【正文】 董事會、董事會決定經(jīng)營班子是國際慣例，而國內(nèi)許多企業(yè)由于體制、人情等種種原因而難以實(shí)施。然而，這一承諾僅僅一年后就守不住了。娃哈哈與達(dá)能的合資一直被贊譽(yù)為中外合資史上最成功的教案。 在以前，地方政府可以通過指令使企業(yè)獲得貸款，或影響當(dāng)?shù)囟悇?wù)局將稅減免、延緩，現(xiàn)在銀行、稅務(wù)的制度不斷完善，地方政府的職能也在轉(zhuǎn)變，企業(yè)必須尋求新的“后臺”。像樂百氏這樣的公司，最大的投資是設(shè)備，只能以30%作價(jià)，而且在廣東省外的工廠不作考慮。健力寶爭取了好幾年，都沒拿到上市指標(biāo)。在許多投資者的眼中，這是一塊肥肉，是有增值潛力的優(yōu)良資產(chǎn)。何伯權(quán)希望合資公司保持中國的企業(yè)管理特色、企業(yè)文化特色并使自有品牌發(fā)揚(yáng)光大。促成樂百氏與達(dá)能聯(lián)姻的那股隱秘的力量，恰恰來自樂百氏最大的競爭對手——娃哈哈。 這顯然與何伯權(quán)“不做棋子”的信念相悖，被拒絕。何伯權(quán)說，樂百氏不是別人棋盤上的一顆棋子，樂百氏是一盤棋。 選擇與同行合資，放棄與投資銀行合作，何伯權(quán)表現(xiàn)出審慎的一面。 投資銀行家的試探終于有了結(jié)果，卻是一個(gè)壞消息——他們被拒絕了。 希爾趕到中山市小欖鎮(zhèn)，拜訪今日集團(tuán)年輕的總裁何伯權(quán)。2000年3月，迫于競爭壓力，何伯權(quán)最終與達(dá)能合資，合資方式相當(dāng)于達(dá)能購買樂百氏母公司股份。 娃哈哈和樂百氏十年商戰(zhàn)決定勝負(fù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是由于資本的力量。 這一年，何伯權(quán)把中山總部建成當(dāng)時(shí)國內(nèi)規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的純凈水生產(chǎn)基地，一期工程的投資達(dá)2億元。三是1996年引進(jìn)外資，與世界著名的法國達(dá)能食品集團(tuán)和香港百富勤投資銀行合資，外方投資現(xiàn)匯4500萬美元（），建設(shè)現(xiàn)代化廠房，從美國、法國、日本、意大利、加拿大等國引進(jìn)90年代國際領(lǐng)先水平的純凈水和果奶生產(chǎn)設(shè)備。十幾年來，娃哈哈成功地實(shí)現(xiàn)了三次大跨越。營銷消耗戰(zhàn)(2)十年?duì)I銷消耗戰(zhàn)的結(jié)果，最終是內(nèi)力決定勝負(fù)。 樂百氏集團(tuán)五大部門的副總經(jīng)理，全國各省級市場的經(jīng)理，以及各科室的主管，絕大部分業(yè)務(wù)骨干，基本上都是創(chuàng)業(yè)之初從北京、上海、廣州等地人才市場，以及北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)等全國名牌高等院校高材生中招聘，經(jīng)過市場摸爬滾打成長起來的精英。何伯權(quán)奉行“天地之間，以人為尊”的核心經(jīng)營理念，堅(jiān)持“以人為本”的發(fā)展方針，這就是樂百氏輝煌的根基。 從單個(gè)產(chǎn)品和局部市場來看，樂百氏與娃哈哈各有強(qiáng)弱。道理很簡單，中國乳酸奶市場45％左右的份額都掌握在樂百氏和娃哈哈兩家手中，而雙方都不希望競爭到兩敗俱傷的地步。但雙方營銷的思路卻迥然不同，樂百氏是先占領(lǐng)中心城市市場，被稱之為“城市路線”；娃哈哈是先占領(lǐng)周邊農(nóng)村市場，被稱之為“農(nóng)村路線”。樂百氏聞風(fēng)而動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，立即跟進(jìn)推出樂百氏“27層過濾”的純凈水，有效地防止了雙方之間差距的拉大，把彼此之間市場爭斗的領(lǐng)域擴(kuò)大到第二條戰(zhàn)線——瓶裝水（包括純凈水和礦泉水）市場，引導(dǎo)了全國消費(fèi)者飲用純凈水的新時(shí)尚。至1993年，樂百氏成為全國上千個(gè)乳酸奶市場的第一品牌，從1993年到1998年，獨(dú)占鰲頭保持全國市場占有率六連冠，榮列“中國最具競爭力民族品牌”陣營。從市場競爭的角度分析，娃哈哈與樂百氏都具有強(qiáng)烈的市場競爭意識，堅(jiān)持實(shí)施市場競爭導(dǎo)向的戰(zhàn)略，變市場競爭的壓力，為創(chuàng)造名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)的動(dòng)力，極力擴(kuò)大和強(qiáng)化自己的核心競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中謀求企業(yè)大發(fā)展。娃哈哈與樂百氏有近十年的競爭歷史。 這是中國加入WTO之后給我上的第一課。何伯權(quán)說： 何伯權(quán)：因?yàn)槲覀冊诎l(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想等方面都有一致的認(rèn)識，既然是因?yàn)檫@個(gè)原因辭職，就肯定會作出一致的選擇，這樣將更有利于新的戰(zhàn)略的實(shí)施，對公司今后的發(fā)展也更有好處。記者：您與其他4位創(chuàng)業(yè)者為什么會一起辭職？ 他們市場競爭的領(lǐng)域，主要集中在兩條路線上——從1992年開始的乳酸奶市場，1996年擴(kuò)大到瓶裝水市場，2004年又?jǐn)U展到功能飲料市場上。今天我們看來，宗慶后的這一步無疑是十分正確的，而太陽神一夜之間由盛而衰也說明宗慶后判斷的準(zhǔn)確性。 相反，宗慶后掉轉(zhuǎn)船頭，開始做兒童果奶。娃哈哈營養(yǎng)液推出后，馬上受到市場的歡迎，而“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告歌更是家喻戶曉，我在杭州街頭巡視的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)孩子們對這句話能唱、能背，甚至改編成順口溜。 娃哈哈由一家校辦工廠起家，上馬的第一個(gè)產(chǎn)品就是針對“太陽神”口服液的：娃哈哈兒童營養(yǎng)液。第三章 與高手下棋營銷消耗戰(zhàn)(1)如果單以對手而言，娃哈哈的第一個(gè)競爭對手應(yīng)該算是太陽神。 我們對兒童營養(yǎng)液的研究是1987年，當(dāng)年的娃哈哈還是一個(gè)校辦工廠，只有3個(gè)人和50平方米的經(jīng)營場地。 這次也是娃哈哈在保健品市場上與當(dāng)時(shí)保健品大戶太陽神的第一次交火，是一場漂亮的市場細(xì)分之戰(zhàn)。這樣，娃哈哈與太陽神的交火只有這么一段短暫的時(shí)間。 從真正的意義上說，娃哈哈的對手是樂百氏。 10年競爭的結(jié)果，以樂百氏創(chuàng)業(yè)元老辭職、外來資本說話暫告一個(gè)段落。 以何伯權(quán)為首的5名創(chuàng)業(yè)者，歷經(jīng)12年苦心經(jīng)營，把一個(gè)投資不足百萬的小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變?yōu)槿珖氖称凤嬃霞瘓F(tuán)，創(chuàng)造了馳名的“樂百氏”品牌，并在1999年入選哈佛大學(xué)教學(xué)案例。中國企業(yè)要融入世界，就要接受西方企業(yè)的游戲規(guī)則，以前只是聽得多，講得多，現(xiàn)在發(fā)生在自己身上，更有感觸，更能直接地理解。在十年的對手較量中，雙方都因此得到了巨大的發(fā)展。這是雙方共同走向成功的一條十分突出的經(jīng)驗(yàn)。 1992年元旦，娃哈哈運(yùn)用“給消費(fèi)者以實(shí)惠”的方式，在杭州市首先推出跟進(jìn)性新產(chǎn)品——“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全國乳酸奶市場競爭隊(duì)伍，揭開了與樂百氏競爭的序幕，開辟了雙方針鋒相對的第一條戰(zhàn)線。這樣，娃哈哈與樂百氏的品牌和消費(fèi)者定位，就都從少年兒童成功地延伸到了成年人，而瓶裝水迅速成為兩家企業(yè)的第二個(gè)拳頭產(chǎn)品，在瓶裝水市場力挫群雄，當(dāng)年市場份額分別奪得冠亞軍，雙方競爭進(jìn)入了全面對抗的新階段。又如，純凈水的廣告訴求方式，娃哈哈采用“我的眼里只有你”的感性訴求策略，樂百氏則是“27層凈化”的理性訴求戰(zhàn)術(shù)，都達(dá)到了異曲同工引導(dǎo)廣大消費(fèi)者購買的目的。可以說，娃哈哈與樂百氏，既是市場上刀兵相見的競爭對手，也是相互促進(jìn)的合作伙伴。乳酸奶市場占有率，樂百氏全國第一，居娃哈哈之前；瓶裝飲用水方面，樂百氏則居娃哈哈之后，地域上兩者也各有不同。 “人才是企業(yè)取勝的根本，要把做人的工作放在首要的位置。 而在營銷上何伯權(quán)更是充分體現(xiàn)了自己的天分。 可以說，在十年?duì)I銷消耗戰(zhàn)中，沒有犯什么大錯(cuò)的何伯權(quán)，犯的最大的錯(cuò)誤是在“內(nèi)力修煉”上總是比娃哈哈慢了一步。一是1991年“小魚吃大魚”，宗慶后以上城區(qū)校辦工廠兼并了2200人的杭州罐頭食品廠，比1990年翻了一番多。由此，建成了獨(dú)資及控股子公司組成的實(shí)力強(qiáng)勁的跨世紀(jì)“聯(lián)合艦隊(duì)”。1995年至1998年，樂百氏建立了上海、寧夏、黑龍江、湖北、四川、江蘇和河北七大區(qū)域生產(chǎn)基地，形成了以中山總部為中心，覆蓋全國東西南北中各大區(qū)域、產(chǎn)能結(jié)構(gòu)布局趨于合理的生產(chǎn)體系，但總體上規(guī)模小于娃哈哈。兩家企業(yè)創(chuàng)辦時(shí)間只相差2年，整個(gè)九十年代上半期，雙方實(shí)力一直旗鼓相當(dāng)，直到1996年，年銷售額1000億元的世界食品業(yè)第五大跨國集團(tuán)法國達(dá)能與娃哈哈合資，首期注入資金4500萬美元，并不斷追加。達(dá)能控股92％，擁有絕對發(fā)言權(quán)；中山市小欖鎮(zhèn)地方政府占5％，何伯權(quán)等5名創(chuàng)業(yè)元老僅占3％。 促使保羅何伯權(quán)自有主張。投資銀行是要把企業(yè)包裝之后賣出去，至于誰是買主很難預(yù)測。 與達(dá)能合資的公司，是原企業(yè)剝離出乳酸奶與水這塊資產(chǎn)，雖由達(dá)能控股，但商標(biāo)仍歸原有企業(yè)，授權(quán)合資公司有償使用。 合資的好處是顯而易見的，從獲利開始，33%的所得稅免兩年，第三年減半。 據(jù)媒體報(bào)道，宗慶后曾規(guī)勸一直奉行穩(wěn)健財(cái)務(wù)路線的何伯權(quán)，“不要怕，讓他們(指外資企業(yè))進(jìn)來。 由于達(dá)能是兩方的控股大股東，出于利益上的考慮，他會敦促雙方避免惡性競爭，兩者將從競爭走向競合。如果樂百氏上市發(fā)行股票，相信會吸引許多投資者。按照現(xiàn)在的狀況，奔波兩三年，還可能是白忙一場；另一方面，目前國內(nèi)證券市場極不規(guī)范，股市波動(dòng)不直接反映大的經(jīng)濟(jì)形勢和企業(yè)的經(jīng)營狀況，企業(yè)為了應(yīng)對股市的升升降降，要耗費(fèi)大量精力，可能企業(yè)會馳心旁騖，把主要精力不再放在經(jīng)營發(fā)展的焦點(diǎn)上了。無形資產(chǎn)呢，評估10億元可能只貸給你1000萬元。 這種“后臺”，其實(shí)就是健康的、有效率的資本市場。在引進(jìn)大量寶貴外資的同時(shí)，宗慶后始終沒有放棄“三個(gè)堅(jiān)持”：一是堅(jiān)持合資不合品牌，而且合資公司使用娃哈哈品牌必須有償付費(fèi)；二是堅(jiān)持“娃哈哈”全權(quán)經(jīng)營，至今達(dá)能已投資一億多美元，但沒有派一個(gè)人進(jìn)入管理層；三是堅(jiān)持凡合資企業(yè)中無論在職或退休員工不丟棄一個(gè)人，全盤接收。 樂百氏從名不見經(jīng)傳到紅極一時(shí)，也經(jīng)歷過市場的錘煉，它未嘗不知道放棄資本控制權(quán)的厲害。今后，尊重出資人權(quán)利，承認(rèn)大股東的利益，遵守國際游戲規(guī)則，必將成為我國企業(yè)界的發(fā)展方向。 1998年4月，一條爆炸性的消息在各大媒體和企業(yè)之間傳開：樂百氏花1200萬元請“洋顧問”麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢。 樂百氏一向是一家善于使用傳媒力量的企業(yè)，從1989年創(chuàng)辦到1992年改名今日集團(tuán)，再到1997年收購樂百氏商標(biāo)、2000年成立樂百氏集團(tuán)，其間公司運(yùn)作了一系列商業(yè)策劃活動(dòng)，它的許多手法入選了哈佛教案。 此時(shí)的樂百氏正處于發(fā)展的巔峰。何伯權(quán)甚至連產(chǎn)品的名字都已經(jīng)想好了，叫“今日可樂”。雙方很快達(dá)成了合作協(xié)議，由麥肯錫來為樂百氏做戰(zhàn)略咨詢和發(fā)展規(guī)劃。 于是，“今日可樂”胎死腹中。營銷消耗戰(zhàn)(3)在碳酸飲料市場，非?？蓸芬呀?jīng)形成同兩樂三分天下之勢，也已經(jīng)成為娃哈哈的支柱性產(chǎn)品以及主要利潤來源。與此同時(shí)，競爭對手娃哈哈的增長卻是樂百氏的好幾倍，兩者之間的差距迅速拉大。2001年，在合資一年之后，樂百氏進(jìn)行了一次至為關(guān)鍵的組織結(jié)構(gòu)變革。改革后，樂百氏采用了事業(yè)部制的架構(gòu)：在總裁之下設(shè)五個(gè)事業(yè)部、八個(gè)職能部門和一個(gè)銷售總部。至于其中最重要的問題——壓力是否來自達(dá)能？何伯權(quán)否認(rèn)了這種說法，他說，事實(shí)上，達(dá)能并不希望樂百氏這樣做，他們認(rèn)為原來的五人團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不錯(cuò)，沒有必要采取大的動(dòng)作。 對何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)者來說，從樂百氏決定與達(dá)能合資的第一天起，他們的角色就有了根本性的轉(zhuǎn)變，從原來單純的創(chuàng)業(yè)型老板變成了股東兼職業(yè)經(jīng)理人。隨后，我們不惜一切代價(jià)推廣、做大，在短短幾年中投入3億多元廣告費(fèi)，企業(yè)快速發(fā)展，不斷創(chuàng)造奇跡。 娃哈哈與達(dá)能的合資搞得早，合資后它們手里有了錢，拓展業(yè)務(wù)自然游刃有余，而樂百氏卻在許多年之后的去年才走上這條路。 第三是在占領(lǐng)市場地域的策略上。 最為懊悔的是錯(cuò)失了新產(chǎn)品占領(lǐng)市場的良機(jī)。那時(shí)候茶飲料在中國市場還處于啟蒙階段，必須花大力氣去推廣，結(jié)果是事倍功半。所以，樂百氏把果奶做到全國第一以后，就逐漸開發(fā)后面的階梯產(chǎn)品，水、茶、果凍等一個(gè)個(gè)產(chǎn)品先后冒出來。三是規(guī)章制度的缺陷。在娃哈哈與樂百氏身上，今天的人們看到了資本力量下的取舍。在利潤最大化的追求面前，資本的諾言是有條件的。在資本為王的時(shí)代，爭斗了10來年的娃哈哈和樂百氏最終在達(dá)能的旗下握手言歡，兩家間的競爭雖然還有，但是策略已有不同，關(guān)系也隨之變得微妙起來。 在外人看來，接手樂百氏對娃哈哈大有好處，一個(gè)強(qiáng)大對手消于無形，又平添一個(gè)知名品牌。新增加十幾個(gè)億的銷售額，我只要多幾百個(gè)人就能干到——為什么要９０００多人來做？而且，樂百氏的產(chǎn)品品種少，生產(chǎn)線也不如娃哈哈先進(jìn)，并購樂百氏還不如新建工廠劃算。就算達(dá)能了解樂百氏，由于達(dá)能系在中國有諸多企業(yè)，堂堂中國區(qū)總裁又何來精力專心打理樂百氏？ 爭論更多的來自接手的方式。二、娃哈哈直接進(jìn)入樂百氏持有一定比例的股份，也就是所謂的并購樂百氏。娃哈哈隱晦地給自己造勢，想要“托管”樂百氏的意圖很明顯——參與管理，但暫時(shí)不參與資本重組。 而海南養(yǎng)生堂明顯就屬于“另類”。應(yīng)該說，整個(gè)90年代，在無數(shù)中國企業(yè)的沉浮興衰中，養(yǎng)生堂以富有溫情和濃郁人文氣息的品牌塑造迅速崛起，相關(guān)產(chǎn)品走俏市場，勾勒出了一道可圈可點(diǎn)的獨(dú)特的風(fēng)景線。據(jù)了解。一種說法是其間他曾做過娃哈哈兒童營養(yǎng)液的海南經(jīng)銷商。據(jù)分析，他殺回杭州的原因不外乎兩點(diǎn)：一是摸得準(zhǔn)這片土地的地氣，可謂知根知底；二是養(yǎng)生堂準(zhǔn)備介入利潤豐厚的飲用水行業(yè)，而杭州是水市場各路英雄云集的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。 農(nóng)夫山泉此次策劃可謂一氣呵成，“天衣無縫”。 5月30日，廣東“水師”向“農(nóng)夫”開炮。但群龍無首怎么行？必須有人登高一呼，號令天下。” 6月7日、8日，中國飲料工業(yè)協(xié)會及全國18個(gè)省市的69家純凈水企業(yè)云集杭州西郊的浙江賓館。 6月15日，意猶未盡的養(yǎng)生堂公司再下廣州，并在當(dāng)?shù)孛襟w刊登了“以水代酒，愿與‘農(nóng)夫’把樽乎？”的邀約廣告。養(yǎng)生堂公司一位負(fù)責(zé)人接受北京媒體采訪時(shí)表示，不怕純凈水企業(yè)的聯(lián)合申訴，而且“事情鬧得越大越好”。 6月16日起，南京各家媒體紛紛報(bào)道說，日前當(dāng)?shù)氐囊晃粭钚障壬谝患倚〉曩徺I的一瓶農(nóng)夫山泉中，喝出了12條已經(jīng)泡漲了的蛆蟲，令他及妻子飽受驚嚇。案由是養(yǎng)生堂公司刻意隱瞞其水源污染的情況，剝奪了消費(fèi)者的知情權(quán)，要求退還自己購買的3箱農(nóng)夫山泉的貨款并雙倍賠償計(jì)252元，以及精神損失費(fèi)5萬元。為何農(nóng)夫山泉在一夜之間突然宣布不再生產(chǎn)一瓶純凈水產(chǎn)品呢？ 南京一水廠負(fù)責(zé)人認(rèn)為，不排除這是農(nóng)夫山泉商業(yè)上的一項(xiàng)炒作。 無論輿論和同行如何評價(jià)，農(nóng)夫山泉此次的策劃活動(dòng)可謂取得了預(yù)期的轟動(dòng)效應(yīng)，他們將矛頭直指純凈水，雖然停止純凈水的生產(chǎn)會給企業(yè)帶來一定的損失，但也有積極的一面。 不必懷疑，就環(huán)環(huán)相扣的策劃案本身效果而言，農(nóng)夫山泉是成功的，相關(guān)調(diào)查表明，2000年中，全國范圍內(nèi)農(nóng)夫山泉的知名度迅速提高，純凈水和天然水（礦泉水）的消費(fèi)比例已由事件前的8∶2演變?yōu)?∶3（AC尼爾森零售調(diào)研數(shù)據(jù)），農(nóng)夫山泉也成為天然水（礦泉水）類別中第一提及品牌。但是，它相對高的價(jià)格阻擋了理性消費(fèi)者的選購欲望，而在水產(chǎn)品前娃哈哈、樂百氏兩大品牌的