【正文】 移項(xiàng)目，并且這三個(gè)項(xiàng)目目前都已經(jīng)開始獲得定期分成回款?！　〗陙?，模擬電視數(shù)字化是整個(gè)廣電部門力推的結(jié)果。而會(huì)暢通信作為一個(gè)新成立的企業(yè)，很難靠自己的能力開發(fā)一整套多方通信系統(tǒng)，所以外包給專業(yè)的服務(wù)商，只做自己擅長(zhǎng)的那塊，兩者結(jié)合，產(chǎn)生了新的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足了客戶需求。截至2010年9月底，上海會(huì)暢每月提供的多媒體會(huì)議服務(wù)時(shí)長(zhǎng)已突破4000萬分鐘大關(guān)，創(chuàng)下我國(guó)多方通信會(huì)議服務(wù)市場(chǎng)月均服務(wù)時(shí)長(zhǎng)的最高記錄。開發(fā)了“商會(huì)通”遠(yuǎn)程會(huì)議解決方案，把所有的多方通信服務(wù)外包給全球最大的多方通信服務(wù)商intercall，自己則在國(guó)內(nèi)購(gòu)買電話接入端提供PSTN運(yùn)行線路，確保網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定和暢通，同時(shí)由自己來維護(hù)和管理客戶。之前國(guó)內(nèi)的服務(wù)多限于電話會(huì)議或者網(wǎng)絡(luò)會(huì)議，不穩(wěn)定的同時(shí)還不便于國(guó)外的辦公室參與。這家2003年成立的企業(yè)看到了國(guó)內(nèi)多方通信市場(chǎng)的空白，雖然各大電信運(yùn)營(yíng)商均有電話會(huì)議的服務(wù)，但因?yàn)椴皇侵鳂I(yè)，而且需要投入較多的服務(wù)力量，故對(duì)這個(gè)市場(chǎng)不太重視，服務(wù)也一般。漫步者通過對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新，開拓了第二套、第三套甚至第四套多媒體音箱的市場(chǎng)，也為自己找到了更大的市場(chǎng)空間。正是通過這些手段保障了音箱的音質(zhì)，使得消費(fèi)者對(duì)漫步者的木質(zhì)音箱趨之若鶩，也成了其他模仿者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的關(guān)鍵。漫步者1996年創(chuàng)立，而從1998年開始，音響行業(yè)開始陷入低迷，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變讓市場(chǎng)陷入了萎縮，此時(shí)的漫步者面對(duì)的是一個(gè)靠低價(jià)、低成本簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)的多媒體音箱市?！　∷麄儼l(fā)現(xiàn)如果合理選用材料，并模仿HiFi音箱的內(nèi)部結(jié)構(gòu)加以改進(jìn)，手工制作出來的木質(zhì)音箱音質(zhì)基本可以達(dá)到HiFi音箱音質(zhì)的70%～80%，但成本卻只需后者的10%～20%。有的則是理性決斷，敢為人先，順豐基于自己對(duì)業(yè)務(wù)的判斷，率先直營(yíng)，率先租用飛機(jī)，早起的鳥兒有食吃，自然嘗到了甜頭。順豐借助“直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)+飛機(jī)貨運(yùn)+強(qiáng)大的后臺(tái)管理”實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)的革命性的服務(wù)?！　∨c此同時(shí)，順豐重視IT系統(tǒng)和內(nèi)部管理的規(guī)范，購(gòu)買了5000臺(tái)業(yè)內(nèi)最先進(jìn)的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。通過租飛機(jī)，順豐實(shí)現(xiàn)了全天候，全年365天無節(jié)假日派送?！　?003年年初，借航空運(yùn)價(jià)大跌之際，順豐成為國(guó)內(nèi)第一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營(yíng)速遞企業(yè)。2000年以來，隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，快遞運(yùn)力與客戶需求的矛盾越來越突出?！　×硗庖患冶毁Y本追逐的是傳統(tǒng)物流企業(yè)順豐快遞。借助于這種開發(fā)思維模式，維尚工廠實(shí)施了混合排產(chǎn)的方式，避免了傳統(tǒng)家具企業(yè)一次只對(duì)單件產(chǎn)品單獨(dú)生產(chǎn)的低效方式?！　∑浯?，維尚通過“部件即產(chǎn)品”這一產(chǎn)品生產(chǎn)理念來解決大規(guī)模定制生產(chǎn)。為此，維尚對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了構(gòu)思和設(shè)計(jì)，母公司的軟件設(shè)計(jì)資源在此發(fā)揮了巨大的作用?！　〉ㄖ茙砹艘粋€(gè)問題，個(gè)性化定制往往很難實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，因此很難降低成本，形成規(guī)模效益。越來越多的消費(fèi)者希望能對(duì)自己的新居和家具有一個(gè)統(tǒng)一的、專業(yè)的設(shè)計(jì)，融入自己的理念，體現(xiàn)自己的喜好?！　∧芰Φ膭?chuàng)新　　維尚家具不久前獲得達(dá)晨創(chuàng)投7000萬投資，其前身是一家給家具行業(yè)提供支持與服務(wù)的公司?！　⑹荆和ㄟ^觀察體驗(yàn)，能發(fā)現(xiàn)平時(shí)被忽視的需求，上述兩案例均可歸為此類?；貒?guó)后，他借鑒了美容美體的運(yùn)作方式，開辦起了國(guó)內(nèi)第一家產(chǎn)后恢復(fù)中心“美麗媽媽”?！懊利悑寢尅眲?chuàng)始人汪青春在國(guó)外的生活經(jīng)歷讓他發(fā)現(xiàn)，國(guó)外沒有“坐月子”的概念，但對(duì)產(chǎn)后的健康恢復(fù)很重視，通過科學(xué)的方法幫助產(chǎn)婦快速恢復(fù)到健康狀態(tài)。　　另一家于2010年獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的連鎖服務(wù)企業(yè)“美麗媽媽”也是發(fā)掘客戶需求的典型。2008～2010年這3年中，%；%。　　學(xué)而思一反傳統(tǒng)，對(duì)教師采取了近乎苛刻的考核制度，“有多少老師，就招多少學(xué)生”?？吹浇逃袌?chǎng)廣闊的發(fā)展前景，2003年張和自己的同學(xué)合作開辦了一個(gè)課外輔導(dǎo)班“學(xué)而思”?！　∧Ｊ絼?chuàng)新的四個(gè)關(guān)鍵要素　　創(chuàng)造性地發(fā)掘客戶需求　　2010年9月在紐交所上市交易，融資1億美元的連鎖教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)學(xué)而思無疑是一個(gè)發(fā)掘需求的典型。模式的關(guān)鍵要素有四個(gè)：客戶、產(chǎn)品和服務(wù)、能力、贏利模式?！　∩虡I(yè)模式是指企業(yè)在一定的價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)并獲取利潤(rùn)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯?！　≡诮谝淹顿Y的案例中，互聯(lián)網(wǎng)、生物技術(shù)和醫(yī)療健康、清潔技術(shù)三行業(yè)穩(wěn)居前三甲。與上年同期相比，%%，可以看出，中國(guó)創(chuàng)投資本市場(chǎng)正走出低谷。隨著經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，新一輪的投資和創(chuàng)業(yè)熱潮拉開帷幕。如何通過有效的模式創(chuàng)新給企業(yè)帶來高速增長(zhǎng)抑或點(diǎn)亮新的希望？　　模式創(chuàng)新更適合中國(guó)市場(chǎng)　　文/黃 林　　2010年是一個(gè)重要的承啟轉(zhuǎn)折點(diǎn)，盡管外部歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)接連爆發(fā)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇疲軟，但全球經(jīng)濟(jì)依舊震蕩前行。因此，有必要重申產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式最核心的兩個(gè)論點(diǎn)：　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)最大的結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)力與掘金機(jī)會(huì)已經(jīng)從產(chǎn)品或品類，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)，那些把握產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)、結(jié)構(gòu)及驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)，才是最后的贏家；產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略思維及模式，是各種類型企業(yè)決勝中國(guó)經(jīng)濟(jì)新“黃金30年”的有效武器。當(dāng)你運(yùn)用產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷思維去看待市場(chǎng)與生意的時(shí)候，無論是創(chuàng)業(yè)者還是企業(yè)家，都將把握到新的機(jī)會(huì)，積累出新的資源?！　∽銎髽I(yè)，最重要的是機(jī)會(huì)與資源。正如今天各行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌大多數(shù)是本世紀(jì)10年內(nèi)成長(zhǎng)起來的，未來同樣為我們提供了誕生“超速成長(zhǎng)”企業(yè)的沃土。不符合產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的新產(chǎn)品推廣，有錢沒錢都一樣會(huì)失敗?！　　昂卯a(chǎn)品”就一定有市場(chǎng)，這只是短缺時(shí)代的現(xiàn)實(shí)。　　品牌和產(chǎn)品策略也錯(cuò)位：悅活采勸品牌統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品群”的品牌產(chǎn)品組合模式，不符合中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)“消費(fèi)產(chǎn)品而不是消費(fèi)品牌”的行業(yè)本質(zhì)，造成悅活果汁品牌高知名度、產(chǎn)品低購(gòu)買度的尷尬處境。悅活以常溫產(chǎn)品的形態(tài)出現(xiàn)，卻定價(jià)到冷鏈產(chǎn)品的檔次，很難轉(zhuǎn)化果汁重度消費(fèi)群的認(rèn)知與習(xí)慣。母體資源雄厚，產(chǎn)品養(yǎng)眼，廣告費(fèi)投入超過1億元，為何導(dǎo)致如此結(jié)局？根本原因是產(chǎn)品營(yíng)銷模式造成的“營(yíng)銷近視癥”，沒有洞察中國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的本質(zhì)與“關(guān)鍵按鈕”。　　2010年，超級(jí)航母中糧集團(tuán)推出其“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實(shí)施后的重要布局中糧創(chuàng)新食品公司的核心品牌“悅活”純果汁及系列產(chǎn)品。如家、聯(lián)想、格蘭仕、美的成為行業(yè)老大，都不是因?yàn)椤案?jìng)爭(zhēng)要素體系化”或者“營(yíng)銷效能優(yōu)化”，而是他們構(gòu)建了與營(yíng)銷戰(zhàn)略匹配的、符合產(chǎn)業(yè)格局轉(zhuǎn)變關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力的協(xié)同化商業(yè)模式。美的今天的成就，是積20年之力構(gòu)建起的和諧商業(yè)模式的自然回報(bào)。美的從小家電起就建立起了自己的商業(yè)模式：輕松生活的品牌理念、高性價(jià)比的產(chǎn)品、和諧的廠商一體化渠道策略等?！　?010年上半年， 億元，后起之秀美的在空調(diào)這個(gè)被認(rèn)為是夕陽產(chǎn)業(yè)的紅海市場(chǎng)里，畫出了一道靚麗的風(fēng)景線。雪花的高空傳播投放實(shí)現(xiàn)了最大限度的區(qū)域共享，對(duì)于主流品牌的狂飆突進(jìn)起到了推動(dòng)作用。　　青啤品牌定位與產(chǎn)品定位的失調(diào)，對(duì)于青啤的市場(chǎng)整合構(gòu)成了困擾，青啤先確定了“青島啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購(gòu)兼并的市場(chǎng)采取了“青島品牌+區(qū)域品牌+地方品牌”混合的品牌組合模式，卻忽視了自己的品牌定位是否與中國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)相吻合，這是青啤并購(gòu)“吃進(jìn)來消化不了”的根本原因?！　【椭袊?guó)啤酒市場(chǎng)來說，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。　　至2005年，青島啤酒一直占據(jù)行業(yè)第一的位置，2006年華潤(rùn)雪花第一次超過青啤，至2009年，雪花啤酒銷量超過青啤200多萬噸，形成了第一與第二的規(guī)模門檻。這個(gè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式，對(duì)于行業(yè)的未來結(jié)局和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調(diào)整并堅(jiān)持企業(yè)的商業(yè)模式?！　∮扇踔聫?qiáng)　　實(shí)現(xiàn)了初步規(guī)?；钠髽I(yè)，為什么很多企業(yè)會(huì)在一個(gè)銷量水平徘徊不前？為什么有的企業(yè)年增長(zhǎng)速度超過行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置？　　關(guān)鍵在于，能夠持續(xù)增長(zhǎng)并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。需要針對(duì)性地規(guī)劃企業(yè)不同發(fā)展階段的增長(zhǎng)引擎系統(tǒng)，即在產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略導(dǎo)向下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長(zhǎng)引擎，選擇關(guān)鍵點(diǎn)火按鈕。而各階段企業(yè)的增長(zhǎng)引擎有所不同：原始積累主要依靠產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、渠道驅(qū)動(dòng)；二次創(chuàng)業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略革新，再造商業(yè)模式；大成之道在于實(shí)施組織變革、品牌驅(qū)動(dòng)。并在這些關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚?！　⌒袠I(yè)領(lǐng)先者如果在關(guān)鍵時(shí)刻轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)策略，那么將失去在規(guī)模市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質(zhì)是新技術(shù)對(duì)落后技術(shù)的淘汰。格蘭仕的勝利，是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略思維制勝的典型代表。同時(shí)，積極自創(chuàng)品牌、渠道及國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)，以低價(jià)催生了中國(guó)家庭的電磁化消費(fèi)習(xí)慣，從而掌握了微波產(chǎn)品市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)乃至主導(dǎo)權(quán)，擊退了來自多國(guó)品牌的高、中、低價(jià)位的多路進(jìn)攻，最終掌握了國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)看似簡(jiǎn)單，但事實(shí)證明，價(jià)格戰(zhàn)是格蘭仕在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度下制定的“殺手級(jí)”戰(zhàn)術(shù)手段。把握住這個(gè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素，才能成功。同時(shí)娃哈哈依據(jù)飲料銷售半徑廣泛建廠，縮短了物流等遠(yuǎn)程銷售成本。為此，金絲猴致力于建立超強(qiáng)的執(zhí)行力：設(shè)置了中國(guó)糖果行業(yè)里最多的直銷辦事處，對(duì)辦事處一線經(jīng)理的薪資激勵(lì)政策、高頻度的會(huì)議培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化的分類型終端運(yùn)作指導(dǎo)及KPI?！　√枪袠I(yè)的“金絲猴”，其很多產(chǎn)品都模仿了同類糖果企業(yè)?！　∮尚〉酱蟆　《冗^創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，如何快速做大？如何跑得比對(duì)手更快一些？　　傳統(tǒng)營(yíng)銷模式推崇水平增長(zhǎng)，但是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷模式認(rèn)為，在成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)里，只有懂得垂直增長(zhǎng)、并購(gòu)增長(zhǎng)的企業(yè)，才能在同質(zhì)化的市場(chǎng)中脫穎而出。今天的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)不是更少，而是更多了，可以利用的資源也更多，只是對(duì)把握機(jī)會(huì)與資源的要求變得更高了。實(shí)際上，大部分商業(yè)洞察可以從一個(gè)有效的邏輯與方法中開始，即運(yùn)用產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的思維，從研究準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)開始，思考這個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)、趨勢(shì)、關(guān)鍵要素等，而不是只盯著自己的產(chǎn)品?！　】此圃谀７?，看似很尋常，這些獲得大勝的企業(yè)在其創(chuàng)立之時(shí)，從一個(gè)與眾不同的洞察開始，設(shè)計(jì)完整的商業(yè)體：品牌名稱、產(chǎn)品形態(tài)、銷售渠道、客戶開發(fā)策略、傳播推廣策略、組織團(tuán)隊(duì)等，最終這個(gè)商業(yè)體長(zhǎng)成參天大樹。這不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品營(yíng)銷思維，而是一種產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略思維?！　?002年史玉柱重新創(chuàng)業(yè)，選擇了聲名狼藉的保健品行業(yè)，其產(chǎn)品“腦白金”與當(dāng)年的巨人腦黃金雖然名稱相似，但是目標(biāo)顧客已經(jīng)轉(zhuǎn)變，當(dāng)年腦黃金的目標(biāo)客戶是學(xué)生?；氐胶贾莸鸟R云，創(chuàng)立了阿里巴巴。當(dāng)網(wǎng)商、網(wǎng)購(gòu)者規(guī)模增大并產(chǎn)生依賴的時(shí)候，電子商務(wù)將回歸其作為一種便捷交易渠道的功能?！　●R云創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)，配套環(huán)境并不比8848強(qiáng)多少。具備產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷思維的創(chuàng)業(yè)者，通過超越市場(chǎng)表象的行業(yè)本質(zhì)洞察，發(fā)現(xiàn)了讓自己的企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng)的大商機(jī)?！　∵@些模仿成功者、后發(fā)制人者之所以成功，是因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之時(shí)，無一例外都對(duì)某種新技術(shù)、新模式所要服務(wù)的顧客、市嘗競(jìng)爭(zhēng)等有深入洞察。說得沒錯(cuò)，但是只說對(duì)了一半?，F(xiàn)實(shí)中，創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的發(fā)明更多的是應(yīng)用創(chuàng)新，而且模仿者的應(yīng)用創(chuàng)新同樣具有商業(yè)價(jià)值。值得注意的是，這三個(gè)關(guān)鍵詞也可以單獨(dú)地對(duì)不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮“戰(zhàn)略性作用”：創(chuàng)業(yè)企業(yè)更加需要市場(chǎng)洞察，成長(zhǎng)型企業(yè)更加需要優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)要素，規(guī)模型企業(yè)一定是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式協(xié)同性做得最好的。具體來說，對(duì)于從無到有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、由小到大的成長(zhǎng)型企業(yè)、由弱致強(qiáng)的規(guī)模型企業(yè)，即企業(yè)三個(gè)關(guān)鍵發(fā)展階段的增長(zhǎng)問題都具有戰(zhàn)略指導(dǎo)性?！　≈袊?guó)市場(chǎng)以顧客、價(jià)值、產(chǎn)品為中心的“封閉”營(yíng)銷戰(zhàn)略模式已經(jīng)走到盡頭， “由外致內(nèi)”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，才是驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的強(qiáng)勁引擎，更是爭(zhēng)奪行業(yè)第一品牌的法寶，我們稱之為產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式?！　∮纱?，企業(yè)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略的思維方向需要進(jìn)行180度大轉(zhuǎn)彎中國(guó)企業(yè)必須對(duì)行業(yè)市場(chǎng)特性有清醒認(rèn)識(shí)，對(duì)不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略重心有準(zhǔn)確判斷，才能展開有效的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)役，突破快速做大的規(guī)模瓶頸。簡(jiǎn)單地說，就是以客觀現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為起點(diǎn)構(gòu)建的新營(yíng)銷戰(zhàn)略模式。　　什么是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式？　　格蘭仕在微波爐行業(yè)，娃哈哈在飲料行業(yè)，蒙牛在液態(tài)乳業(yè)，如家、錦江之星、漢庭、七天在經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)，華潤(rùn)雪花在啤酒行業(yè)，雙匯、雨潤(rùn)在生豬產(chǎn)業(yè)鏈，國(guó)美、蘇寧在家電零售產(chǎn)業(yè)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在圖書零售行業(yè)……中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵詞已經(jīng)不再是產(chǎn)品、品類、顧客、促銷這些產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略模式下的熱點(diǎn)詞匯，而是產(chǎn)業(yè)。而現(xiàn)在，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈的的復(fù)雜階段，一場(chǎng)發(fā)生在所有產(chǎn)業(yè)里的以產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開始?！　≈袊?guó)改革開放只有30多年，產(chǎn)業(yè)仍然處于“爆發(fā)性恢復(fù)”發(fā)展階段。這種以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷戰(zhàn)略模式，是中國(guó)企業(yè)普遍采用的營(yíng)銷組合方式。這就要求營(yíng)銷戰(zhàn)略模式的轉(zhuǎn)型：傳統(tǒng)的產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略只能解釋及指導(dǎo)企業(yè)靜態(tài)的、內(nèi)部的要素優(yōu)化，缺乏對(duì)持續(xù)增長(zhǎng)背后的真正規(guī)則即企業(yè)成敗決定因素產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的洞察。隨著中國(guó)市場(chǎng)由產(chǎn)品營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須對(duì)自身所處產(chǎn)業(yè)的特性有清醒的認(rèn)識(shí)?！　《獙?shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，企業(yè)必須站在更高的行業(yè)角度思考，重新思考其營(yíng)銷戰(zhàn)略、重整其市場(chǎng)策略，包括進(jìn)行深度的運(yùn)營(yíng)管理革命，這樣才能最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價(jià)值增長(zhǎng)，并提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。　　從深層次上講，在消費(fèi)者逐漸回歸理性、高通脹所帶來的產(chǎn)品成本和運(yùn)營(yíng)成本增長(zhǎng)的情況下，企業(yè)要有突破性的發(fā)展，必須創(chuàng)造全新的市瞅重新詮釋現(xiàn)有市常要以客戶價(jià)值為核心，研究怎樣給消費(fèi)者提供具有創(chuàng)新性的價(jià)值。　　再次，結(jié)合中小企業(yè)對(duì)本土市場(chǎng)比較熟悉的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)采取多種方式，開發(fā)更適合本地市場(chǎng)需求的產(chǎn)品?！　∑浯?，為了滿足大眾市場(chǎng)對(duì)于更高品質(zhì)的生活的需求，同時(shí)抵御大品牌的進(jìn)攻，中小企業(yè)必須考慮進(jìn)行品牌化運(yùn)營(yíng)，否則，當(dāng)具備先天優(yōu)勢(shì)的國(guó)際品牌以低價(jià)來攻之時(shí)，廣大中小企業(yè)將很難抵御?！　〕酥猓?qiáng)勢(shì)的品牌形象也是重中之重，這也是抵御國(guó)際品牌的關(guān)鍵?！　∪肆Y源。建立輻射面廣、符合成本效益、能提供有價(jià)值的最終顧客信息的分銷渠道。這方面是本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該充分發(fā)揮。企業(yè)必須圍繞以下三個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域，來建立靈活有效的運(yùn)營(yíng)機(jī)制：　　研發(fā)和采購(gòu)。　　對(duì)于本土大品牌和大企業(yè)來說，要想在保持高端細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的同時(shí)，進(jìn)入大眾市場(chǎng)，一方面要進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，為大眾市場(chǎng)開發(fā)更適合的、低成本的、高性能的產(chǎn)品；另一方面則需要調(diào)整他們的業(yè)務(wù)模式和運(yùn)作方式，以更低的成本結(jié)構(gòu)來確保贏利。它借助網(wǎng)絡(luò)平