【正文】 如家樂福，由于石家莊的商業(yè)布局已經(jīng)完成，家樂福為了確保成功進(jìn)入河北，通過并購河北地區(qū)最大、最有影響力的“保龍倉”，輕而易舉地獲得了良好的地理位置和客戶，順利進(jìn)入河北市?！　≈行∑髽I(yè)如何在并購中生存　　第一，搶占細(xì)分市?！　≡谛袠I(yè)戰(zhàn)略群組中，一般前幾位市場領(lǐng)導(dǎo)者均是全面發(fā)展，當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)并購潮時，意味著行業(yè)集中度將會在幾年內(nèi)急劇提升，如啤酒、汽車等產(chǎn)業(yè)近幾年的表現(xiàn)?！　⌒袠I(yè)跟隨者和領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行競爭時，一般會采取細(xì)分市場領(lǐng)先的策略。2002年，在看清聯(lián)合利華的真面目后，上海牙膏廠在租借期滿時毅然收回了美加凈的使用權(quán)?！　W萊雅在并購肖士之后，將肖士品牌束之高閣，直接導(dǎo)致肖士品牌的消亡，在沒有低端替代品后，歐萊雅可謂是第一大受益者。在《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》出臺后，廣汽率先并購了長豐汽車，從而獲得了卡車的生產(chǎn)能力、市場，在此基礎(chǔ)上，2010年廣汽推出了自主品牌乘用車傳祺，使其在短短一年之內(nèi)就具備了商用車和乘用車的生產(chǎn)能力?！　〔①徔梢詭椭髽I(yè)有針對性地獲得產(chǎn)品、產(chǎn)能和市場，為公司贏得市場競爭提供最有利的支撐。2010年，美的是這個方面的杰出代表，通過自身發(fā)展與并購運(yùn)作，目前美的已經(jīng)成功進(jìn)入1000億元俱樂部行列，還計(jì)劃在“十二五”期間再造一個美的?！　〉谖?，拓展關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。中譽(yù)汽車是國內(nèi)最具規(guī)模的頂級奔馳系列改裝商務(wù)車的定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)，其在制造專用車、改裝車領(lǐng)域已有多年的經(jīng)驗(yàn)，無論廠房、技術(shù)還是人才都在行業(yè)內(nèi)具有優(yōu)勢?！　⌒袠I(yè)進(jìn)入壁壘一般會包括規(guī)模、資金、技術(shù)和政策等方面，對于想進(jìn)入的企業(yè)而言，資金不是核心問題，技術(shù)和規(guī)模也可以通過并購得到解決，最難的是資質(zhì)壁壘。自行研發(fā)當(dāng)然是最可靠和最有效的方式，如果企業(yè)具備一定實(shí)力，就可以向北汽那樣直接并購薩博的乘用車技術(shù)，也正是在此基礎(chǔ)上，北汽在2010年10月份成立北汽乘用車集團(tuán)，開始生產(chǎn)銷售乘用車?！　〉谌@取關(guān)鍵技術(shù)。在價格戰(zhàn)激烈的電視機(jī)行業(yè)，面板、模組和整機(jī)3個產(chǎn)業(yè)核心環(huán)節(jié)的價值大致為：面板占30%，模組占35%～40%，整機(jī)占25%～30%，而海信和其他電視機(jī)企業(yè)相比其產(chǎn)業(yè)鏈更為完善，其電視面板已經(jīng)擁有了模塊組裝能力、LED屏的生產(chǎn)能力?！　〉诙蛟焱暾漠a(chǎn)業(yè)鏈?！　√嵘髽I(yè)規(guī)模一般有兩種方式：一是通過擴(kuò)大銷售提升企業(yè)規(guī)模，并相應(yīng)的增加產(chǎn)能；二是通過并購直接獲得市場份額和產(chǎn)能支持。在股權(quán)放開的今天，如果想要實(shí)現(xiàn)成功并購，企業(yè)更應(yīng)著眼于成為公司的實(shí)際控制人，而非股權(quán)多少。1999年，雷諾、日產(chǎn)通過相互持股結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，10年后它們?nèi)〉昧蓑溔说臉I(yè)績。產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論指出，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了初始階段、規(guī)模化階段、集聚階段、平衡和聯(lián)盟階段四個階段，當(dāng)行業(yè)巨頭達(dá)到某種平衡后，很難形成誰并購誰的方案。如廣汽并購長豐汽車29%的股份，成為長豐第一大股東?！　∈紫龋瑢?shí)際控制人取代了絕對控股。　　從全資并購向股權(quán)開放轉(zhuǎn)變　　全資并購不再是唯一的選擇。中糧是一位并購領(lǐng)域的高手，但從實(shí)際效果看其管理輸出能力有限，中糧在并購五谷道場的過程中，希望構(gòu)建一個“方便食品”板塊，包括速凍食品、微波食品以及方便面。之前騰訊的收購對象以網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)運(yùn)營商為主，而2010年它收購和投資了電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、搜索等領(lǐng)域的企業(yè)，這些收購填補(bǔ)了騰訊在產(chǎn)業(yè)鏈里的空白?！　≡俅?，混合并購，主要體現(xiàn)在向主業(yè)集中的相關(guān)多元化?！　≡趯Ρ∪醐h(huán)節(jié)并購對象的選擇上，一旦發(fā)生錯誤或許會對企業(yè)帶來致命傷害?！　】v向一體化產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)是為了加強(qiáng)企業(yè)對上下游的掌控能力，彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。最為典型的例子就是汽車業(yè)巨頭戴姆勒公司1998年對克萊斯勒的并購案：由于無法解決融合難題，管理和文化差異難以協(xié)調(diào)，產(chǎn)品未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的互補(bǔ)，技術(shù)和市場上未實(shí)現(xiàn)共享，以及克萊斯勒始終無法擺脫虧損等原因，雙方在進(jìn)行了將近10年的痛苦合作后徹底分手。2009 年CR3 達(dá)到45%，CR10 %，%%。在中國，這種推動力主要來源于兩方面：一是國家與地方政府的政策推動力，這些政策往往具強(qiáng)制性；二是行業(yè)開放程度越高，市場競爭越完全，這樣的并購就越容易實(shí)現(xiàn)?！　鴥?nèi)并購發(fā)展趨勢　　首先，橫向并購，其增長受益于政策因素和行業(yè)開放程度。第三，參股知名大型優(yōu)秀企業(yè)，由于我國政府對并購的監(jiān)管力度加強(qiáng)和國內(nèi)企業(yè)的不斷強(qiáng)大，國際跨國公司更多通過參股中國企業(yè)并結(jié)成戰(zhàn)略同盟，分享中國企業(yè)成長的果實(shí)，如巴菲特為打造全美電動車充電網(wǎng)絡(luò)而收購比亞迪10%的股權(quán)，比亞迪則借助其開拓美國市常第四，由于政府管理，一些行業(yè)的資質(zhì)成為緊缺資源，國際跨國公司想進(jìn)入中國市場則需要通過購買相關(guān)企業(yè)方能取得相關(guān)資質(zhì)。第一，并購傳統(tǒng)行業(yè)的目的是借助其全球資源和運(yùn)作能力，使中國傳統(tǒng)產(chǎn)品能走向全球市場，同時其自身也能通過并購企業(yè)進(jìn)入中國市場，如全球最大的酒業(yè)集團(tuán)帝亞吉?dú)W并購水井坊?！　H并購發(fā)展趨勢　　我們來看看國外企業(yè)并購中國企業(yè)的態(tài)勢。而日本自1947年簽訂關(guān)貿(mào)協(xié)議后，則經(jīng)歷了規(guī)模化推動、政府推動和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化推動等三個并購發(fā)展階段。2010年，由于吉利并購沃爾沃的成功，人們對并購的作用，尤其是改變產(chǎn)業(yè)格局的效果有了更為具體和直接的感受?！　。圩髡邽槔锼够锇闋I銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理］　　趨勢5：產(chǎn)業(yè)并購加速　　中國企業(yè)的戰(zhàn)略并購起步較晚，自2008年金融危機(jī)之后，并購活動得到了多方力量的同時推動，其特點(diǎn)正呈現(xiàn)出跨越性與多樣化?！　≈行∑髽I(yè)通過創(chuàng)新品類創(chuàng)建了強(qiáng)大的品牌，或者被大企業(yè)收購，或者發(fā)展成為大企業(yè)，這就是商業(yè)界的自然循環(huán)。因此，中小企業(yè)進(jìn)行品類創(chuàng)新的成功幾率遠(yuǎn)高于大企業(yè)。從另一個角度看，創(chuàng)建并主導(dǎo)一個品類將給企業(yè)帶來豐厚的回報，一個具有前景的品類也足以造就一個強(qiáng)大的品牌和一個強(qiáng)大的企業(yè)。新品類的創(chuàng)建和壯大，需要十年甚至數(shù)十年的時間，正如同越珍貴的木材，生長越緩慢一樣，越具有前景的品類，發(fā)展越緩慢。隨著中國影響力的擴(kuò)大，中國的消費(fèi)將對全球產(chǎn)生影響，原創(chuàng)于中國的黃酒和白酒也將逐漸走向全球，率先啟動全球戰(zhàn)略的企業(yè)將獲得先入為主的優(yōu)勢。瓷器和絲綢是中國最具有創(chuàng)建全球性奢侈品牌的品類，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將加速這一過程。中國茶企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于如何根據(jù)消費(fèi)者認(rèn)知的規(guī)律建立茶葉品牌。　　3．具有良好心智資源積累的品類　　多年來，我們一直強(qiáng)調(diào)，中國企業(yè)創(chuàng)新品類、創(chuàng)建品牌最重要的機(jī)會在于把握“國家心智資源”，中國原創(chuàng)的品類，如茶葉、瓷器、絲綢、中藥、中餐、白酒、黃酒等?！　〈送猓c衣食住行有關(guān)的行業(yè)，也屬于創(chuàng)建高端新品類的優(yōu)勢領(lǐng)域，尤其值得關(guān)注的是服裝、汽車等行業(yè)。實(shí)際上，茅臺等高檔白酒的升值基礎(chǔ)及黃鶴樓推出的超高端卷煙獲得成功都在于此。這一動力將使幾乎各個品類都存在誕生高端品類的機(jī)會。還有在建筑材料、家裝材料等領(lǐng)域的環(huán)保、健康概念新品類。需要強(qiáng)調(diào)的是，有機(jī)這樣的品類并不適合于所有的食品飲料，例如有機(jī)酒類的市場空間就十分有限。因此，符合健康、環(huán)保、節(jié)能的新品類將獲得廣闊的品類創(chuàng)新空間。匯源要做的是加大力量推廣這兩個品類，而不是去追逐現(xiàn)有市場看起來更大的果汁飲料市常　　中國市場品類創(chuàng)新的三大機(jī)會　　品類創(chuàng)新機(jī)會蘊(yùn)藏于現(xiàn)有的品類，同時品類創(chuàng)新的機(jī)會與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度和社會發(fā)展的新趨勢有關(guān)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展越快，品類分化的速度越快，品類創(chuàng)新的機(jī)會就越多。且不論加汽果汁品類的前景如何，匯源此舉至少表明企業(yè)未來投入重點(diǎn)將從純果汁轉(zhuǎn)向果汁飲料，這是一個糟糕的戰(zhàn)略。這些品牌中以農(nóng)夫山泉最具有潛力，如養(yǎng)生堂能集中兵力發(fā)展該品牌，中國的瓶裝天然水市場將成倍擴(kuò)張，僅農(nóng)夫山泉就極有可能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有多個品牌的銷售額?！　∪欢?，開創(chuàng)品類僅僅是創(chuàng)建強(qiáng)大品牌的第一步，如果沒有品類開創(chuàng)者對品類長期、持續(xù)的培育和推廣，品類很難成長，品牌也很難做大。　　要論中國企業(yè)品類創(chuàng)新的頂尖選手，非養(yǎng)生堂莫屬。這個過程對內(nèi)是不斷進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整和完善，對外是不斷建立信任的過程，而品牌在此過程中則逐漸累積勢能，為真正的拐點(diǎn)做準(zhǔn)備?！　?shí)際上，保健飲料K可品類戰(zhàn)略的失誤之一也在于火箭式的啟動，甚至最近兩年王老吉銷量持續(xù)回落的根本原因也不在于夏枯草等負(fù)面新聞的影響，而在于短期擴(kuò)張過快，屬于明顯的“沖高回落”。然而，在鋪天蓋地的廣告之后，黃金酒的銷量并沒有實(shí)現(xiàn)火箭式的起飛，銷售不瘟不火，成為中國保健酒第一品牌的目標(biāo)也遙遙無期。勁酒作為中國保健酒的開創(chuàng)者之一，創(chuàng)牌之后一直處于緩慢發(fā)展的狀態(tài)，在十幾年的時間里，勁酒銷量達(dá)到了今天的30億，成為保健品領(lǐng)域當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)品牌。過快啟動一個新品類，通常會產(chǎn)生兩種結(jié)果：大投入，小產(chǎn)出，最后不得不放棄；另一種結(jié)果被我們稱為火箭式啟動，銷量直線上升，但因?yàn)檫^早透支潛力，成為潮流品類，曇花一現(xiàn)。一個明顯的答案是，為何既然有了洗衣粉還誕生了洗衣液？因?yàn)橄匆路劢?jīng)常不能充分融化，經(jīng)常會遺留在衣物上，形成污漬。洗衣液與老品類洗衣粉相比有何優(yōu)勢？定位的切入點(diǎn)應(yīng)當(dāng)為何？幾個品牌分別宣傳的是“更干凈”和“呵護(hù)你的衣服”，這明顯不是好的切入點(diǎn)?！　∠匆乱壕褪嵌ㄎ磺吠椎睦?。因此新品類必須準(zhǔn)確地定義原有的老品類作為自己對手，并通過對立性的定位，從老品類中爭取的更多的顧客，贏得更多的生意，從而實(shí)現(xiàn)更快速的增長。云煙印象首創(chuàng)國內(nèi)高檔雪茄型卷煙，獨(dú)特的概念和外觀使其在推出的初期風(fēng)靡一時，但由于繼續(xù)使用了云煙品牌，云煙品牌的中檔認(rèn)知與該產(chǎn)品的高檔定位明顯相悖，使之喪失了一個在中華對立面建立高檔品牌的機(jī)會。在勞力士之前，很多手表品牌都推出過高檔產(chǎn)品，但只有勞力士采用了新品牌；在“水井坊”之前，很多白酒企業(yè)都推出過超高端的白酒產(chǎn)品，但“水井坊”采用了新品牌?！疤貋鎏K”的名字也很好，獨(dú)特、簡單、上口，具有蒙古特征，符合消費(fèi)者對牛奶奶源的聯(lián)想?！　∶膳ｉ_創(chuàng)了高端牛奶新品類，并使用了新的品牌“特侖蘇”。當(dāng)品牌名稱在心智中和某個品類緊密掛鉤時，品牌就無法被移動?！　⌒缕奉悜?yīng)當(dāng)采用新品牌。類似的例子包括光明的“優(yōu)+”、可口可樂推出的原葉綠茶、LG推出的竹鹽等。　　相對應(yīng)的是，很多企業(yè)采用了通用性的品牌名，認(rèn)為這樣做可以壟斷整個品類，這是一個命名上的致命錯誤?！凹饨小睘樽约憾x的品類最初叫做“情緒飲料”；“苗條淑女”為自己定義的品類叫做“心動飲料”。好的品牌則如可口可樂、白加黑、喜力、護(hù)彤、幫寶適等。品類名要求通俗、容易理解、具有通用性；品牌名則要求獨(dú)特、簡單、順口、寓意品類的某種特性。很多企業(yè)的品類創(chuàng)新往往因?yàn)楹鲆暺奉惢?，而?dǎo)致了失敗，以下兩種錯誤比較常見：　　一是命名的錯誤。而乳業(yè)行業(yè)真正取得成功的品類都是由分化誕生的：高檔牛奶、兒童奶、早餐奶。相反，電視機(jī)的分化卻不斷進(jìn)行中，新的品類包括液晶電視、等離子電視以及具有巨大潛力的3D電視。家電行業(yè)的3C融合早在幾十年前就被提出，微軟曾經(jīng)為此耗費(fèi)了數(shù)十億美金，沒有獲得任何進(jìn)展。甚至可口可樂公司也耐不住寂寞，在雪碧中加入茶，同樣沒有成功。而在消費(fèi)者在認(rèn)知中，把營養(yǎng)快線當(dāng)做一種營養(yǎng)飲料，而非果汁牛奶。在國內(nèi)市場，娃哈哈的營養(yǎng)快線取得成功之后，包括娃哈哈自己在內(nèi)的很多企業(yè)視之為融合式品類創(chuàng)新的成功，這是一種誤解。今天，礦泉水也進(jìn)一步分化，分化出高端礦泉水。瓶裝水和瓶裝茶飲料也不斷分化，分化出綠茶、紅茶、烏龍茶等?！　∑髽I(yè)品類創(chuàng)新的五種誤區(qū)　　與企業(yè)品類創(chuàng)新的熱潮相對應(yīng)的是，由于對品類戰(zhàn)略缺乏正確的理解和認(rèn)識，一些企業(yè)正陷入種種誤區(qū)：　　誤區(qū)一：以融合創(chuàng)造新品類　　分化是商業(yè)發(fā)展的動力所在，也是品類發(fā)展的必然趨勢，任何行業(yè)或者品類要獲得成長，必然走向分化而非融合。品類創(chuàng)新并非追趕潮流，品類戰(zhàn)略也并非企業(yè)短期的戰(zhàn)術(shù)行為，理性地認(rèn)識品類戰(zhàn)略能給企業(yè)帶來更大價值。　　紅杉資本沈南鵬縱觀其十余年來投資并成功退出的多個項(xiàng)目，作為一個個人投資者和機(jī)構(gòu)投資者，他發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)并沒有什么高精尖的技術(shù)，但是他們的共同點(diǎn)是模式創(chuàng)新，從攜程到如家，從人和商業(yè)到鄉(xiāng)村基，從麥考林到東方風(fēng)行，無一不是開創(chuàng)了各自領(lǐng)域的先河?？恐档统杀荆a(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新等，聯(lián)想在惡劣的外部環(huán)境下交出了一份不錯的答卷。在所有市場都實(shí)現(xiàn)了高于平均速度的增長，連續(xù)四個季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商。如Google借助android的開源、免費(fèi)商業(yè)模式，重新定義了手機(jī)和平板電腦的操作系統(tǒng)市場，并獲得了高速增長。　　顛覆創(chuàng)新：指借助技術(shù)更新?lián)Q代的時機(jī)對現(xiàn)有產(chǎn)品的商業(yè)模式進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新，打造適合新技術(shù)條件下對現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生替代作用產(chǎn)品的商業(yè)模式。整合創(chuàng)新主要適用于行業(yè)或細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)者，其他企業(yè)還不具備整合所需的各項(xiàng)能力和要素。如順豐?！　⊙由靹?chuàng)新：指吸收優(yōu)秀模式并應(yīng)用于不同的細(xì)分市瞅者將已有的優(yōu)勢資源和能力延伸到新的市場進(jìn)行創(chuàng)新，如維尚家具新的核心能力的重要組成要素是原有軟件的開發(fā)能力?！　τ诜切聞?chuàng)企業(yè)，模式的創(chuàng)新有五種類型：　　單點(diǎn)創(chuàng)新：指吸收優(yōu)秀商業(yè)模式的某個環(huán)節(jié)進(jìn)行學(xué)習(xí)應(yīng)用或者自我改進(jìn)優(yōu)化，如上述案例中成都金亞，贏利模式借鑒了青島模式。同時，由于絕大部分企業(yè)都是中小企業(yè)，不一定有實(shí)力像中糧那樣把產(chǎn)業(yè)鏈上下游都打通，所以，他們更需要創(chuàng)新?！　〔煌愋推髽I(yè)的模式創(chuàng)新　　模式創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)，是如何從根本上為客戶創(chuàng)造價值。移動聯(lián)通存話費(fèi)送手機(jī)也是同樣的道理，把客戶捆綁住了，價值遠(yuǎn)比送的手機(jī)大?！　∵@套收費(fèi)模式的優(yōu)點(diǎn)是用戶能清晰地估算自己的文件輸出成本且進(jìn)行鎖定，并一定能夠控制在沒有使用外包的水準(zhǔn)之下，進(jìn)而也讓立思辰的服務(wù)能為各種類型的企業(yè)客戶所接受。而本土客戶傾向于以租或者半租半買形式支付。這四種收費(fèi)方式都是按照打印數(shù)量收費(fèi)，區(qū)別在于優(yōu)化設(shè)備時的支付方式上，前期支付越高的企業(yè)，后期服務(wù)費(fèi)用就越低廉，反之亦然?；厥盏脑O(shè)備還可以經(jīng)過修理改進(jìn)后用于全外包合作模式的企業(yè)中。立思辰采取設(shè)備回購方式解決了這個問題：在進(jìn)行文件輸出外包之前，先從客戶手上按照商議好的公允價值來把機(jī)器回購過去。　　立思辰原本是一家從事復(fù)愈代理銷售的公司，隨著對市場需求的了解逐漸深入，參考富士施樂公司的文件輸出服務(wù)，立思辰完成了從渠道商到服務(wù)外包商的轉(zhuǎn)換，建立了文件管理外包的商業(yè)模式：以具有吸引力的價格外包客戶文件輸出業(yè)務(wù)。依靠這種模式，金亞取得了湖南常寧、山東陽谷、四川南充三個地區(qū)的數(shù)字電視的整體平