【正文】 性好，必有過人之處。”宗慶后同時(shí)面授機(jī)宜，他一直拒絕達(dá)能參與娃哈哈的內(nèi)部管理，并在合資公司的董事會(huì)董事成員中占多數(shù)，盡管達(dá)能是控股方。 “以前廣告費(fèi)中相當(dāng)一部分是用來狙擊對(duì)方的，”何伯權(quán)說，“以后這部分冤枉錢大概可以省掉了。 但樂百氏沒有走這條路。 1999年，中國銀行為樂百氏提供了2億元的信貸額度，農(nóng)業(yè)銀行是3億元，但只是額度而已，肥肉吃不到嘴里。 何伯權(quán)說，企業(yè)就像人，不可能不生病，就看你能不能病得起。國內(nèi)資本市場(chǎng)的發(fā)育不盡人意，許多職能被異化，中國普通投資者很難真正體會(huì)到什么叫投資。因此，盡管已經(jīng)合資，但娃哈哈的產(chǎn)品中卻看不到達(dá)能的影子。但是，在其決定與達(dá)能合資之時(shí)，已是2000年，那時(shí)娃哈哈與達(dá)能的合資已有四年，其經(jīng)營局面蒸蒸日上；而曾與娃哈哈平分秋色的樂百氏此時(shí)卻因資金困頓而屢屢收縮拳腳，合資談判已然失去了重量級(jí)籌碼，不得已在資本控制權(quán)上一改再改。 如果說1996年是雙方差距開始拉開的分水嶺，1998年則是雙方正式分出高下的一年。 這個(gè)“天價(jià)”數(shù)字無疑大大刺激了人們的神經(jīng)，更何況事件的兩個(gè)主角都頗為引人注目，一個(gè)是國內(nèi)飲料業(yè)著名企業(yè)，一個(gè)是國際咨詢界獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的“智囊”。 而麥肯錫1993年進(jìn)入中國后，客戶一直局限于外資公司，本土客戶的開拓一直不甚如意。1997年，％，乳酸奶連續(xù)數(shù)年全國市場(chǎng)占有率第一，純凈水全國第二。何伯權(quán)后來說，他對(duì)“今日可樂”這個(gè)名字相當(dāng)滿意。 麥肯錫派出四名專家入駐樂百氏，前后歷時(shí)四個(gè)月，最后拿出了一份近300頁的咨詢報(bào)告。樂百氏轉(zhuǎn)而進(jìn)入了“非碳酸飲料”的茶飲料。 而樂百氏的茶飲料卻并沒有如期一炮打響。 幾方面的壓力匯聚在一起，最終促成了樂百氏與達(dá)能的合資。 改革前的樂百氏，是按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售。其目的是利潤中心細(xì)分，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共五個(gè)事業(yè)部每一個(gè)都將成為一個(gè)利潤中心。因?yàn)槿绱舜笠?guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整“風(fēng)險(xiǎn)非常之大”。作為股東，在董事會(huì)你有與股權(quán)份額相等的決策權(quán)，但作為總經(jīng)理，你必須不折不扣地執(zhí)行董事會(huì)的決定，包括戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)期的業(yè)績(jī)指標(biāo)——哪怕你認(rèn)為是不合理的，甚至是錯(cuò)誤的，當(dāng)你覺得沒有辦法或不應(yīng)該執(zhí)行時(shí)，你要么委曲求全，要么選擇離開。1997年全面收購廣州樂百氏，成為樂百氏品牌的真正主人。 第二是在選擇廣告媒體上。 樂百氏把重點(diǎn)放在東北、華北、華東市場(chǎng)上，錯(cuò)誤地放棄了占盡天時(shí)、地利、人和的廣東市場(chǎng)。娃哈哈在1998年推出了非?？蓸罚F(xiàn)在娃哈哈的非?？蓸芬呀?jīng)成為企業(yè)的支柱產(chǎn)品，成為企業(yè)的主要利潤貢獻(xiàn)來源。二是企業(yè)構(gòu)架的制約。這種做法本身沒有錯(cuò)，問題是沒有把這些產(chǎn)品分開來做，而是所有的人都圍繞這些產(chǎn)品展開工作，這樣大家都不想花力氣去推銷新產(chǎn)品，因?yàn)榧瘓F(tuán)每年都有銷售額增長指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)靠推銷老產(chǎn)品就可以完成，而靠推銷新產(chǎn)品則不一定能完成。過去的制度不嚴(yán)密，很多時(shí)候分不清各自的責(zé)任，也有很多制度形同虛設(shè)，執(zhí)行力度不夠也很嚴(yán)重，沒有充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。合資之初達(dá)能對(duì)樂百氏有過承諾，答應(yīng)維持樂百氏品牌不變和樂百氏經(jīng)營班底不變。 所以，何伯權(quán)的最終出局，是資本的選擇，更是市場(chǎng)的選擇。 達(dá)能中國區(qū)總裁秦鵬被宣布接任樂百氏總裁一職，這顯然是達(dá)能的權(quán)宜之計(jì)?？墒亲趹c后不承認(rèn)這一點(diǎn)。 宗慶后想說的是，樂百氏對(duì)于娃哈哈是個(gè)大包袱，“現(xiàn)在沒想過，未來也不想”接手。娃哈哈提供的文章里，提到浙江省經(jīng)濟(jì)規(guī)劃院副院長楊樹蔭的觀點(diǎn)。但由于雙方都擁有龐大的獨(dú)立運(yùn)行的體系，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難度很大。達(dá)能會(huì)不會(huì)順了娃哈哈的意尚未可知，但爭(zhēng)論看來是相當(dāng)激烈的。它不僅敢于向娃哈哈叫板，甚至上演了一場(chǎng)“龍虎斗”。 養(yǎng)生堂公司基本上沒有“海歸派”，更不仰仗海外兵團(tuán)，其營銷策劃靠的是“自家人”。鐘總裁大約在20世紀(jì)80年代初進(jìn)入《浙江日?qǐng)?bào)》，一直任農(nóng)村部記者。1993年，建于海南?？谑薪鸨P工業(yè)開發(fā)區(qū)的養(yǎng)生堂藥業(yè)有限公司成立，一粒龜鱉丸令鐘重出江湖。2000年，養(yǎng)生堂總部搬進(jìn)了門面并不起眼的杭州黃龍?bào)w育中心側(cè)樓。4月份推出“小小科學(xué)家活動(dòng)”，廣告暗示純凈水不利于人的健康成長；6月份公開宣稱純凈水對(duì)身體健康無益，農(nóng)夫山泉停止生產(chǎn)純凈水，此舉在產(chǎn)業(yè)界、新聞界引發(fā)有關(guān)天然水和純凈水的爭(zhēng)論熱潮；8月，悉尼奧運(yùn)之前，在中央臺(tái)黃金時(shí)段，“農(nóng)夫山泉，中國奧運(yùn)代表團(tuán)專用水”的訴求呼應(yīng)“純凈水是否有益于健康”的話題，有強(qiáng)烈的暗示作用（農(nóng)夫山泉天然水是體育健兒飲用水，必然有益于健康），為沸沸揚(yáng)揚(yáng)的純凈水和天然水之爭(zhēng)畫上“完美”的句號(hào)。包括景田、達(dá)能益力、永隆、鼎湖山泉在內(nèi)的16家瓶裝水生產(chǎn)企業(yè)以及有關(guān)專家、行業(yè)協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人在廣州天河宏城廣場(chǎng)集會(huì)，借舉辦“飲水與健康”宣傳活動(dòng)之機(jī)，全力聲討農(nóng)夫山泉。它們紛紛把期盼的目光投向了行業(yè)盟主娃哈哈。會(huì)議最后通過了《關(guān)于呼吁國家有關(guān)部門迅速制止養(yǎng)生堂不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、損害消費(fèi)者、危害飲用水行業(yè)健康發(fā)展行為的聯(lián)合聲明》。但頗令鐘失望的是，他所邀請(qǐng)的廣東飲用水生產(chǎn)企業(yè)沒有一家前來參加這次所謂的“飲用水生產(chǎn)發(fā)展懇談會(huì)”。 7月13日，養(yǎng)生堂公司向北京市高級(jí)法院起訴娃哈哈公司，稱娃哈哈“散布大量虛假事實(shí)，給農(nóng)夫山泉生產(chǎn)者的正常生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)帶來極大沖擊”，并提出索賠3000萬元。楊先生遂向南京市建鄴區(qū)法院起訴養(yǎng)生堂公司，要求對(duì)方賠償精神損失費(fèi)35萬元。此案審理過程中，又爆出了“農(nóng)夫山泉”仍是被異議期內(nèi)的商標(biāo)，其在國家工商局的注冊(cè)并沒有正式生效的消息。另有成都某桶裝水廠負(fù)責(zé)人分析，這是農(nóng)夫山泉在純水銷售不好的情況下，想退出純水市場(chǎng)這種尷尬局面而策劃的一個(gè)銷售賣點(diǎn)。首先，原來該公司純凈水占有的市場(chǎng)份額并不十分理想，舍掉純水市場(chǎng)，集中力量全力進(jìn)軍天然水市場(chǎng)也算是揚(yáng)長避短，而爭(zhēng)奪國內(nèi)天然水第一把交椅對(duì)于“農(nóng)夫山泉”來說顯然容易得多；其次，充分利用自己已有的資源。 農(nóng)夫山泉通過割裂品牌原有的單一的“純凈”元素，向品牌中注入“天然”、“健康”等元素增加附加值，使品牌再一次充滿了活力，相應(yīng)的傳播攻勢(shì)、傳播手段也能夠多樣化地展開，達(dá)到進(jìn)一步整合資源，引起關(guān)注的效果。較弱的消費(fèi)者忠誠和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)品牌壓力阻礙了農(nóng)夫山泉品牌的后續(xù)發(fā)展。因?yàn)闊o論怎樣，此事都將引起各界關(guān)注并引起爭(zhēng)論，在這個(gè)過程中，“純凈水”和“天然水”的概念將越來越明確，在“天然水”是今后飲用水發(fā)展方向的前提下，養(yǎng)生堂肯定是既得利益者。通過此次事件，娃哈哈在事實(shí)上確立了自己“行業(yè)盟主”的地位，宗慶后個(gè)人在行業(yè)內(nèi)說話的“分量”開始變得舉足輕重。 農(nóng)夫山泉的營銷一直存在著一個(gè)戰(zhàn)略性問題：農(nóng)夫山泉只有一個(gè)灌裝廠，而娃哈哈當(dāng)時(shí)在全國有15個(gè)灌裝廠。 據(jù)一位當(dāng)年在農(nóng)夫山泉工作的業(yè)內(nèi)人士透露，2000年年底，打贏了“天然水與純凈水”嘴仗的農(nóng)夫山泉業(yè)績(jī)大幅度下滑，很多經(jīng)銷商因?yàn)檗r(nóng)夫山泉不穩(wěn)定的銷售政策而遭受損失，農(nóng)夫山泉自己也產(chǎn)生了大量庫存和巨額的虧損。 為了解決銷售上的問題，農(nóng)夫山泉于2000年10月進(jìn)行大換血，大舉招兵買馬。 為了消解營銷通路上的“利潤黑洞”，農(nóng)夫山泉拿出的解決之道是，在東北的靖宇縣再開一個(gè)新水廠。這樣，原來廣告覆蓋到而銷售并沒有覆蓋的地區(qū)，才能貢獻(xiàn)更多的銷售額。 在通路上，農(nóng)夫山泉在多數(shù)市場(chǎng)執(zhí)行的是經(jīng)銷商代理制。像娃哈哈多年來一直在老老實(shí)實(shí)、勤勤勉勉地做輔助銷售，許多公司似乎也在提通路精耕，但是大多流于浮躁和表面化。而農(nóng)夫之所以要采用代理制，恐怕根本原因就在于物流配送這個(gè)根本上無法跨越的障礙。雖然只是運(yùn)輸形式和成本的差別，但是卻反映了企業(yè)在渠道管理上的理念不同。表現(xiàn)在通路上就是服務(wù)質(zhì)量低。鐵路運(yùn)輸企業(yè)的通路成本要低得多，因?yàn)樗沿浰偷浇K點(diǎn)站就可以了，但配送的費(fèi)用得由代理商承擔(dān)。 從養(yǎng)生堂成立之日起，通路就成為其心病之一。 正如宗慶后在評(píng)價(jià)此事時(shí)說： 現(xiàn)代企業(yè)無神化，我們現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)離了靠一個(gè)點(diǎn)子、一次運(yùn)作就能成功的時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在比的是綜合實(shí)力，綜合戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。 很多專業(yè)人員在研究娃哈哈高速成長時(shí)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)，單純從某個(gè)營銷要素來看，娃哈哈并不占有明顯的優(yōu)勢(shì)，怎會(huì)有如此之高的增長？的確，娃哈哈的高速成長并非當(dāng)年努力的結(jié)果，而是來自于多年廣告效果的累積、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和控制，以及充分享受行業(yè)成長的成果。 與高手下棋(1)1998年6月10日北京時(shí)間22∶40分，法國世界杯首場(chǎng)比賽“巴西—蘇格蘭”。廣告語加重語氣強(qiáng)調(diào)：“非?？蓸罚浅＿x擇”。他隨身帶了兩瓶可樂，一瓶是自己的“非常可樂”，一瓶是在中國生產(chǎn)的“可口可樂”。 我們要以非?？蓸废蚴廊俗C明，外國人能做的，中國人也一定能做到，而且我們有理由、有信心做得更好。 娃哈哈派出29人前往法國觀看世界杯，一個(gè)人的門票就在15000元。如今，娃哈哈也要參與了。與娃哈哈非常可樂的廣告相比，可口可樂富可敵國的氣派盡顯無遺。 會(huì)議召開于1996年，會(huì)址就選擇在娃哈哈總部所在地——杭州。與此同時(shí)，宗慶后出差全國各地布置銷售工作。娃哈哈公司總部的人士說，可口可樂的舉動(dòng)分明是在向娃哈哈下戰(zhàn)書。 推出非?？蓸?，本身是一次非常行動(dòng)，體現(xiàn)的是一種非常精神。 可樂在中國實(shí)際上已具有70多年的歷史了。 但讓大多數(shù)中國人真正認(rèn)識(shí)可樂，還得從改革開放初期說起。上世紀(jì)80年代中期，為了抵御可口可樂和百事可樂對(duì)國內(nèi)飲料業(yè)的巨大沖擊，以北京北冰洋、上海正廣和等八大飲料廠為代表的國內(nèi)飲料企業(yè)也紛紛推出了冠以不同名稱的可樂，如重慶的天府可樂、山東嶗山可樂、河南少林可樂、上海幸福可樂、北京的昌平可樂、杭州的中國可樂等。僅杭州一個(gè)城市，就有100多家飲料廠被迫停產(chǎn)。以可口可樂為例，2000年其在中國已設(shè)有23家裝瓶廠，年銷量為45億箱，占據(jù)了碳酸飲料市場(chǎng)的33％。在上馬非?？蓸分暗?997年，可口可樂的營業(yè)收入為185億美元，而娃哈哈1997的總收入則為人民幣211億元，可口可樂是娃哈哈的70多倍！ 當(dāng)非?？蓸穭倓偟桥_(tái)亮相時(shí)，在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的課堂上，管理工程系一名教授講解了這一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必將空前激烈的案例。今天我們看待這一事件，可以將之稱為“功勞”，而當(dāng)年宗慶后是承受了難以言喻的壓力的： 應(yīng)該說非?？蓸返膯柺朗怪袊妮浾摻绨ɡ碚摻缍疾豢春?，倒是臺(tái)灣的媒體認(rèn)為可口可樂跟百事可樂在中國是碰到強(qiáng)勁的對(duì)手了。四年過去了，非?？蓸凡]有如一些人預(yù)料的那般可笑地出局，請(qǐng)看如下數(shù)據(jù)： 1998年：以非?？蓸窞橹黧w的娃哈哈非常系列碳酸飲料銷售738萬噸。在湖南、新疆、江西、東北三省等地，非?？蓸肪蔀楫?dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)型品牌，市場(chǎng)份額甚至在可口可樂和百事可樂之上。在全球碳酸飲料銷售中，可樂占到一半，可樂市場(chǎng)空間巨大。沒有競(jìng)爭(zhēng)，就沒有娃哈哈的今天。高層次上的品牌競(jìng)爭(zhēng)，將再一次提高我國民族工業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)能力。與可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是包括企業(yè)精神、企業(yè)文化、企業(yè)科技力的競(jìng)爭(zhēng)，是一種企業(yè)內(nèi)涵的全面競(jìng)爭(zhēng)?？傊@是中國人自己的可樂，是中國第一代可樂競(jìng)爭(zhēng)勇士被“兩樂”消滅以后的第二代可樂?！胺浅？蓸贰笔亲趹c后在發(fā)展中邁出的新的一步。難道一瓶可樂中國人都做不好？39。 這就是宗慶后推出非?？蓸返母緞?dòng)力之所在。 宗慶后很清楚，在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，非常可樂真正趕上和超過洋可樂，還是個(gè)不大不小的神話。 是不是打“民族牌”在娃哈哈內(nèi)部也出現(xiàn)過反復(fù)。當(dāng)然，效益也是根本的，若沒有利潤可取，企業(yè)當(dāng)然也不會(huì)去盲目投資。 有人說，非?？蓸犯罂蓸方邪?，是想樹起民族工業(yè)的大旗。 這里面的潛臺(tái)詞是，通過十幾年的發(fā)展，娃哈哈在國內(nèi)已成為老大，而娃哈哈要謀求發(fā)展，必須找到更強(qiáng)大的對(duì)手來對(duì)陣。而張瑞敏的這一招棋與宗慶后有異曲同工之妙。 縱觀我國民族工業(yè)的發(fā)展，娃哈哈非常可樂的出現(xiàn)，是競(jìng)爭(zhēng)的必然產(chǎn)物。當(dāng)今中國飲料生產(chǎn)結(jié)構(gòu)在很大程度上就效仿可口可樂的模式，即將飲料的濃縮液提供給裝瓶廠。 可以說，中國的本地飲料工業(yè)是同可口可樂一起發(fā)展壯大的。 品牌產(chǎn)生難，發(fā)揚(yáng)品牌優(yōu)勢(shì)更難。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，僅僅有勇氣是不夠的。其次，是企業(yè)應(yīng)該有最先進(jìn)的企業(yè)管理和適合中國國情的營銷策略。 娃哈哈公司1997年?duì)I業(yè)額21億人民幣，利潤3億多，主導(dǎo)產(chǎn)品純凈水、奶制品已形成一定規(guī)模，我們可以把這一點(diǎn)稱之為非?？蓸返漠a(chǎn)業(yè)依托準(zhǔn)備； 1987年開創(chuàng)的娃哈哈事業(yè)，通過多年積累，娃哈哈已在全國建立了細(xì)如血管的分銷網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)利益共同體能夠把娃哈哈產(chǎn)品瞬息之間覆蓋全國各地，我們可把它稱之為市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)備； 娃哈哈良好的商譽(yù)形象和盈利能力使它始終可以保持銀行現(xiàn)金存款10億元人民幣，并且企業(yè)凈資產(chǎn)17億元人民幣，資產(chǎn)負(fù)債率為零，我們可以把它稱之為企業(yè)資金準(zhǔn)備； 在推出非?？蓸分埃M(jìn)的意大利帕爾馬生產(chǎn)線，據(jù)說與可口可樂的設(shè)備是同等水平，我們不妨把它稱之為技術(shù)準(zhǔn)備； 娃哈哈杭州總部和下沙生產(chǎn)基地，已有大學(xué)以上文化程度的年輕人超過五百人，且有十名博士生正在加盟之中，我們可以把它稱之為人才準(zhǔn)備； 宗慶后明確提出1998年是娃哈哈的管理年，在這一年一定要實(shí)現(xiàn)四個(gè)一流，即：一流廠房、一流設(shè)備、一流人才、一流管理。但是，娃哈哈的選擇依然是“非常選擇”。 ——在營銷上，在原有網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，以全新的理念和方法，組建一個(gè)新的非常可樂營銷網(wǎng)絡(luò)，借鑒可口可樂的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自己的特點(diǎn)，通過品牌輸出、合資建廠、兼并聯(lián)合等，使非?？蓸吩僖淮蜗破鹨还伞巴薰蓸贰背薄?記者：但可口可樂、百事可樂在全世界的市場(chǎng)占有率是相當(dāng)可觀的，而且資金也很雄厚。這就像共產(chǎn)黨在革命戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代一樣，國民黨有幾百萬軍隊(duì)，共產(chǎn)黨力量比它小得多，但集中優(yōu)勢(shì)兵力，到底也是一個(gè)個(gè)將它吃掉，最終取勝。 記者：當(dāng)年百事可樂也出過新品種，可口可樂也曾想改變一下口味，結(jié)果都失敗了。最近這段時(shí)間它對(duì)我們封殺也比較厲害。我們?cè)诖黉N非?？蓸返臅r(shí)候，準(zhǔn)備給消費(fèi)者免費(fèi)品嘗，在報(bào)上登出廣告，憑廣告就可以免費(fèi)拿一瓶非?？蓸?。即使聯(lián)合起來，也沒有什么大問題，壓力大了，動(dòng)力也更大。160