【正文】 會知道什么才是真正的國際化競爭。 要收復(fù)民族飲料工業(yè)的“失地”，必須有受到廣大消費(fèi)者歡迎的名牌產(chǎn)品，而要做到這一點(diǎn)，首先要求生產(chǎn)企業(yè)有最新的科學(xué)技術(shù)。核心任務(wù)是完成后兩個一流，我們可稱之為管理準(zhǔn)備； 一切看起來，可謂“萬事俱備，只欠東風(fēng)”?！趹?zhàn)略上，集中優(yōu)勢兵力，一點(diǎn)突破，全線出擊。 記者：從第一代可樂的失敗中，您認(rèn)為它們失敗的原因是什么？ 宗慶后：所以我們這次自己搞非?？蓸返臅r候，一方面就是基本跟它相近，然后稍微加進(jìn)自己的特色。我們的對手就大量收購有我們廣告的報(bào)紙，把免費(fèi)品嘗的東西都控制了，消費(fèi)者就不能嘗到我們的可樂。在宗慶后看來，這一場與高手的對決是暢快淋漓的。第一個是對。記者：不是都講“槍打出頭鳥”嗎？那么，你現(xiàn)在做得這么耀眼，引人注目，可口可樂與百事可樂會不會聯(lián)合起來對你下手？ 宗慶后：在合肥。 記者：可口可樂、百事可樂是不是已經(jīng)把你們當(dāng)作對手？ 第二，它們沒有像我們第二代企業(yè)這樣搞可樂的基礎(chǔ)，現(xiàn)在我們的設(shè)備、技術(shù)、資金，絕對是今非昔比，也絕不輸給外國企業(yè)?！诳蒲猩?，娃哈哈進(jìn)一步充實(shí)了科技新生代，實(shí)行開發(fā)目標(biāo)責(zé)任制。 由于從90年代初期開始，其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)，譬如長虹、海爾、聯(lián)想的帶動，民族工業(yè)的發(fā)展環(huán)境日趨好轉(zhuǎn)，中國人不再單純迷信洋貨，這也給“中國人自己的可樂”獲得成功提供了可能…… 據(jù)說，可口可樂的裝瓶廠也坐落在附近。因此，非?？蓸吩谶@一時期問世，是競爭與發(fā)展的必然。 與高手下棋(3) 這種與最強(qiáng)大的對手貼身肉搏的方式，迅速使企業(yè)的競爭能力提升上來。這也是一種責(zé)任感。而在幾年之后宗慶后為此事作了一個總結(jié)性的定論： 宗慶后似乎不太愿意扮演民族主義者的角色，他幾番強(qiáng)調(diào)，和洋可樂競爭并不以把洋可樂趕出中國為目標(biāo)，而只想證明，中國人也能生產(chǎn)出可樂。像“兩彈”、每秒運(yùn)算十億次的計(jì)算機(jī)等等，中國人同樣向世界證明了自己的能力。在宗慶后舉起“娃哈哈”旗幟的那一天起，他就扛起了一個責(zé)任，這就是以發(fā)展民族工業(yè)為己任。 艱巨的任務(wù)是縮小與世界名牌的差距。投資規(guī)模也由最初的幾百萬美元上升到8億美元。 清華大學(xué)的這位教授在實(shí)地考察了娃哈哈公司后感嘆不已：“非?？蓸贰背晒Φ拈_局，是靠了獨(dú)特的娃哈哈精神——堅(jiān)韌不拔，永不言??！ 我們可以對比一下雙方的實(shí)力。兩樂開始逐步控制了國內(nèi)的碳酸飲料市場，規(guī)模不斷擴(kuò)大。1989年，可口可樂和百事可樂這兩大飲料業(yè)的跨國巨頭，僅在一年之內(nèi)就讓中國飲料業(yè)幾乎全線崩潰。在消費(fèi)者驚異于這種新飲料顏色、口感特別的同時，國內(nèi)飲料業(yè)的同行更是被其迅猛的市場擴(kuò)張所震撼。1948年，上海裝瓶廠成為美國以外的第一家年產(chǎn)超過100萬箱的裝瓶廠。杭州的繁華街道上已經(jīng)隨處可見“非?？蓸贰钡膱A形廣告牌，應(yīng)戰(zhàn)的決心可見一斑。 實(shí)際上，早在宗慶后去美國之前，風(fēng)聞非?？蓸飞鲜械目煽诳蓸吩谕薰募议T口召開了一次針對娃哈哈的“非常會議”。像美國的圣誕老人派送禮品一樣，可口可樂的廣告完完全全是一個向中國球迷討好的禮品清單。 結(jié)果令宗慶后信心十足。 只是在轉(zhuǎn)播將要開始之際，中國浙江的娃哈哈才猛然出現(xiàn)，向全中國宣布娃哈哈推出“中國人自己的可樂”，并把這一可樂的名稱定為“非常可樂”。其實(shí)，不但在水戰(zhàn)發(fā)生的2000年，自1996年起，連續(xù)8年，娃哈哈水已高居第一品牌之位，成為水業(yè)的最大贏家。農(nóng)夫的產(chǎn)品、廣告、策劃都是行業(yè)里的佼佼者，但在經(jīng)典的4P營銷中，還有一個不易為人看透的通路環(huán)節(jié)，如果想營銷盡善盡美，那就得煉好腿功。養(yǎng)生堂為什么采用高價(jià)的產(chǎn)品策略，一方面是走差異化路線的需要，一方面也是用高價(jià)產(chǎn)品給自己和渠道客戶彌補(bǔ)利潤的不足，用產(chǎn)品和策劃優(yōu)勢來彌補(bǔ)渠道劣勢。 表面上看來，農(nóng)夫山泉是鐵路運(yùn)輸，而娃哈哈是汽車運(yùn)輸。通路弱一方面表現(xiàn)在代理制造成和暴露出來的種種問題；另一方面表現(xiàn)在農(nóng)夫物流配送能力弱。農(nóng)夫山泉銷售通路的另一個問題是：運(yùn)輸成本和因此而引發(fā)的分銷問題。 但是，它相對高的價(jià)格阻擋了理性消費(fèi)者的選購欲望，而在水產(chǎn)品前娃哈哈、樂百氏兩大品牌的影響力和眾多純水企業(yè)的競爭下，一般的試用者對農(nóng)夫山泉品牌忠誠度明顯不夠。 為何農(nóng)夫山泉在一夜之間突然宣布不再生產(chǎn)一瓶純凈水產(chǎn)品呢？ 6月7日、8日，中國飲料工業(yè)協(xié)會及全國18個省市的69家純凈水企業(yè)云集杭州西郊的浙江賓館。5月30日，廣東“水師”向“農(nóng)夫”開炮。農(nóng)夫山泉此次策劃可謂一氣呵成，“天衣無縫”。據(jù)分析，他殺回杭州的原因不外乎兩點(diǎn)：一是摸得準(zhǔn)這片土地的地氣，可謂知根知底；二是養(yǎng)生堂準(zhǔn)備介入利潤豐厚的飲用水行業(yè)，而杭州是水市場各路英雄云集的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。據(jù)了解。應(yīng)該說，整個90年代，在無數(shù)中國企業(yè)的沉浮興衰中，養(yǎng)生堂以富有溫情和濃郁人文氣息的品牌塑造迅速崛起，相關(guān)產(chǎn)品走俏市場，勾勒出了一道可圈可點(diǎn)的獨(dú)特的風(fēng)景線。而海南養(yǎng)生堂明顯就屬于“另類”。爭論更多的來自接手的方式。新增加十幾個億的銷售額，我只要多幾百個人就能干到——為什么要９０００多人來做？而且，樂百氏的產(chǎn)品品種少，生產(chǎn)線也不如娃哈哈先進(jìn)，并購樂百氏還不如新建工廠劃算。在外人看來，接手樂百氏對娃哈哈大有好處，一個強(qiáng)大對手消于無形，又平添一個知名品牌。在利潤最大化的追求面前，資本的諾言是有條件的。所以，樂百氏把果奶做到全國第一以后，就逐漸開發(fā)后面的階梯產(chǎn)品，水、茶、果凍等一個個產(chǎn)品先后冒出來。最為懊悔的是錯失了新產(chǎn)品占領(lǐng)市場的良機(jī)。第三是在占領(lǐng)市場地域的策略上。娃哈哈與達(dá)能的合資搞得早，合資后它們手里有了錢，拓展業(yè)務(wù)自然游刃有余，而樂百氏卻在許多年之后的去年才走上這條路。隨后，我們不惜一切代價(jià)推廣、做大，在短短幾年中投入3億多元廣告費(fèi)，企業(yè)快速發(fā)展，不斷創(chuàng)造奇跡。對何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)者來說，從樂百氏決定與達(dá)能合資的第一天起，他們的角色就有了根本性的轉(zhuǎn)變，從原來單純的創(chuàng)業(yè)型老板變成了股東兼職業(yè)經(jīng)理人。至于其中最重要的問題——壓力是否來自達(dá)能？何伯權(quán)否認(rèn)了這種說法，他說，事實(shí)上，達(dá)能并不希望樂百氏這樣做，他們認(rèn)為原來的五人團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不錯，沒有必要采取大的動作。改革后，樂百氏采用了事業(yè)部制的架構(gòu)：在總裁之下設(shè)五個事業(yè)部、八個職能部門和一個銷售總部。2001年，在合資一年之后，樂百氏進(jìn)行了一次至為關(guān)鍵的組織結(jié)構(gòu)變革。在碳酸飲料市場，非?？蓸芬呀?jīng)形成同兩樂三分天下之勢，也已經(jīng)成為娃哈哈的支柱性產(chǎn)品以及主要利潤來源。于是，“今日可樂”胎死腹中。何伯權(quán)甚至連產(chǎn)品的名字都已經(jīng)想好了，叫“今日可樂”。此時的樂百氏正處于發(fā)展的巔峰。 在引進(jìn)大量寶貴外資的同時，宗慶后始終沒有放棄“三個堅(jiān)持”：一是堅(jiān)持合資不合品牌，而且合資公司使用娃哈哈品牌必須有償付費(fèi)；二是堅(jiān)持“娃哈哈”全權(quán)經(jīng)營，至今達(dá)能已投資一億多美元，但沒有派一個人進(jìn)入管理層；三是堅(jiān)持凡合資企業(yè)中無論在職或退休員工不丟棄一個人，全盤接收。這種“后臺”，其實(shí)就是健康的、有效率的資本市場。如果樂百氏上市發(fā)行股票，相信會吸引許多投資者。 據(jù)媒體報(bào)道，宗慶后曾規(guī)勸一直奉行穩(wěn)健財(cái)務(wù)路線的何伯權(quán)，“不要怕，讓他們(指外資企業(yè))進(jìn)來。 與達(dá)能合資的公司，是原企業(yè)剝離出乳酸奶與水這塊資產(chǎn)，雖由達(dá)能控股，但商標(biāo)仍歸原有企業(yè)，授權(quán)合資公司有償使用。何伯權(quán)自有主張。促使保羅1995年至1998年，樂百氏建立了上海、寧夏、黑龍江、湖北、四川、江蘇和河北七大區(qū)域生產(chǎn)基地，形成了以中山總部為中心，覆蓋全國東西南北中各大區(qū)域、產(chǎn)能結(jié)構(gòu)布局趨于合理的生產(chǎn)體系，但總體上規(guī)模小于娃哈哈。由此，建成了獨(dú)資及控股子公司組成的實(shí)力強(qiáng)勁的跨世紀(jì)“聯(lián)合艦隊(duì)”。 而在營銷上何伯權(quán)更是充分體現(xiàn)了自己的天分?！叭瞬攀瞧髽I(yè)取勝的根本，要把做人的工作放在首要的位置。乳酸奶市場占有率，樂百氏全國第一，居娃哈哈之前；瓶裝飲用水方面，樂百氏則居娃哈哈之后，地域上兩者也各有不同?？梢哉f，娃哈哈與樂百氏，既是市場上刀兵相見的競爭對手，也是相互促進(jìn)的合作伙伴。又如，純凈水的廣告訴求方式，娃哈哈采用“我的眼里只有你”的感性訴求策略，樂百氏則是“27層凈化”的理性訴求戰(zhàn)術(shù)，都達(dá)到了異曲同工引導(dǎo)廣大消費(fèi)者購買的目的。這樣，娃哈哈與樂百氏的品牌和消費(fèi)者定位，就都從少年兒童成功地延伸到了成年人，而瓶裝水迅速成為兩家企業(yè)的第二個拳頭產(chǎn)品，在瓶裝水市場力挫群雄，當(dāng)年市場份額分別奪得冠亞軍，雙方競爭進(jìn)入了全面對抗的新階段。1992年元旦，娃哈哈運(yùn)用“給消費(fèi)者以實(shí)惠”的方式，在杭州市首先推出跟進(jìn)性新產(chǎn)品——“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全國乳酸奶市場競爭隊(duì)伍，揭開了與樂百氏競爭的序幕，開辟了雙方針鋒相對的第一條戰(zhàn)線。中國企業(yè)要融入世界，就要接受西方企業(yè)的游戲規(guī)則，以前只是聽得多，講得多，現(xiàn)在發(fā)生在自己身上，更有感觸，更能直接地理解。 從真正的意義上說，娃哈哈的對手是樂百氏。 我們對兒童營養(yǎng)液的研究是1987年，當(dāng)年的娃哈哈還是一個校辦工廠，只有3個人和50平方米的經(jīng)營場地。第三章 與高手下棋營銷消耗戰(zhàn)(1)娃哈哈營養(yǎng)液推出后，馬上受到市場的歡迎，而“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告歌更是家喻戶曉，我在杭州街頭巡視的時候，發(fā)現(xiàn)孩子們對這句話能唱、能背，甚至改編成順口溜。 他們市場競爭的領(lǐng)域，主要集中在兩條路線上——從1992年開始的乳酸奶市場，1996年擴(kuò)大到瓶裝水市場，2004年又?jǐn)U展到功能飲料市場上。 何伯權(quán)：因?yàn)槲覀冊诎l(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想等方面都有一致的認(rèn)識，既然是因?yàn)檫@個原因辭職，就肯定會作出一致的選擇，這樣將更有利于新的戰(zhàn)略的實(shí)施，對公司今后的發(fā)展也更有好處。 這是中國加入WTO之后給我上的第一課。 樂百氏聞風(fēng)而動迎接挑戰(zhàn)，立即跟進(jìn)推出樂百氏“27層過濾”的純凈水，有效地防止了雙方之間差距的拉大，把彼此之間市場爭斗的領(lǐng)域擴(kuò)大到第二條戰(zhàn)線——瓶裝水（包括純凈水和礦泉水）市場，引導(dǎo)了全國消費(fèi)者飲用純凈水的新時尚。但雙方營銷的思路卻迥然不同，樂百氏是先占領(lǐng)中心城市市場，被稱之為“城市路線”；娃哈哈是先占領(lǐng)周邊農(nóng)村市場，被稱之為“農(nóng)村路線”。道理很簡單，中國乳酸奶市場45％左右的份額都掌握在樂百氏和娃哈哈兩家手中，而雙方都不希望競爭到兩敗俱傷的地步。從單個產(chǎn)品和局部市場來看，樂百氏與娃哈哈各有強(qiáng)弱。 十年?duì)I銷消耗戰(zhàn)的結(jié)果，最終是內(nèi)力決定勝負(fù)。營銷消耗戰(zhàn)(2)三是1996年引進(jìn)外資，與世界著名的法國達(dá)能食品集團(tuán)和香港百富勤投資銀行合資，外方投資現(xiàn)匯4500萬美元（），建設(shè)現(xiàn)代化廠房，從美國、法國、日本、意大利、加拿大等國引進(jìn)90年代國際領(lǐng)先水平的純凈水和果奶生產(chǎn)設(shè)備。這一年，何伯權(quán)把中山總部建成當(dāng)時國內(nèi)規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的純凈水生產(chǎn)基地，一期工程的投資達(dá)2億元。 投資銀行家的試探終于有了結(jié)果，卻是一個壞消息——他們被拒絕了。 這顯然與何伯權(quán)“不做棋子”的信念相悖，被拒絕。 何伯權(quán)希望合資公司保持中國的企業(yè)管理特色、企業(yè)文化特色并使自有品牌發(fā)揚(yáng)光大。在許多投資者的眼中，這是一塊肥肉，是有增值潛力的優(yōu)良資產(chǎn)。娃哈哈與達(dá)能的合資一直被贊譽(yù)為中外合資史上最成功的教案。然而，這一承諾僅僅一年后就守不住了。而在1998年，何伯權(quán)請來麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢，忙于內(nèi)部改革。這無疑是兩個當(dāng)事者所樂于看到的。他們想到了茶飲料和碳酸飲料，尤其是碳酸飲料項(xiàng)目。 但在市場上已慢一拍的樂百氏，要迅速走出低谷并非易事。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，銷售部門只對銷售額和費(fèi)用負(fù)責(zé)，各部門都不承擔(dān)利潤責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個集團(tuán)只有何伯權(quán)一個人對利潤負(fù)責(zé)。組織架構(gòu)的調(diào)整完成后，一個曾被外界傳為佳話的五人創(chuàng)業(yè)元老，一下變成了一個總裁和十四個總經(jīng)理。 1989年，我和楊杰強(qiáng)、王廣、李寶磊、彭艷芬等五人揣著中山市小欖鎮(zhèn)政府出資的95萬元，租賃廣州樂百氏的品牌，創(chuàng)辦了中山市樂百氏保健制品有限公司。這一年，樂百氏銷售額僅增長了333％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于1997年的853％，并且從那時起，競爭對手娃哈哈的年銷售額增長率是樂百氏的幾倍以上，這是為什么？痛定思痛，我認(rèn)為樂百氏與娃哈哈的差距之所以拉得這么大，主要有以下四個因素： 我們一直認(rèn)為，倒閉或者走下坡路企業(yè)，除了管理糟糕和多元化影響之外，還有一個關(guān)鍵因素：很多企業(yè)靠一個產(chǎn)品起家，就再沒有辦法推出新的產(chǎn)品，比如三株、巨人、太陽神等。答案很簡單，失去了對資本的根本控制權(quán)，手中沒有了底牌，再美好的諾言也隨時可能化為泡影。 樂百氏和娃哈哈的員工人數(shù)差不多都是１萬人左右，但樂百氏的銷售額不足娃哈哈的１／４。 自1993年成立以來，養(yǎng)生堂的幾大“營銷策劃”堪稱經(jīng)典： 1995年，“由內(nèi)而外的美麗”朵而膠囊：“我心目中的好妻子”征文大獎賽、“女人什么時候美”設(shè)問征答活動； 2001年，“想知道清嘴的味道嗎？”清嘴含片； 尤其是一句“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”博得滿堂喝彩，被業(yè)界奉為經(jīng)典。鐘大抵上屬于低調(diào)的神秘人物，關(guān)于他的個人資料媒體報(bào)道并不多，互聯(lián)網(wǎng)上也鮮有收錄。90年代中期，鐘悄然回到杭州，公司總部設(shè)于西子湖畔距娃哈哈公司數(shù)公里之遙的青少年活動中心。 當(dāng)晚8時30分，養(yǎng)生堂在距離浙江賓館不到2千米的杭州西子國賓館召開記者懇談會，同時唱起了對臺戲。 誰都不曾想到的是，為此畫上句號的不是憤怒的純凈水廠家，而是幾條小小的蛆。 據(jù)了解，農(nóng)夫山泉直至1998年上半年之前還在一直從事純凈水的生產(chǎn)銷售，放棄純凈水市場的競爭，據(jù)業(yè)內(nèi)人士初步估計(jì)每年至少將損失上千萬元，并且擱置一條純凈水生產(chǎn)線也會給其帶來千余萬元的損失。也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為養(yǎng)生堂這種策劃真正的目的是推出其農(nóng)夫新產(chǎn)品奧運(yùn)新裝天然水。資源之二即投巨資興建的兩個設(shè)備先進(jìn)的水廠，且不說純水與天然水之爭會有何結(jié)果，農(nóng)夫山泉的“天然”態(tài)度已是昭示天下，這可是花多少廣告費(fèi)也買不來的效果。農(nóng)夫山泉的純凈水一直與特定的味覺“有點(diǎn)甜”聯(lián)系在一起，加上有效的傳播策略配合事件行銷，使它成為消費(fèi)者高