【正文】 對我們來講，不是沒有機會，但是太少太少，這是地域戰(zhàn)略。他就有這樣的胸懷，蒙牛、伊利，小肥羊，這都是從迅速的一個非常狹小的地域里，走出去的企業(yè)，他的眼光是迅速做大的，別說小肥羊有多大，凡是去過呼和浩特，包頭的人，看看小肥羊的店也沒多大，就幾家店，有多大，問題是全國一二百個城市，加起來的店就大了?！　〉赜颍@就是我談的叫胸懷祖國，放眼世界，蒙牛乳業(yè)的總裁牛根生經(jīng)常講的一句話，全世界優(yōu)秀的企業(yè)，許多優(yōu)秀的企業(yè)，都是小地方出來的，企業(yè)要想做大，他就要胸懷祖國，放眼世界，比如說北京這么大的市場，上海這樣的市場，企業(yè)家不走出這個城市，足可以做大了?！　〉诙⑿貞炎鎳?，放眼世界，經(jīng)濟學里面也是一節(jié)課，叫競爭企業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)，叫戰(zhàn)略。聯(lián)想柳傳志先生一直提到的，搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍，看看小肥羊，無非是一種說法，我把它叫鐵哥們隊伍，就是搭班子，胸懷祖國，放眼世界，定戰(zhàn)略，財散人聚，人聚財散是帶隊伍，蒙牛的總裁牛根先生的座右銘，小勝憑智，大勝靠德，靠人格的魅力，靠事業(yè)的平臺，凝聚很多乳品行業(yè)的優(yōu)秀人才，從管理經(jīng)濟學的理論上來講，說其中有一節(jié)課是講的經(jīng)營企業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)，這里面談到一個股權結(jié)構，我認為這個搭班子，就是一種股權結(jié)構，理論上講，說是搭這個班子，一個企業(yè)要搭一個班子，有兩點，一點是志趣相同，另一點是能力互補，你比如說像蒙牛乳業(yè)，最初起步的時候，董事會成員，我是蒙牛乳業(yè)第一屆董事會成員，第二屆進來很多外國董事，我到了監(jiān)事會，我現(xiàn)在是蒙牛乳業(yè)監(jiān)事會的成員，他定這個董事會成員的時候，他就會想，孫先紅你擅長什么，你擅長廣告策劃營銷這一塊，你進董事會，董事會沒有這些人，你可以到公司入股，最多達到多少，孫總擅長搞生產(chǎn)，那就進生產(chǎn)，當時董事會成員實際上是每個人的這種能力互補來搭的班子，小肥羊他同樣也是這樣，到現(xiàn)在，全國是五大分公司，每一個分公司的經(jīng)理，都跟我們張總在這之前不認識，我們后面做的也姓張，叫北京分公司的張總，張經(jīng)理，原來是河北衡水市的駐京辦事處的主任，對小肥羊感興趣，走到這個隊伍里來，而且在這個里面擁有了股份，這是股份結(jié)構。 我的觀點小肥羊快速成長的奧秘，我總結(jié)歸納為三點：我只簡單的對品牌做一個我的理解，我覺得許多成功的企業(yè)，它的好多有規(guī)律性的東西，簡單市場上操作各個方面，成功的秘訣是把許多復雜的事情簡單化，看看品牌我認為也是這樣，什么是品牌，我認為最優(yōu)秀的品牌，你是成為某一類產(chǎn)品的代名詞的時候，你就是一個卓越的品牌，你比如說蒙牛，就是草原的牛奶，喜之郎代表果凍，聯(lián)想加盟電腦，聯(lián)想也生產(chǎn)手機，手機賣得好嗎，小肥羊不沾小料涮肥羊，枸杞在內(nèi)蒙也有，寧夏想偏了，消費者的心智資源他去占有了，所以我覺得更多的企業(yè)家，不管品牌有幾個緯度，不談了，你如果把你的品牌做成某一類產(chǎn)品的代名詞，這就是一個卓越的品牌，這是我粗淺的對品牌的認識，像邦迪，就是創(chuàng)可貼，前幾天兒子摔倒了，爸爸給我買幾個邦迪，他不說創(chuàng)可貼。小肥羊快速成長的奧秘　　第三、模式化經(jīng)營方式，小肥羊最初的發(fā)展，實際上并不很規(guī)范，像肯德基，最初的發(fā)展道路，我們看肯德基的歷史，實際上和現(xiàn)在小肥羊的發(fā)展道路是比較相近的，肯德基900多家，現(xiàn)在加盟店只有40幾家，小肥羊和肯德基是相反，倒過來的，大部分是加盟店，但是我們上一次的董事會，已經(jīng)做了明確的規(guī)定，凡是在麥當勞，肯德基開店的城市，以后再不放加盟店，不由公司來做直營，這也就進行了規(guī)?；慕?jīng)營方式，實現(xiàn)了三統(tǒng)一原則，湯料羊肉標準統(tǒng)一，我們湯料完全從內(nèi)蒙古制作基地運出去，服務管理統(tǒng)一，視覺形象統(tǒng)一，羊肉和鍋底完全由內(nèi)蒙古總部統(tǒng)一向全國配送，到現(xiàn)在，深圳的中央廚房也已經(jīng)實驗成功，明年年初迅速向全國各地的小肥羊店推廣。 第一、依托內(nèi)蒙古草原，海拔高，日招時間長，晝夜溫差大，草的蛋白含量特別高，同時生長著有許多特殊的草種，比如說我們叫殺蔥，牛羊都吃，肉的味道本身很鮮美。在許多場合，宣傳過內(nèi)蒙古，有點老調(diào)重談，今天還想念一遍。小肥羊成長的三大法寶目前已在60多個國家申請注冊小肥羊商標，現(xiàn)在能拿到的注冊證是16個國家和地區(qū)?！　〉搅?003年，加盟店實際上預計到現(xiàn)在，截止到現(xiàn)在為止是660家，這一個成績，使我們連續(xù)兩年，被評為整個餐飲連鎖行業(yè)是第二名，第一名是美國獨資的百勝集團，他旗下有肯德基，必勝客是他的品牌，肯德基在全國開了900多家，我們是660家，今年也是上個月，小肥羊繼蒙牛乳業(yè)去年被評為全國成長企業(yè)百強冠軍之后，又一家內(nèi)蒙古的企業(yè)，成為今年的中國成長企業(yè)百強冠軍?！　】匆幌滦》恃虬l(fā)展經(jīng)歷，他是99年8月份，在內(nèi)蒙古包頭市昆區(qū)開了一家30張桌子這么一個小的火鍋店，到了99年底，第一家連鎖分店也是在市里面開的，變成另外一個區(qū)，青山區(qū)開了一家店，規(guī)模也是比較小，到2000年的時候，迅速走出包頭，在上海、北京、深圳連續(xù)開了許多的直營和連鎖加盟的這個店，今天我們來參加這個會議的，北京的分公司的張總，也在后面坐，到2001年，公司實現(xiàn)公司化治理，正式開始特許經(jīng)營加盟，當年就發(fā)展了445家，當年實現(xiàn)了營業(yè)額是15個億，到了2002年4月，別人說，去火鍋店的家鄉(xiāng)開一個試試，在成都開了一家店，沒想到到現(xiàn)在還得排隊發(fā)號。孫先紅：企業(yè)如何快速發(fā)展——內(nèi)蒙古小肥羊案例內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司董事 孫先紅內(nèi)蒙古小肥羊的快速發(fā)展是一個奇跡　　有個記者采訪我們的董事長張剛先生的時候，他說小肥羊真的是一個奇跡，我也沒有想到，我們會做的這么好，實際上許多成功的企業(yè)家，很少愿意承認自己的成功是一個奇跡，他如果是這樣講的話，覺得他的成功有一定的偶然性，但是我們的張總不止一次的對記者講，真的是個奇跡，連我們沒有想到，他可能樸實的背后，還有一些規(guī)律性的值得咱們大家共同探討的東西。 施煒：這是一個很實戰(zhàn)的問題，我介紹一個案例，迪比特手機，是手機行業(yè)的黑馬，市場份額增長非常快，他的模式很簡單，基本上一個省一個總代理商，這樣可以解決一個物流問題，解決一個資金問題。 提問：新品牌的小家電產(chǎn)品以何種渠道進入市場？他是直營部分，其他代理商，分別式覆蓋，按市區(qū)按照網(wǎng)絡，不許串，是直營加代理，這個模式的好處是可進可退，毛病是兩個體系之間很難平衡。第二、是代理模式，中小品牌，中小家電企業(yè)，他沒有太多的直營，主要在一個地區(qū)找到代理商，現(xiàn)在省一級的代理也不是很多，基本上是地區(qū)級代理，第三個模式，格力介于第三個和第一個，他成立銷售公司，他是代理商和廠家合資的，格力有點像TCL，有銷售公司，但是銷售公司他廠家是多元化的，有經(jīng)銷商，和大經(jīng)銷商也有合作，格力逐步把銷售公司變成自己的控股，逐步靠近TCL的模式，銷售公司直接面向零售商，也有二級商也有批發(fā)商，這個是格力模式。 提問：您做過美的空調(diào)，我在企業(yè)的時候，您親自給我們做培訓和咨詢，現(xiàn)在簡單評述一下美的空調(diào)的模式，以及跟海爾之間的區(qū)別，能不能簡單說一下他們的優(yōu)勢劣勢，或者站在客觀的角度上，今天作為企業(yè)來講，簡單的點評。 另外一個趨勢，有些人教規(guī)模很大，中小出版社很難做到，中小出版社采取扁平化的分銷模式，區(qū)域代理，將來我分析在圖書行業(yè)，比較普遍的一種渠道模式，就是地級市代理。 我們不能過于強調(diào)中國式營銷，還要回歸主流營銷理念，摒棄投機思維，中國很多企業(yè)的投機思維，認為你的產(chǎn)品亂點沒關系，這個觀點過去行，現(xiàn)在恐怕不行了，要把目光拉長，要理解消費者，以產(chǎn)品為基礎，鍛煉品牌。以手機為例，我一月份上的機器是2188系列，二月份我開始排空，銷量開始變，我排空的時候價格降低，我2188系列，排空的時候，我3188開始起來，我有動態(tài)的節(jié)奏在，外資企業(yè)跟不上，所以有節(jié)奏的去驅(qū)動這個市場，這是國內(nèi)企業(yè)用的，這種運作調(diào)控能力不是很強。 要有節(jié)奏的使用利益政策驅(qū)動銷售。所以產(chǎn)品的差異化供貨，現(xiàn)在策略上也是很大的難題，品種究竟多好還是少好，少的話老打不夠分，太多管理有困難，成本不高。因為附加值越來越小了，要非常精細的安排，零售商多少錢，要把這個結(jié)構安排好，我們過去的廠家在這方面不是很注意，有時候掙太多了，我遇到廠家毛利30個點，渠道兩個點，有的時候批發(fā)商多了，批發(fā)商5個點，零售商3個點，現(xiàn)在對渠道管理來說，既然要策略性，利益結(jié)構要不斷的調(diào)整，當然各個行業(yè)，點的比例是不一樣的，這是我們的一種理念。既然符合通路模式，要調(diào)節(jié)通路之間的相互關系，符合通路。 要調(diào)節(jié)通路之間的相互關系，符合通路。在各個賣場之間，城鄉(xiāng)之間，大城市，小城市之間，要平衡，你不能把握這個平衡的話，你的體系就要崩潰，所以過去有些企業(yè)這個方面經(jīng)驗不太夠，所以平衡掌握不太好，一說大賣場，和大賣場合作，把整個戰(zhàn)略體系破壞了，一說扁平化，結(jié)構什么也跟不上，現(xiàn)在強調(diào)平衡，各種賣場，各種液態(tài)的把握。再一個真正融合，在資本上解決問題了，我用全新的方式去賣東西，DELL電腦走這種模式，比如說樓盤營銷，樓盤營銷，像手機的和運營商的捆綁營銷，都是避在大賣場，北京所有的樓盤裝修以后再那個，房地產(chǎn)公司和家電公司聯(lián)合成立家電銷售公司，一年弄幾十萬空調(diào)和彩電，我瓦解你大賣場的基礎，廠家他有思考，戰(zhàn)略的思考，他要創(chuàng)新流通模式，樓盤營銷，手機的運營商營銷，飲料的集團營銷，都是這樣一種模式。 還有一個辦法，產(chǎn)業(yè)資本，如果當量的上市，我并購下游，我通過資本來解決這個問題，我使得真正的產(chǎn)業(yè)資本和流通資本一體化，這個實際上統(tǒng)一的老板，在十年前就做這個事了，十年前他就意識到，我們現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)資本，也要這樣做。 有這么幾個趨勢，一個是差異化的產(chǎn)品，我用差異化的產(chǎn)品，我介入廠家的垂直流通體系，我們前面講的內(nèi)容里面，隱含一個觀點，大賣場是大規(guī)模制造，同質(zhì)化產(chǎn)品，我同質(zhì)化產(chǎn)品給你賣，異質(zhì)化產(chǎn)品不給你賣，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了。你一退出好了，現(xiàn)在大的制造商反而沒有代理商跟他合作了，大量的批發(fā)商要退出的情況下，包括做日化，在退的情況下，說我和國際接軌了，大的流通商在這個基礎上會誕生，現(xiàn)在正在孕育中，中國會出現(xiàn)全國性的大的分銷商。 另外，部分零售寡頭他也要改變游戲規(guī)則，他為了求得競爭優(yōu)勢，他會改善與大制造商的關系，也就是說，隨著競爭地位的穩(wěn)固，他本身要去超越對手，他也跟一些大的制造商建立比較好的聯(lián)盟，比如說海爾和蘇寧，聽說家樂福明年也要改，也要對中國的制造商客氣一些，這就說明，在廠商有一方太過強的時候，他會反彈回來，明年可能2004年，大制造商日子可能會好過一點，因為大制造商也非常強硬，我寧可不賣，我也不能讓步了，這樣構成了一種策略聯(lián)盟。 以空調(diào)行業(yè)為例，我本來一直估計，空調(diào)大戰(zhàn)我認為是2005年開始，現(xiàn)在還有錢賺，美的的利潤說出來嚇死人，我都不能說，利潤好得不得了，而且現(xiàn)在像奧克斯，一些外資品牌，對他們沒有進行真正的沖擊，這種情況下沒有必要把價格降下來，稍微降10％，還可以維持比較高的凈利潤率，現(xiàn)在主要是面臨國美、蘇寧，現(xiàn)在美的覺得不行，我只有先動，把小的全掃掉，我才能維持我霸主的地位，我才能談判，間接幫助廠家在決策，今年格力廣告不得了，價格下來30％，一體機在一千塊錢左右，使中小品牌非常困難。 實際上大的零售寡頭的崛起，是在直接或者間接的幫助大制造商產(chǎn)業(yè)整合。零售寡頭崛起的威力或者說這個團隊必須是特種兵，必須素質(zhì)非常好，但是人員相對少，他能充分的整合設備資源。完全靠全國代理商，效率是非常高的，我們說要走到高端放貨不是，但是我們要適當?shù)姆瘩g回來，和一些區(qū)域的大的經(jīng)銷商要合作。這就是與時俱進，在美的做顧問，我做了六年顧問，前三年到前四年，基本上是劃小區(qū)域，這一年來基本上要規(guī)避，品牌足夠強的時候，你可以和大的代理商合作。 慎重把握直營寬度，現(xiàn)在隨著大賣場崛起，所有的企業(yè)都在搞直供，要直營，這個是有問題的，在管理上，在體系的平衡上，大客戶一來之后，把你過去的價格體系全部沖垮，你一定要控制，你不能一下決定走到那頭去，我剛才看銷售與市場雜志寫的最好的一篇文章，KA怎么管理，組織架構怎么來管理，這個問題擺在我們面前，大家做這個問題的時候，慎重的把握，要與時俱進。所謂廠商的均衡分工有這么幾個觀點：人員過多，超出了一般企業(yè)的管理邊界，在一個企業(yè)的成長初期，沖沖還可以，市場進入比較平穩(wěn)的時候，團隊內(nèi)部的復雜程度，超過了一般人所能夠整合的邊界，在這種情況下，人多就不是一個好事了，我們經(jīng)常講，這種模式，深度分銷，掌握終端也好，這種模式可進不可退，這種模式在一定的歷史時期，是有優(yōu)勢的，現(xiàn)在依然有優(yōu)勢，但是成為不了我們大多數(shù)企業(yè)所能采取的模式。 銷售人員超過了管理邊界。 第二專業(yè)性的批發(fā)商在崛起。 銷售費用問題。 我曾經(jīng)想寫一本書叫中國式的營銷，專門寫這套模式，這套模式我們很熟悉，一直伴隨它成長過來的，今天來看，我們的觀點改變了，發(fā)現(xiàn)有問題，這個模式，就是高度介入流通的模式，他面臨三個挑戰(zhàn)：你過去以渠道為中心的模式肯定要改，必須要改成以產(chǎn)品為中心，你不這樣，你沒辦法跟大賣場進行談判，這是一個最主要的原因。 我覺得大賣場的進入，尤其國外大賣場的進入，對國際大品牌是非常有利的。另外大賣場的興起，我剛才看銷售與雜志專門談到，家樂福、沃爾瑪，非常難管理，包括蘇寧、國美導致廠家渠道模式的重大變革。實際上主要的國內(nèi)品牌的主要的問題，在于產(chǎn)品力跟不上，也就是說像“索愛”一款機器都可以站好幾個點的份額，實際上在未來的作用越來越大。 中國企業(yè)的渠道優(yōu)勢不存在，未來的營銷模式，要從以渠道為中心，逐步轉(zhuǎn)向以品牌和產(chǎn)品為中心，這樣說并不是說渠道不重要，但是要在過程中轉(zhuǎn)變。 未來中國企業(yè)的這種競爭能力，在于系統(tǒng)能力，未來中國營銷體系的創(chuàng)新，不再是點的創(chuàng)新而是系統(tǒng)創(chuàng)新，未來中國企業(yè)營銷的競爭優(yōu)勢，關鍵在于一個企業(yè)整體的智力資本優(yōu)勢的構建！施煒：未來營銷渠道的變革中國人民大學金融與證券研究所首席咨詢師 施煒渠道為中心的營銷 → 品牌為中心的營銷 營銷管理里面，我認為我們經(jīng)驗的浪費是最大的浪費，我們很多經(jīng)驗沒有在營銷體系里面進入到我們的知識管理系統(tǒng)，所以營銷體系本身沒有一個內(nèi)生的經(jīng)驗和知識管理系統(tǒng)，如何使得我們營銷人員，具有創(chuàng)新精神，剛才我們講了，未來中國的營銷在于創(chuàng)新，創(chuàng)新絕對不是僅是指營銷的高層，在營銷理念上和營銷策略上創(chuàng)新，他們在營銷行為上系統(tǒng)的創(chuàng)新，這種