中國營銷創(chuàng)新22條軍規(guī)-文庫吧資料
2024-08-09 05:51本頁面
【正文】 整個(gè)渠道的結(jié)構(gòu)改變。 2003年珠江三角洲地區(qū)的“中域電訊”創(chuàng)造手機(jī)通路中域模式，不滿足簡單的代理商角色，以低資本整合中小型零售商,要做品牌臺(tái)主, 創(chuàng)建零售連鎖平臺(tái)、售后專業(yè)服務(wù)平臺(tái)和公共分銷平臺(tái)。這兩股力量推動(dòng)通路創(chuàng)新，出現(xiàn)了建立獨(dú)立的通路新平臺(tái)或超級終端(將分銷和零售融為一體)的新嘗試。攔截終端的主要問題是成本高，容易被模仿，如寶潔在2002年～2003年的終端反攔截。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗頭水)，在2001年～2002年前后借此成功挑戰(zhàn)寶潔。三株的地毯式覆蓋是早期的代表。大型零售商希望通過降價(jià)得到消費(fèi)者資源。 從終端思想出發(fā)，掌握零售，使自己變成零售之王，成為一個(gè)主導(dǎo)型的趨勢和戰(zhàn)略。 從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店。我們在這方面做了很多的事情，包括深度分銷、精細(xì)營銷的主張。國際品牌的品牌優(yōu)勢，簡單地說就是空中優(yōu)勢，中國的企業(yè)家深知其中的力量，于是調(diào)轉(zhuǎn)方向。這時(shí)我們沒有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競爭力了。這是通路和終端深度分銷的一個(gè)結(jié)果。 比如說白酒行業(yè)的五糧液、茅臺(tái)、瀘州老窖、劍南春這幾個(gè)品牌加起來，1998年終端和賣場銷售點(diǎn)的總數(shù)量是1153個(gè)售點(diǎn)，2001年終端的總數(shù)量變成12368個(gè)點(diǎn), 數(shù)量有了非常明顯的上升。 第十四條軍規(guī) 深度分銷 這是中國企業(yè)近5年談?wù)撟疃嗟囊粋€(gè)話題，實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化通路的執(zhí)行力，即把區(qū)域更加細(xì)化，把通路更加延伸到終端。比如把手機(jī)渠道賣給飛利浦，然后自己的手機(jī)還可以用這個(gè)渠道。在通路麻煩越來越多的情況下，優(yōu)秀的企業(yè)開始用合作和雙贏的思路進(jìn)行通路的改造。香港李錦記進(jìn)入內(nèi)地市場的第一階段就靠非正式通路作為其主要通路而成功。中國的化妝品有的品牌50％甚至80％是在美容院賣掉的。特別應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是，這兩類通路的整體營銷策略(包括產(chǎn)品、價(jià)格和促銷手法)往往有很大的差別。后者稱為非正式通路。正式通路是指進(jìn)入正規(guī)的零售網(wǎng)點(diǎn)。春蘭空調(diào)和樂華彩電是失敗的例子，TCL則選擇了通路再造。 企業(yè)獲得了通路可控制性，卻失去了通路效率。以TCL為代表，從1996年開始自己建營銷網(wǎng)絡(luò), 解決了通路經(jīng)銷商不可控制的問題。中國的市場這么大，消費(fèi)者分布這么廣，企業(yè)怎么可能又做產(chǎn)品又做通路呢？教科書中說應(yīng)該通過代理或分銷的方式啊。設(shè)定高價(jià)位，主要是因?yàn)樵谕飞弦ㄙM(fèi)更高的成本，要為經(jīng)銷商提供更高的利潤空間。國內(nèi)企業(yè)把產(chǎn)品價(jià)格定高，更多的錢讓給了通路，從而爭取到通路經(jīng)銷商。 第十條軍規(guī) 高價(jià)格產(chǎn)生的利潤轉(zhuǎn)讓給通路 設(shè)計(jì)一個(gè)高價(jià)位，然后把高價(jià)位的相當(dāng)一部分讓給通路，從而得到通路的支持。越在下面，消費(fèi)者的選擇權(quán)越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進(jìn)入終端，誰的銷量就絕對大，終端等于銷量，這成為一個(gè)大致成立的共識。 第九條軍規(guī) 以拉為主變?yōu)橐酝茷橹? 中國企業(yè)在通路方面的創(chuàng)新比較多，最主要是從跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主的戰(zhàn)略，即把經(jīng)銷商通路看得比最終消費(fèi)者更重要, 廣泛采取以通路為中心的營銷模式。日化行業(yè)雕牌和舒蕾有力挑戰(zhàn)叫板寶潔和聯(lián)合利華，也靠低價(jià)格。溫州打火機(jī)能夠在國際上把韓國打火機(jī)、日本打火機(jī)的市場都搶過來，是因?yàn)榈蛢r(jià)格。團(tuán)購的消費(fèi)、過年過節(jié)禮品券的消費(fèi)，也都是這條路線。2001年“商務(wù)通”銷售之所以超過預(yù)期的一倍，也因?yàn)槎Y品比例很高。企業(yè)應(yīng)借禮品在國人生活中的分量，拉動(dòng)產(chǎn)品的大量銷售。另一個(gè)案是統(tǒng)一的“鮮橙多”(2003年)成功挑戰(zhàn)匯源果汁：匯源訴求“健康”，統(tǒng)一強(qiáng)調(diào)“漂亮”, 把產(chǎn)品概念從“純果汁”差異化變成“果汁飲料”。在產(chǎn)品或品牌的差異化競爭中，中國的企業(yè)家表現(xiàn)出智慧，如服裝行業(yè)的杉杉等等。 第六條軍規(guī) 差異化競爭 中國本土企業(yè)在學(xué)習(xí)西方的基礎(chǔ)上(特別學(xué)習(xí)定位理論和差異化營銷)，結(jié)合自己國情有所創(chuàng)新。 三是格蘭仕為180多個(gè)跨國公司做OEM實(shí)現(xiàn)國際化。 第五條軍規(guī) 獨(dú)特的國際化方式 中國企業(yè)國際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國際化。通過正確的合作路線，積累了自己實(shí)力，也跟上了國際的步伐。最典型的個(gè)案是中國汽車業(yè)。步子可以小，但是步伐要快，速度要快。海爾、聯(lián)想作為本土最優(yōu)秀的企業(yè)，最強(qiáng)的地方在于跑得快，被稱為中國跑得
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