我國企業(yè)營銷創(chuàng)新22條軍規(guī)-文庫吧資料
2025-06-03 00:05本頁面
【正文】 的方式，希望整個渠道的結構改變。 2003年珠江三角洲地區(qū)的“中域電訊”創(chuàng)造手機通路中域模式，不滿足簡單的代理商角色，以低資本整合中小型零售商,要做品牌臺主, 創(chuàng)建零售連鎖平臺、售后專業(yè)服務平臺和公共分銷平臺。這兩股力量推動通路創(chuàng)新，出現了建立獨立的通路新平臺或超級終端(將分銷和零售融為一體)的新嘗試。攔截終端的主要問題是成本高，容易被模仿，如寶潔在2002年～2003年的終端反攔截。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗頭水)，在2001年～2002年前后借此成功挑戰(zhàn)寶潔。三株的地毯式覆蓋是早期的代表。大型零售商希望通過降價得到消費者資源?！ 慕K端思想出發(fā)，掌握零售，使自己變成零售之王，成為一個主導型的趨勢和戰(zhàn)略。 從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店。我們在這方面做了很多的事情，包括深度分銷、精細營銷的主張。國際品牌的品牌優(yōu)勢，簡單地說就是空中優(yōu)勢，中國的企業(yè)家深知其中的力量，于是調轉方向。這時我們沒有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競爭力了。這是通路和終端深度分銷的一個結果。 比如說白酒行業(yè)的五糧液、茅臺、瀘州老窖、劍南春這幾個品牌加起來，1998年終端和賣場銷售點的總數量是1153個售點，2001年終端的總數量變成12368個點, 數量有了非常明顯的上升?！ 〉谑臈l軍規(guī) 深度分銷 這是中國企業(yè)近5年談論最多的一個話題，實際上是強調和強化通路的執(zhí)行力，即把區(qū)域更加細化，把通路更加延伸到終端。比如把手機渠道賣給飛利浦，然后自己的手機還可以用這個渠道。在通路麻煩越來越多的情況下，優(yōu)秀的企業(yè)開始用合作和雙贏的思路進行通路的改造。香港李錦記進入內地市場的第一階段就靠非正式通路作為其主要通路而成功。中國的化妝品有的品牌50％甚至80％是在美容院賣掉的。特別應強調的是，這兩類通路的整體營銷策略(包括產品、價格和促銷手法)往往有很大的差別。后者稱為非正式通路。正式通路是指進入正規(guī)的零售網點。春蘭空調和樂華彩電是失敗的例子，TCL則選擇了通路再造?！ ∑髽I(yè)獲得了通路可控制性，卻失去了通路效率。以TCL為代表，從1996年開始自己建營銷網絡, 解決了通路經銷商不可控制的問題。中國的市場這么大，消費者分布這么廣，企業(yè)怎么可能又做產品又做通路呢？教科書中說應該通過代理或分銷的方式啊。設定高價位，主要是因為在通路上要花費更高的成本，要為經銷商提供更高的利潤空間。國內企業(yè)把產品價格定高，更多的錢讓給了通路，從而爭取到通路經銷商。 第十條軍規(guī) 高價格產生的利潤轉讓給通路 設計一個高價位，然后把高價位的相當一部分讓給通路，從而得到通路的支持。越在下面，消費者的選擇權越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進入終端，誰的銷量就絕對大，終端等于銷量，這成為一個大致成立的共識。 第九條軍規(guī) 以拉為主變?yōu)橐酝茷橹鳌 ≈袊髽I(yè)在通路方面的創(chuàng)新比較多，最主要是從跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略轉向以推為主的戰(zhàn)略，即把經銷商通路看得比最終消費者更重要, 廣泛采取以通路為中心的營銷模式。日化行業(yè)雕牌和舒蕾有力挑戰(zhàn)叫板寶潔和聯合利華，也靠低價格。溫州打火機能夠在國際上把韓國打火機、日本打火機的市場都搶過來，是因為低價格。團購的消費、過年過節(jié)禮品券的消費，也都是這條路線。2001年“商務通”銷售之所以超過預期的一倍，也因為禮品比例很高。企業(yè)應借禮品在國人生活中的分量，拉動產品的大量銷售。另一個案是統一的“鮮橙多”(2003年)成功挑戰(zhàn)匯源果汁：匯源訴求“健康”，統一強調“漂亮”, 把產品概念從“純果汁”差異化變成“果汁飲料”。在產品或品牌的差異化競爭中，中國的企業(yè)家表現出智慧，如服裝行業(yè)的杉杉等等?！ 〉诹鶙l軍規(guī) 差異化競爭 中國本土企業(yè)在學習西方的基礎上(特別學習定位理論和差異化營銷)，結合自己國情有所創(chuàng)新。 三是格蘭仕為180多個跨國公司做OEM實現國際化?！ 〉谖鍡l軍規(guī) 獨特的國際化方式 中國企業(yè)國際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國際化。通過正確的合作路線，積累了自己實力，也跟上了國際的步伐。最典型的個案是中國汽車業(yè)。步子可以小，但是步伐要快，速度要快。海爾、聯想作為本土最優(yōu)秀的企業(yè)，最強的地方在于跑得快，
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