【正文】 在同行業(yè)，它的銷售收入行業(yè)居第一位，它的靜利潤超過50％，也就是說，我們在充分利用短期銷售優(yōu)勢的時候，我們能夠創(chuàng)造出像哈藥或者其他的一些企業(yè)，暗礁式的模式，這種模式被證明是有可能的。這個已經可以從數(shù)量上得到證明，中國老百姓更適合廣告的拉動和影響，也就是說同樣做廣告，在中國可能會達到其他意想不到的效果。但是確實，經過多年的實踐，中國市場已經證明，這條路在中國不但是可行的，而且是有效的。在第20條創(chuàng)新里面，是中國非常大的特色，跨國公司、媒體理論，外國的所有的媒體專家，一開始都不承認這一基本的事實。第三個事件營銷，我們回歸到營銷本質的定義下的一種，比較規(guī)范的事件行銷，這個事件行銷是由康師傅做的，1992年，康師傅企圖在中國占領方便面是，選擇了品牌戰(zhàn)略，當時的基本決策是，要么康師傅品牌打響，要么退出市場，為了使康師傅品牌短期打響，除了廣告，最火爆的是事件行銷，做萬人試吃康師傅方便面活動，現(xiàn)場的情況，大量的媒體報道，令人震驚，康師傅準備了一萬個方便面準備送出，最后三到五萬人，蜂擁而至，來搶吃方便面，1992年，不是現(xiàn)在，現(xiàn)在免費贊送，92年中國人從來沒有聽說可以白吃方便面，所以全城轟動，一萬個人在吃，三萬人在圍觀，五萬人在議論，十萬人在傳播，康師傅因此得到很大的益處。第一個事件是當時所謂號稱中國策劃在河南策劃亞細亞，世界營銷在國際營銷的教材中，在跨國公司的運作中，都是一個項目或者是一個公關活動，但是在中國，世界行銷開始注入中國元素，這個中國元素就是中國式的策劃，來做事件的營銷。我們先講前面應該還有一個中國式的世界營銷。第21條是利用本土化的文化進行形象和名人的傳播，發(fā)揮傳播威力。在這個時候，如果誰掌控終端，誰的品牌能夠進入終端，誰的銷量就絕對的大，終端等于銷量，在最近幾年，成為一個大致成立的共識。這張照片，已經說明娃哈哈的競爭力和它的做通路的力量。這個是解釋第十六條創(chuàng)新，深度分銷，這里面我們?yōu)榱藦娬{，我們還有一個數(shù)據(jù)，比如說白酒行業(yè)，大家看見下面有一個數(shù)字，上面有一個顏色淺一點的黃顏色的塊，這是白酒行業(yè)的五糧液，茅臺，廬州老窖，劍南春，他們是351，182，258，221，上面是2001年的時候，這些品牌的經銷商的數(shù)量，大家可以看見，這個數(shù)量有了非常明顯的上升，也就是說，經銷商的數(shù)目比過去大大的增多了，右邊是表明在終端和賣場銷售點的數(shù)量，1998年的時候，這幾個品牌加起來總量是1153的售點，2001年的時候，終端的數(shù)量變成12368個點，大家可以看到，終端和通路精分的一個結果。下面我們要講中國創(chuàng)新中非常重要的一方面，我們叫做終端創(chuàng)新。我們在改造通路不斷的努力中，面對最大的威脅，現(xiàn)在并沒有被充分感覺到，這就是國際上采取的現(xiàn)代供應鏈和物流新的模式，將會全面的改變現(xiàn)在的圖象。神州數(shù)碼的潛在的競爭力，在于他正在悄悄的打造最具有競爭力的IT行業(yè)的供應鏈。浙江的商源，快速消費品，在浙江非常重要的經銷商，正在轉變自己的角色，建造兩個新的平臺，第一個平臺跟供應商有新的合作，第二、跟代理商有新的合作結構，而且已經取得非常好的成效。為此我們做一個更詳細的解釋。第十四條軍規(guī)是，通路的合作再造，隨著中國市場環(huán)境的快速變化，中國企業(yè)敏捷的把自建通路戰(zhàn)略，轉變成再造的戰(zhàn)略，從而適應新的市場環(huán)境，包括TCL。第十三條軍規(guī)是，我們設定高價位的戰(zhàn)略主要不是為了爭取利潤，而是為了爭取通路，因為只有有更高的價位，通路才有更大的利潤空間，一個通路沒有空間的產品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個基本認識。創(chuàng)新的第十一條軍規(guī)是，中國的企業(yè)史無前例的采取了教科書尚沒有的非正式通路。以拉為主，爭取最終消費者為主的戰(zhàn)略，轉變成以拉動競銷商為主的戰(zhàn)略，所以大家在營銷成本的分類上，可以非常明顯的看到，如果是以拉為主的戰(zhàn)略，我們會用很多的費用投放在爭取消費者的層面上，如果以推為主的策略，我們會把主要的營銷費用，消化在通路和爭取經銷商和終端上，中國的企業(yè)，絕大部分取勝的企業(yè)，選擇是改變了跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略，而轉向在這一階段，以推為主的戰(zhàn)略，或者說的白一點，實際上是把經銷商通路放在最終消費者的購買更重要。還有一種消費品，在低成本的價格殺手方面，有很多例子，有溫州的打火機，把日本和韓國的打火機在市場上全面擠掉，還有美的空調，減低了供應成本，摩托車行業(yè)，為什么現(xiàn)在全面是私有企業(yè)取代了國有企業(yè)和合資企業(yè)的品牌地位，因為是低成本的顛覆。當然首先應該提到價格，前面提到，中國最主要的競爭力，是中國制造的低成本，用這條路線，以格蘭仕為代表，許許多多企業(yè)，包括雕牌等等，都是走這條基本的策略，而能夠挑戰(zhàn)國際品牌取勝。下面我們講在策略層面上，中國企業(yè)做出了更多數(shù)量的創(chuàng)新。第七、我們根據(jù)中國的消費文化，注重禮品和關系，做出大市場，最重要的個案是1996年的三株口服液，實際上大量的是通過禮品實現(xiàn)的，2001年商務通之所以超過預期的一倍，是因為他后期銷售比例很高，腦白金更不用說了，直接訴求的就是送禮。另外一個做的很漂亮的個案是2002年，臺灣的企業(yè)統(tǒng)一，他們也是中國人，鮮橙多，匯源在絕對領導地位的市場上，把鮮橙汁這個品類第一位搶過來，他們用的第一個策略是差異化，比如說匯源花了很多的廣告費，大概不下于幾千萬，讓消費者知道，匯源的主要賣點是健康，那句廣告詞家喻戶曉，喝匯源果汁，走健康之路，匯源建立健康的賣點的時候，鮮橙多用的是賣漂亮，多喝多漂亮，用漂亮時尚的新賣點，爭取到年輕的消費一族，用產品的絕對差異化，匯源長期以來，用百分之百的果汁供給消費者，消費者不會有任何想法，新鮮多把果汁變成果汁飲料，加上了兩個字，這種果汁飲料，盡管只有13％的含量，但是因為口味的調整，時尚的拉動，居然奪得年輕消費者的青睞，匯源的老總事后說，我做果汁做了十幾年了，想不到產品能夠做成這樣。包括每一個行業(yè)，都有一些佼佼者，比如說服裝行業(yè)的杉杉等等。這是軟件行業(yè)金蝶正在進行的事情。在珠江三角洲的格蘭仕，采取了一個完全以外的國際化的手段，跟180多個跨國公司做OEM，希望有朝一日，中國制造在世界上變得不可撼動。當然在這個問題上，仍然存在著大量失敗的個案，摩托車行業(yè)不是也進行合資嗎，幾乎全軍覆沒，雅馬哈和本田的合資項目，權限失敗，日化行業(yè)不是也合資嗎，失敗的個案比比皆是，從上海的美佳凈經到安徽的芳草等等，所以實際上，合作求成的情況下，取得我們戰(zhàn)略智慧。第四、用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展，最典型的個案是中國汽車業(yè)，國際的經驗告訴我們，如果你的汽車產量低于5萬輛的規(guī)模，你一定會被市場淘汰，而且不可能生存和賺錢的。在7年的時間里面，保持這么高增長，在國際的企業(yè)里增長圖表中，也是不多的。第三、用小和快的速度，用速度來拼實力和規(guī)模。華農方便面，是中國方便面市場上第三位，目前的情況還在上升，前面除了康師傅和統(tǒng)一之外就是它，但是我們查它原來的資料和歷史，我們知道康師傅在中國92年取得勝利以后，大批的外資方便面包括日本的日親，新加坡的美副等等，一大批外資的廠家和品牌，都希望搶這個非常誘人的市場，為什么這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，美副在2002年宣布破產，就在北京，為什么華農方便面能夠勝利，非常可樂面對強大的競爭對手，創(chuàng)出一個意外，他目前能夠穩(wěn)健的發(fā)展，得到很大的市場和銷售，中國的手機沒有技術優(yōu)勢，沒有國際品牌的優(yōu)勢，也沒有規(guī)模制造的低成本優(yōu)勢，憑什么能夠得到半壁江山，基本的第一策略，都是要從薄弱的，邊緣的市場入手，去贏得市場，在采取這樣一個戰(zhàn)略的時候，很多企業(yè)面