否認(rèn)的是，生產(chǎn)這些品牌的廠家和進(jìn)口品牌的廠家相比，技術(shù)落后、管理落后、資本不雄厚、營(yíng)銷策略不當(dāng)?shù)榷际侵饕颉?在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，僅僅有勇氣是不夠的。當(dāng)前產(chǎn)品間的較量，實(shí)際上是人與人的智慧、能力的較量，是看誰能掌握最新的科學(xué)技術(shù)并把它應(yīng)用于生產(chǎn)的較量。其次，是企業(yè)應(yīng)該有最先進(jìn)的企業(yè)管理和適合中國(guó)國(guó)情的營(yíng)銷策略。 在宗慶后看來，娃哈哈在非?？蓸吠瞥鲋H已經(jīng)具備了與“高手過招”的實(shí)力： 從杭州市區(qū)娃哈哈總部驅(qū)車去郊區(qū)下沙開發(fā)區(qū)有半小時(shí)的路程，娃哈哈當(dāng)時(shí)最大的生產(chǎn)基地就在開發(fā)區(qū)內(nèi)，占地300畝，廠房面積13萬平方米。 娃哈哈公司1997年?duì)I業(yè)額21億人民幣，利潤(rùn)3億多，主導(dǎo)產(chǎn)品純凈水、奶制品已形成一定規(guī)模，我們可以把這一點(diǎn)稱之為非?？蓸返漠a(chǎn)業(yè)依托準(zhǔn)備； 1987年開創(chuàng)的娃哈哈事業(yè)，通過多年積累，娃哈哈已在全國(guó)建立了細(xì)如血管的分銷網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)利益共同體能夠把娃哈哈產(chǎn)品瞬息之間覆蓋全國(guó)各地，我們可把它稱之為市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)備； 娃哈哈良好的商譽(yù)形象和盈利能力使它始終可以保持銀行現(xiàn)金存款10億元人民幣，并且企業(yè)凈資產(chǎn)17億元人民幣，資產(chǎn)負(fù)債率為零，我們可以把它稱之為企業(yè)資金準(zhǔn)備； 在推出非?？蓸分埃M(jìn)的意大利帕爾馬生產(chǎn)線，據(jù)說與可口可樂的設(shè)備是同等水平，我們不妨把它稱之為技術(shù)準(zhǔn)備； 娃哈哈杭州總部和下沙生產(chǎn)基地，已有大學(xué)以上文化程度的年輕人超過五百人，且有十名博士生正在加盟之中，我們可以把它稱之為人才準(zhǔn)備； 宗慶后明確提出1998年是娃哈哈的管理年，在這一年一定要實(shí)現(xiàn)四個(gè)一流，即：一流廠房、一流設(shè)備、一流人才、一流管理。這里的“東風(fēng)”，我們不妨從客觀環(huán)境去找，由于兩樂近二十年的市場(chǎng)培養(yǎng)，中國(guó)的可樂市場(chǎng)應(yīng)在百億元以上。但是，娃哈哈的選擇依然是“非常選擇”?？煽诳蓸犯豢蓴硣?guó)。 ——在營(yíng)銷上，在原有網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，以全新的理念和方法，組建一個(gè)新的非?？蓸窢I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，借鑒可口可樂的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自己的特點(diǎn)，通過品牌輸出、合資建廠、兼并聯(lián)合等，使非常可樂再一次掀起一股“娃哈哈可樂”潮。 也許我們可以從宗慶后與記者的談話中，更深刻地體會(huì)到“非常之謀”的細(xì)節(jié)內(nèi)容： 宗慶后：在開放的、全球一體化經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，不存在趕誰出去的問題。 記者：但可口可樂、百事可樂在全世界的市場(chǎng)占有率是相當(dāng)可觀的，而且資金也很雄厚。 整體比不過它，但在中國(guó)市場(chǎng)上我認(rèn)為還是可以和它比的。這就像共產(chǎn)黨在革命戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代一樣，國(guó)民黨有幾百萬軍隊(duì)，共產(chǎn)黨力量比它小得多，但集中優(yōu)勢(shì)兵力，到底也是一個(gè)個(gè)將它吃掉，最終取勝。在口味上與可口可樂相差太多，人家就認(rèn)為它不是真正的可樂。 記者：當(dāng)年百事可樂也出過新品種，可口可樂也曾想改變一下口味，結(jié)果都失敗了。應(yīng)該說我們的可樂是用純凈水做的，口感甜一點(diǎn)，味要濃一點(diǎn)，這樣老百姓認(rèn)為你還是可樂，還不錯(cuò)。最近這段時(shí)間它對(duì)我們封殺也比較厲害。它還對(duì)一些經(jīng)銷商說，如果賣非常可樂，那么年底就不給返利。我們?cè)诖黉N非?？蓸返臅r(shí)候，準(zhǔn)備給消費(fèi)者免費(fèi)品嘗，在報(bào)上登出廣告，憑廣告就可以免費(fèi)拿一瓶非?？蓸?。競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)比較激烈。即使聯(lián)合起來，也沒有什么大問題，壓力大了，動(dòng)力也更大。這不僅是因?yàn)橥薰诘谝粋€(gè)回合中打了勝仗，更因?yàn)橥ㄟ^這一次真正的較量真正地鍛煉了娃哈哈的綜合能力。160