【正文】 熟，中國(guó)車(chē)企將逐步有機(jī)會(huì)建立中、高端的汽車(chē)品牌，服裝品牌同樣如此?！　?．具有良好心智資源積累的品類(lèi)　　多年來(lái)，我們一直強(qiáng)調(diào)，中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新品類(lèi)、創(chuàng)建品牌最重要的機(jī)會(huì)在于把握“國(guó)家心智資源”，中國(guó)原創(chuàng)的品類(lèi)，如茶葉、瓷器、絲綢、中藥、中餐、白酒、黃酒等。毫無(wú)疑問(wèn)，茶葉品類(lèi)潛力巨大，將成為21世紀(jì)的可樂(lè)，風(fēng)靡全球。中國(guó)茶企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于如何根據(jù)消費(fèi)者認(rèn)知的規(guī)律建立茶葉品牌?！　≈胁褪橇硪粋€(gè)蘊(yùn)藏巨大品類(lèi)創(chuàng)新機(jī)會(huì)的行業(yè)，真功夫在米飯快餐品類(lèi)初步建立了領(lǐng)先地位，面條、餃子、米線(xiàn)、包子等品類(lèi)都存在創(chuàng)建品牌的機(jī)會(huì)。瓷器和絲綢是中國(guó)最具有創(chuàng)建全球性奢侈品牌的品類(lèi)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將加速這一過(guò)程?！　∫约兲烊恢参餅樵系闹兴幒鸵陨鷳B(tài)系統(tǒng)觀(guān)念進(jìn)行治療的中醫(yī)，將在國(guó)內(nèi)復(fù)興并逐漸走向全球。隨著中國(guó)影響力的擴(kuò)大，中國(guó)的消費(fèi)將對(duì)全球產(chǎn)生影響，原創(chuàng)于中國(guó)的黃酒和白酒也將逐漸走向全球，率先啟動(dòng)全球戰(zhàn)略的企業(yè)將獲得先入為主的優(yōu)勢(shì)?！　⌒缕奉?lèi)青睞中小企業(yè)　　品類(lèi)創(chuàng)新并非潮流，品類(lèi)戰(zhàn)略也并非企業(yè)短期的戰(zhàn)術(shù)行為，真正意義的新品類(lèi)不會(huì)在一夜之間爆發(fā)。新品類(lèi)的創(chuàng)建和壯大，需要十年甚至數(shù)十年的時(shí)間，正如同越珍貴的木材，生長(zhǎng)越緩慢一樣，越具有前景的品類(lèi)，發(fā)展越緩慢。因此，品類(lèi)創(chuàng)新并非企業(yè)快速做大的捷徑。從另一個(gè)角度看，創(chuàng)建并主導(dǎo)一個(gè)品類(lèi)將給企業(yè)帶來(lái)豐厚的回報(bào)，一個(gè)具有前景的品類(lèi)也足以造就一個(gè)強(qiáng)大的品牌和一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)?！　≈档靡惶岬氖?，由于中小企業(yè)接近市場(chǎng)一線(xiàn)，觸角敏感，敢于進(jìn)入新市場(chǎng)；富有耐心，能夠接受品類(lèi)發(fā)展初期緩慢發(fā)展，這些特質(zhì)符合開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)的要求。因此，中小企業(yè)進(jìn)行品類(lèi)創(chuàng)新的成功幾率遠(yuǎn)高于大企業(yè)。事實(shí)上，包括寶潔公司、可口可樂(lè)在內(nèi)的眾多大企業(yè)，其旗下主導(dǎo)新品類(lèi)的品牌，大多依靠收購(gòu)得來(lái)，例如寶潔公司僅在洗化領(lǐng)域就收購(gòu)了16個(gè)著名品牌，包括伊卡露、玉蘭油、潘婷等，而且耗資巨大?！　≈行∑髽I(yè)通過(guò)創(chuàng)新品類(lèi)創(chuàng)建了強(qiáng)大的品牌，或者被大企業(yè)收購(gòu)，或者發(fā)展成為大企業(yè)，這就是商業(yè)界的自然循環(huán)。而中小企業(yè)無(wú)疑是品類(lèi)創(chuàng)新的主力，也是商業(yè)界生生不息的創(chuàng)新力量。　?。圩髡邽槔锼够锇闋I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略咨詢(xún)公司總經(jīng)理］　　趨勢(shì)5：產(chǎn)業(yè)并購(gòu)加速　　中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略并購(gòu)起步較晚，自2008年金融危機(jī)之后，并購(gòu)活動(dòng)得到了多方力量的同時(shí)推動(dòng)，其特點(diǎn)正呈現(xiàn)出跨越性與多樣化。本質(zhì)上，并購(gòu)是一項(xiàng)較為復(fù)雜的戰(zhàn)略舉措，如何讓并購(gòu)在成為企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)的推動(dòng)力？　　并購(gòu)是戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)的推動(dòng)力　　文|付志勇　　進(jìn)入21世紀(jì)初，由于中國(guó)企業(yè)的不斷擴(kuò)張與對(duì)資源的依賴(lài)，中國(guó)企業(yè)參與并購(gòu)的數(shù)量和金額開(kāi)始進(jìn)入世界前列。2010年，由于吉利并購(gòu)沃爾沃的成功，人們對(duì)并購(gòu)的作用，尤其是改變產(chǎn)業(yè)格局的效果有了更為具體和直接的感受。那么2010年中國(guó)到底發(fā)生了哪些并購(gòu)活動(dòng)？中國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)有著怎樣的發(fā)展趨勢(shì)？企業(yè)該如何去應(yīng)對(duì)發(fā)生在身邊的并購(gòu)活動(dòng)呢？　　2010年并購(gòu)態(tài)勢(shì)回眸　　近百余年來(lái)，美國(guó)經(jīng)歷了“從橫向并購(gòu)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并提高產(chǎn)業(yè)集中度、縱向并購(gòu)提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、混合并購(gòu)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)、拆分重組實(shí)現(xiàn)多元化二級(jí)子集團(tuán)做大做強(qiáng)、企業(yè)集團(tuán)回歸主業(yè)并強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合” 等五個(gè)并購(gòu)階段。而日本自1947年簽訂關(guān)貿(mào)協(xié)議后，則經(jīng)歷了規(guī)?；苿?dòng)、政府推動(dòng)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化推動(dòng)等三個(gè)并購(gòu)發(fā)展階段。　　中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)雖然起步較晚，但在2008年金融危機(jī)以后，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)得到了類(lèi)似日本的三種力量的同時(shí)推動(dòng)，美國(guó)并購(gòu)五個(gè)發(fā)展階段的特點(diǎn)也正在中國(guó)得到體現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)正在呈現(xiàn)出跨越性與多樣性的特點(diǎn)?！　?guó)際并購(gòu)發(fā)展趨勢(shì)　　我們來(lái)看看國(guó)外企業(yè)并購(gòu)中國(guó)企業(yè)的態(tài)勢(shì)。國(guó)際跨國(guó)公司在中國(guó)完成了一系列并購(gòu)活動(dòng)后，其發(fā)展趨勢(shì)正由過(guò)去的并購(gòu)知名大型企業(yè)向并購(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變，并呈現(xiàn)出四大特點(diǎn)。第一，并購(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)的目的是借助其全球資源和運(yùn)作能力，使中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)品能走向全球市場(chǎng)，同時(shí)其自身也能通過(guò)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，如全球最大的酒業(yè)集團(tuán)帝亞吉?dú)W并購(gòu)水井坊。第二，不再?gòu)?qiáng)調(diào)全資收購(gòu)，能夠取得實(shí)際控制權(quán)就行，如嘉士伯并購(gòu)重慶啤酒，%的股權(quán)，但是卻取得了實(shí)際控制權(quán)。第三，參股知名大型優(yōu)秀企業(yè)，由于我國(guó)政府對(duì)并購(gòu)的監(jiān)管力度加強(qiáng)和國(guó)內(nèi)企業(yè)的不斷強(qiáng)大，國(guó)際跨國(guó)公司更多通過(guò)參股中國(guó)企業(yè)并結(jié)成戰(zhàn)略同盟，分享中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的果實(shí)，如巴菲特為打造全美電動(dòng)車(chē)充電網(wǎng)絡(luò)而收購(gòu)比亞迪10%的股權(quán)，比亞迪則借助其開(kāi)拓美國(guó)市常第四，由于政府管理，一些行業(yè)的資質(zhì)成為緊缺資源，國(guó)際跨國(guó)公司想進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)則需要通過(guò)購(gòu)買(mǎi)相關(guān)企業(yè)方能取得相關(guān)資質(zhì)。　　在中國(guó)政府并購(gòu)監(jiān)管體系逐步完善后，外資企業(yè)不能再像過(guò)去那樣對(duì)知名大型企業(yè)發(fā)起收購(gòu)，這點(diǎn)在可口可樂(lè)并購(gòu)匯源的過(guò)程中已經(jīng)顯現(xiàn)?！　?guó)內(nèi)并購(gòu)發(fā)展趨勢(shì)　　首先，橫向并購(gòu)，其增長(zhǎng)受益于政策因素和行業(yè)開(kāi)放程度?！　M向并購(gòu)的目的是為了改變散、亂、小的產(chǎn)業(yè)格局，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模效益，提升企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。在中國(guó)，這種推動(dòng)力主要來(lái)源于兩方面：一是國(guó)家與地方政府的政策推動(dòng)力，這些政策往往具強(qiáng)制性；二是行業(yè)開(kāi)放程度越高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越完全，這樣的并購(gòu)就越容易實(shí)現(xiàn)。以啤酒行業(yè)為例，目前我國(guó)啤酒行業(yè)集中度雖然和發(fā)達(dá)國(guó)家相比有仍有差距，但就總體情況看，通過(guò)并購(gòu)整合已經(jīng)使行業(yè)相對(duì)集中。2009 年CR3 達(dá)到45%，CR10 %，%%。　　橫向并購(gòu)后要注意企業(yè)融合問(wèn)題，及時(shí)輸出管理，使并購(gòu)后的企業(yè)能夠承擔(dān)規(guī)模化擴(kuò)張的使命，而不是成為并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。最為典型的例子就是汽車(chē)業(yè)巨頭戴姆勒公司1998年對(duì)克萊斯勒的并購(gòu)案：由于無(wú)法解決融合難題，管理和文化差異難以協(xié)調(diào)，產(chǎn)品未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的互補(bǔ)，技術(shù)和市場(chǎng)上未實(shí)現(xiàn)共享，以及克萊斯勒始終無(wú)法擺脫虧損等原因，雙方在進(jìn)行了將近10年的痛苦合作后徹底分手?！　∑浯?，縱向并購(gòu)，更側(cè)重于增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)?！　】v向一體化產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)是為了加強(qiáng)企業(yè)對(duì)上下游的掌控能力，彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。比如，汽車(chē)制造有兩個(gè)關(guān)鍵零部件發(fā)動(dòng)機(jī)與變速器，吉利通過(guò)聘用國(guó)際化人才解決了發(fā)動(dòng)機(jī)的自主研發(fā)與生產(chǎn)問(wèn)題，而中國(guó)自主品牌企業(yè)幾乎不能自主生產(chǎn)自動(dòng)變速器，吉利通過(guò)收購(gòu)世界第二大自動(dòng)變速器生產(chǎn)商澳大利亞DSL，從而直接掌握了汽車(chē)變速器技術(shù)，并通過(guò)國(guó)產(chǎn)化而實(shí)現(xiàn)低成本配套?！　≡趯?duì)薄弱環(huán)節(jié)并購(gòu)對(duì)象的選擇上，一旦發(fā)生錯(cuò)誤或許會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)致命傷害。如長(zhǎng)虹出資1億美元費(fèi)盡周折間接并購(gòu)韓國(guó)Orion公司，擁有了300多項(xiàng)等離子技術(shù)專(zhuān)利，而當(dāng)時(shí)有等離子與液晶兩種技術(shù)路線(xiàn)，市場(chǎng)最終選擇了液晶電視，長(zhǎng)虹由于技術(shù)選擇錯(cuò)誤，失去了市場(chǎng)龍頭的地位，而 20億美元豪賭等離子面板也給長(zhǎng)虹造成了巨大財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，至今未實(shí)現(xiàn)贏利與量產(chǎn)。　　再次，混合并購(gòu)，主要體現(xiàn)在向主業(yè)集中的相關(guān)多元化?！　≈袊?guó)的大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)從美國(guó)大型集團(tuán)多元化發(fā)展所遭受的損失中獲得了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，同時(shí)在國(guó)資委的要求下，中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)均在向主業(yè)集中，大部分的業(yè)務(wù)選擇均采用了“一業(yè)為主，相關(guān)多元化”的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，而這種業(yè)務(wù)發(fā)展模式被民營(yíng)上市企業(yè)騰訊運(yùn)用到極致。之前騰訊的收購(gòu)對(duì)象以網(wǎng)絡(luò)游戲的開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)商為主，而2010年它收購(gòu)和投資了電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、搜索等領(lǐng)域的企業(yè)，這些收購(gòu)填補(bǔ)了騰訊在產(chǎn)業(yè)鏈里的空白?！　』旌喜①?gòu)關(guān)鍵在于突出產(chǎn)業(yè)協(xié)同，在此基礎(chǔ)之上，強(qiáng)化對(duì)并購(gòu)企業(yè)的管理輸出。中糧是一位并購(gòu)領(lǐng)域的高手，但從實(shí)際效果看其管理輸出能力有限，中糧在并購(gòu)五谷道場(chǎng)的過(guò)程中，希望構(gòu)建一個(gè)“方便食品”板塊，包括速凍食品、微波食品以及方便面。這是一個(gè)非常好的計(jì)劃，但是扮演主角的方便面卻因?yàn)榻?jīng)營(yíng)管理問(wèn)題已經(jīng)逐步退出了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不得不令人扼腕嘆息；再想到中糧并購(gòu)蒙牛后，蒙牛出現(xiàn)的違法營(yíng)銷(xiāo)事件，不得不促使企業(yè)對(duì)這種“只做財(cái)務(wù)性并購(gòu)”的做法進(jìn)行反思和總結(jié)?！　娜Y并購(gòu)向股權(quán)開(kāi)放轉(zhuǎn)變　　全資并購(gòu)不再是唯一的選擇。伴隨股權(quán)交易的放開(kāi)和公司法人治理結(jié)構(gòu)的不斷規(guī)范，在國(guó)資委的推動(dòng)下，大型企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)將不再是國(guó)有100%控制，從而為股權(quán)多元化提供了可能?！　∈紫?，實(shí)際控制人取代了絕對(duì)控股。由于大型國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)關(guān)系更為復(fù)雜，需要平衡多方利益，第一大股東作為實(shí)際控制人行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，而更多的決策權(quán)則由利益關(guān)聯(lián)方共同商議，這種做法容易平衡各方利益，并購(gòu)方案更容易被通過(guò)。如廣汽并購(gòu)長(zhǎng)豐汽車(chē)29%的股份，成為長(zhǎng)豐第一大股東?！　∑浯?，通過(guò)并購(gòu)或是交叉持股形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論指出，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了初始階段、規(guī)?；A段、集聚階段、平衡和聯(lián)盟階段四個(gè)階段，當(dāng)行業(yè)巨頭達(dá)到某種平衡后，很難形成誰(shuí)并購(gòu)誰(shuí)的方案。通過(guò)相互持股同樣能夠獲取并購(gòu)所能達(dá)到的協(xié)同效應(yīng)，共享來(lái)自市嘗質(zhì)量、研發(fā)等方面的價(jià)值。1999年，雷諾、日產(chǎn)通過(guò)相互持股結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，10年后它們?nèi)〉昧蓑溔说臉I(yè)績(jī)。　　%股權(quán)的過(guò)程中，作為國(guó)有企業(yè)的華潤(rùn)原本有很大的中標(biāo)可能，但最后之所以沒(méi)有成功，原因正在于華潤(rùn)希望能夠收購(gòu)大股東所有股權(quán)，而這是對(duì)方難以接受的條件。在股權(quán)放開(kāi)的今天，如果想要實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)，企業(yè)更應(yīng)著眼于成為公司的實(shí)際控制人，而非股權(quán)多少?！　∽尣①?gòu)成為戰(zhàn)略推動(dòng)力　　公司戰(zhàn)略的推動(dòng)力　　第一，提升企業(yè)規(guī)模?！　√嵘髽I(yè)規(guī)模一般有兩種方式：一是通過(guò)擴(kuò)大銷(xiāo)售提升企業(yè)規(guī)模，并相應(yīng)的增加產(chǎn)能；二是通過(guò)并購(gòu)直接獲得市場(chǎng)份額和產(chǎn)能支持。顯然并購(gòu)的方式更為直接和簡(jiǎn)單，上文所說(shuō)的啤酒行業(yè)，市場(chǎng)集中度低、利潤(rùn)率低，且各地消費(fèi)者口感偏好不同，地方保護(hù)主義非常強(qiáng)烈，如果直接進(jìn)入將會(huì)受到當(dāng)?shù)仄放频恼娴种?，同時(shí)啤酒還受到供應(yīng)半徑的影響，必須圍繞一些區(qū)域構(gòu)建生產(chǎn)基地，而通過(guò)并購(gòu)則能很好地實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。　　第二，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈。　　現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)的階段，單個(gè)企業(yè)已經(jīng)很難與擁有整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，比如同一量級(jí)的電視企業(yè)如果從營(yíng)銷(xiāo)層面進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部的成本管理和規(guī)?；?yīng)，來(lái)提升應(yīng)對(duì)價(jià)格的能力將是非常困難的。在價(jià)格戰(zhàn)激烈的電視機(jī)行業(yè)，面板、模組和整機(jī)3個(gè)產(chǎn)業(yè)核心環(huán)節(jié)的價(jià)值大致為：面板占30%，模組占35%～40%，整機(jī)占25%～30%，而海信和其他電視機(jī)企業(yè)相比其產(chǎn)業(yè)鏈更為完善，其電視面板已經(jīng)擁有了模塊組裝能力、LED屏的生產(chǎn)能力。也就是說(shuō)，海信比其他企業(yè)能多控制75%的采購(gòu)成本，其利潤(rùn)率也比整機(jī)產(chǎn)品高，海信可以在整機(jī)企業(yè)虧損的狀態(tài)下和其他企業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，但其集團(tuán)卻能實(shí)現(xiàn)整體贏利?！　〉谌@取關(guān)鍵技術(shù)。　　產(chǎn)業(yè)升級(jí)的最有效的辦法是獲人心技術(shù)，一般有三條路徑，分別是自行研發(fā)、并購(gòu)和產(chǎn)業(yè)同盟共享技術(shù)。自行研發(fā)當(dāng)然是最可靠和最有效的方式，如果企業(yè)具備一定實(shí)力，就可以向北汽那樣直接并購(gòu)薩博的乘用車(chē)技術(shù)，也正是在此基礎(chǔ)上，北汽在2010年10月份成立北汽乘用車(chē)集團(tuán)，開(kāi)始生產(chǎn)銷(xiāo)售乘用車(chē)。還可以像京西重工公司那樣，收購(gòu)德?tīng)柛Ｈ蚱?chē)懸架和制動(dòng)業(yè)務(wù)，獲取汽車(chē)零部件核心技術(shù)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，加速產(chǎn)業(yè)升級(jí)，并依靠自主品牌躋身全球汽車(chē)零部件高端產(chǎn)品市?！　〉谒?，打破進(jìn)入壁壘?！　⌒袠I(yè)進(jìn)入壁壘一般會(huì)包括規(guī)模、資金、技術(shù)和政策等方面，對(duì)于想進(jìn)入的企業(yè)而言，資金不是核心問(wèn)題，技術(shù)和規(guī)模也可以通過(guò)并購(gòu)得到解決，最難的是資質(zhì)壁壘。如在專(zhuān)用車(chē)領(lǐng)域，國(guó)家已經(jīng)不再頒發(fā)專(zhuān)用車(chē)執(zhí)照，吉利汽車(chē)為了進(jìn)入專(zhuān)用車(chē)領(lǐng)域，2010年并購(gòu)了中譽(yù)汽車(chē)有限公司。中譽(yù)汽車(chē)是國(guó)內(nèi)最具規(guī)模的頂級(jí)奔馳系列改裝商務(wù)車(chē)的定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)，其在制造專(zhuān)用車(chē)、改裝車(chē)領(lǐng)域已有多年的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論廠(chǎng)房、技術(shù)還是人才都在行業(yè)內(nèi)具有優(yōu)勢(shì)。收購(gòu)使吉利擁有了其專(zhuān)用車(chē)資質(zhì)、技術(shù)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，完成了專(zhuān)用車(chē)布局。　　第五，拓展關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)?！　〖瘓F(tuán)公司的業(yè)務(wù)選擇首先會(huì)集中主業(yè)，但有些行業(yè)關(guān)聯(lián)非常強(qiáng)，尤其是家電企業(yè)，對(duì)于尚未完成全家電產(chǎn)品布局的企業(yè)而言，并購(gòu)就是最簡(jiǎn)單和最實(shí)用的方式，不但能補(bǔ)充產(chǎn)品空白，還能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)模的提升，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體實(shí)力的提升。2010年，美的是這個(gè)方面的杰出代表，通過(guò)自身發(fā)展與并購(gòu)運(yùn)作，目前美的已經(jīng)成功進(jìn)入1000億元俱樂(lè)部行列，還計(jì)劃在“十二五”期間再造一個(gè)美的?！　I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的推動(dòng)力　　第一，豐富產(chǎn)品線(xiàn)?！　〔①?gòu)可以幫助企業(yè)有針對(duì)性地獲得產(chǎn)品、產(chǎn)能和市場(chǎng)，為公司贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供最有利的支撐。廣汽集團(tuán)在2009年之前一直沒(méi)有自主品牌汽車(chē)，主要是和本田、豐田進(jìn)行合作合資生產(chǎn)汽車(chē)。在《汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》出臺(tái)后，廣汽率先并購(gòu)了長(zhǎng)豐汽車(chē)，從而獲得了卡車(chē)的生產(chǎn)能力、市場(chǎng)，在此基礎(chǔ)上，2010年廣汽推出了自主品牌乘用車(chē)傳祺，使其在短短一年之內(nèi)就具備了商用車(chē)和乘用車(chē)的生產(chǎn)能力?！　〉诙瑴p少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。　　歐萊雅在并購(gòu)肖士之后，將肖士品牌束之高閣，直接導(dǎo)致肖士品牌的消亡，在沒(méi)有低端替代品后，歐萊雅可謂是第一大受益者。在中國(guó)自主品牌中，寶潔洗發(fā)水最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手莫過(guò)于絲寶集團(tuán)，十年前絲寶集團(tuán)的終端促銷(xiāo)曾經(jīng)使寶潔非常頭痛，而寶潔通過(guò)收購(gòu)拜爾斯道夫，將曲線(xiàn)拿下其在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絲寶集團(tuán)，最終消除國(guó)內(nèi)品牌中唯一可以對(duì)其構(gòu)成威脅的洗發(fā)水品牌，誰(shuí)知道二者的競(jìng)爭(zhēng)竟會(huì)以這樣的方式結(jié)束呢？　　1994年，美加凈被聯(lián)合利華收購(gòu)后，對(duì)美加凈不聞不問(wèn)，甚至壓低美加凈產(chǎn)品的原料，同時(shí)降低價(jià)格，使美加凈淪為低檔品牌，而對(duì)自有品牌潔諾則大力宣傳，通過(guò)這些措施將美加凈雪藏，在雙重打壓策略下，美加凈產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售大幅下降。2002年，在看清聯(lián)合利華的真面目后，上海牙膏廠(chǎng)在租借期滿(mǎn)時(shí)毅然收回了美加凈的使用權(quán)。　　第三，進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)域?！　⌒袠I(yè)跟隨者和領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，一般會(huì)采取細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先的策略。如在商業(yè)零售行業(yè)，如果沒(méi)有沃爾瑪和家樂(lè)福這樣開(kāi)拓全球和全國(guó)市場(chǎng)的實(shí)力，一般會(huì)固守一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，利用其先發(fā)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建地理位置、品牌號(hào)召力和客戶(hù)黏性等優(yōu)勢(shì)。如家樂(lè)福，由于石家莊的商業(yè)布局已經(jīng)完成，家樂(lè)福為了確保成功進(jìn)入河北，通過(guò)并購(gòu)河北地區(qū)最大、最有影響力的“保龍倉(cāng)”，輕而易舉地獲得了良好的地理位置和客戶(hù)，順利進(jìn)入河北市?！　≈行∑髽I(yè)如何在并購(gòu)中生存　　第一，搶占細(xì)分市?！　≡谛袠I(yè)戰(zhàn)略群組中，一般前幾位市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者均是全面發(fā)展，當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)并購(gòu)潮時(shí)，意味著行業(yè)集中度將會(huì)在幾年內(nèi)急劇提升，如啤酒、汽車(chē)等產(chǎn)業(yè)近幾年的表現(xiàn)。此時(shí)，中小企業(yè)的生存環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)變得更為復(fù)雜，按照競(jìng)爭(zhēng)理論