【正文】 是一個錯誤。 　　“馬拉多納中國行”營銷敗筆解析： 　　皇馬中國行，帶來的是萬人空巷，帶走的是千萬美金?！?　　12月7日，帶著滿滿五箱的禮物，球王馬拉多納終于正式結(jié)束了中國之行，從上海踏上歸途。 　　12月6日，馬拉多納又一次失約海南。我為以前的一些不愉快表示道歉”?！?　　11月21日晚上，馬拉多納以“生病”為由在北京滯留了幾天之后，和陳宏雷簽訂了一份全新的價值50萬歐元的合同，馬拉多納的中國之行才得以繼續(xù)。隨后，陳宏雷也大吐苦水，“馬拉多納太隨心所欲了，只知道喝酒、按摩、高爾夫，花的都是公司的錢，也拒絕了我們的活動安排。 　　第三天老馬更是擅作主張，干脆住進了高爾夫俱樂部，并在那里又打了一天的高爾夫球。 　　而11月13日到達后，原計劃中的機場媒體見面會即被取消。而也有人在質(zhì)疑馬拉多納品牌的前景：“這樣一個和毒品、汽槍、緋聞聯(lián)系在一起的人物，能讓他的品牌光大嗎？”然而老馬的中國合作者對自己的前景很有信心，“因為球王馬拉多納，只有一個！”但是事實并不像他設(shè)想的那樣美好 。沒有你們的炒作，我們肯定不會那么出名。陳宏雷完全處于被動，給世人留下了“不誠信”的壞印象。 　?。玻疀]有完備的具有約束力的合同——馬拉多納自己為多次的爽約道出了真正的原因：“來中國之前根本不存在合同，沒有任何東西可以約束我。由于馬拉多納在中國有極高的知名度，陳宏雷的計劃是以馬拉多納這個牌子，推出一系列包括打火機、鞋、襪子和服裝在內(nèi)的商品，最終目標是達到５０億元人民幣的銷售額（約合６．０４億美元）。固然此次阿迪達斯為七匹狼補上了體育營銷中的“偷襲戰(zhàn)術(shù)”一課，但無論如何，400萬天價的學費還是過于高昂了。阿迪達斯本身的品牌知名度，再加上運動服和足球明星的高關(guān)聯(lián)度，讓七匹狼花費了400萬元贊助費和昂貴的媒體購買費，為阿迪達斯在中國好好地做了一次免費廣告。倒是因為阿迪達斯是皇馬隊和貝克漢姆等幾位巨星的服裝贊助商，球星們不僅在賽場上穿的是阿迪達斯的運動服，就連任何活動都齊齊身著阿迪達斯的運動服，上演了一場阿迪達斯的運動服裝秀。本刊2003年12期曾經(jīng)刊登過國際上慣用的偷襲營銷的幾種手段，阿迪達斯正是漂亮地“偷襲”了七匹狼一回。他說：“每次體育營銷活動之前我們都要制定科學清晰的戰(zhàn)略，這不僅包括詳細的短期媒體、零售、廣告、公關(guān)回報，更包括活動的長期商業(yè)目標。 　　英國沃達豐集團的全球營銷總監(jiān)大衛(wèi) 　　在“皇馬中國行”前后的一個月時間里，七匹狼推出了“七匹狼皇馬購物月”活動，并制作了一批“皇馬中國行紀念T恤”、“休閑運動帽”等紀念品進行贈送，借助當時媒體的關(guān)注，在銷售上達到了一個小小的高潮。2003年除了贊助“皇馬中國行”以外，還贊助了“廈門國際馬拉松大賽”、“2003中國警察汽車拉力賽”等體育賽事?！?　　敗筆二：將體育營銷做成了短期炒作 　　在本刊2003年第9期刊載的《體育營銷四大認識誤區(qū)》一文中提到過：很多企業(yè)認為體育營銷就是一種炒作，只是利用體育賽事造勢，達到了促銷的目的，是一種目光短淺、浪費資源的行為。七匹狼向高德集團“討說法”的維權(quán)行動也一直沒有結(jié)果。 　　其實，因為“龍馬之戰(zhàn)”是一場實力懸殊，沒有懸念的比賽，所以“皇馬中國行”在球場外所引起的關(guān)注要遠遠大于比賽本身。這次營銷活動如果操作得好的話，能大大提升“七匹狼”的品牌形象。而且，七匹狼雖然是休閑服裝，但是其拼搏奮斗、永做強者的品牌形象，和皇馬的風格非常吻合。 　　敗筆一：營銷控制力、執(zhí)行力差 　　當七匹狼奪得“皇馬中國行”惟一指定服裝贊助商時，確實贏得了不少叫好聲。 　　難怪很多人笑稱，七匹狼是出大價錢幫阿迪達斯做了廣告。 　　皇馬中國行期間，七匹狼在媒體上刊登的廣告是七位巨星的大幅照片，畫面上打出了七匹狼的廣告語－－“七匹狼男裝，相信自己，相信伙伴”。由于皇馬云集了貝克漢姆、羅納爾 多、齊達內(nèi)、勞爾、菲戈等七大巨星，這場備受矚目的比賽吸引了中國7億電視觀眾的眼球，可謂是中國商家難得的商機?！　?　　市場結(jié)局： 七匹狼花費了400萬元卻沒有得到相應(yīng)的品牌宣傳效果，倒是幫阿迪達斯做了免費廣告?！　?　　失敗關(guān)鍵： 1 、營銷控制力、執(zhí)行力差—— 失去了很多場外公關(guān)和媒體關(guān)注的機會，沒有達到預(yù)期的品牌宣傳效果； 　　2 、 將體育營銷等同于事件營銷—— 只得到了短期促銷的效果，并沒有達到提升品牌價值和品牌文化的長期目的。賽迪顧問有限公司高級副總裁馬的結(jié)論是：“神州數(shù)碼高估了自己在大眾消費品領(lǐng)域分銷的市場能力。這與神州數(shù)碼規(guī)范的財務(wù)運作模式相差太遠了。中郵普泰、蜂星電訊等傳統(tǒng)手機分銷商已經(jīng)具有了足夠的業(yè)務(wù)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)布點，神州數(shù)碼很難與之相抗衡。 “他們太樂觀了。在這種情況下，神州數(shù)碼的的手機庫存周轉(zhuǎn)周期居然一度在 3 個月左右?！?　　其次，和 IT 產(chǎn)品相比，手機的價格變動很快，生命周期比較短，價格幾天就可能變個樣。最近幾年，中復、國美這些零售店逐漸直接橫跨在廠商和消費者之間，中間渠道的作用已經(jīng)變得越來越微弱。問題主要體現(xiàn)在三個方面，其一是手機分銷渠道的空洞化。 　　郭為對神州數(shù)碼的期望是，“在 2004 年實現(xiàn)從一個分銷商向一個服務(wù)商的轉(zhuǎn)變”，但在利潤結(jié)構(gòu)上，通用信息產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)及 IT 服務(wù)要想盡快形成三足鼎立的局面，目前還看不到希望。“手機巨虧事件”使神州數(shù)碼戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上的脆弱性顯現(xiàn)無疑。在 2002 年公司第四季度業(yè)績報告中顯示，分銷業(yè)務(wù)收入占整體收入的 74% ，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)占 % ，但截至 2003 年 6 月份的這一季度，分銷業(yè)務(wù)已占到了公司銷售的 83% ，分銷業(yè)務(wù)比重擴大了 9% 。 　　在神州數(shù)碼的戰(zhàn)略規(guī)劃里，分銷、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)是神州數(shù)碼的三大塊業(yè)務(wù)支柱，其中網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)是未來 IT 服務(wù)發(fā)展的方向，而分銷業(yè)務(wù)則是為轉(zhuǎn)型提供血液和動力的助推器。在以銷售為主導的分銷企業(yè)中，這些銷售出身的管理者大部分在整個公司、至少在某些重要部門是一言九鼎的實權(quán)派人物，“于是在很多分銷公司中，銷售員尤其是一些超級銷售員擁有巨大的權(quán)利，什么單子都可以自行決定，顯然這對于公司的決策機制埋下了隱患”。一位接近神州數(shù)碼的國內(nèi)分銷商高層也表示，作為一間分銷企業(yè)，神州數(shù)碼屬于銷售主導型企業(yè)，“其決策機制存在著先天性的漏洞”?！?　　按照神州數(shù)碼的說法，其分銷業(yè)務(wù)決策最關(guān)鍵的是兩個人，一是產(chǎn)品經(jīng)理，一是銷售經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負責從廠家訂貨，銷售經(jīng)理主要是根據(jù)訂貨情況來具體銷售，業(yè)務(wù)決策上二人需相互溝通?！?火上澆油的是，曾被寄予厚望的利潤新來源手機分銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)重大失誤，至2003年6月底，而2002年同期，神州數(shù)碼還盈利3670港元，這把郭為推到了自己職業(yè)生涯最艱難的一刻。而從市場表現(xiàn)上看，神州數(shù)碼無論是軟件還是IT服務(wù)，都沒有推出非常有競爭力的產(chǎn)品。 　　但現(xiàn)實顯然與麥肯錫的藍圖相去甚遠，神州數(shù)碼的轉(zhuǎn)型并不順利。 神州數(shù)碼的總裁兼首席執(zhí)行官 郭為選擇了最艱難的一條：供應(yīng)鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備三箭齊發(fā)，最后會合在IT服務(wù)的大旗下。 　　2000年秋，麥肯錫為神州數(shù)碼制定了新公司未來5年戰(zhàn)略?！?　　市場結(jié)局 　神州數(shù)碼希望在5年時間里，在手機分銷領(lǐng)域做到它目前在IT領(lǐng)域里的地位，但手機分銷業(yè)務(wù)的“巨虧”，讓神洲嘗到了失敗的滋味。 　　 3． 將 IT分銷經(jīng)驗運用到手機分銷業(yè)務(wù)—— 手機與 IT產(chǎn)品的渠道不同、客戶群不同、銷售方式不同，整個運營模式幾乎所有的關(guān)鍵節(jié)點都有很大出入。 　　在競爭激烈、利潤下降的情況下，國產(chǎn)手機廠商有效地控制營銷成本意義重大，而熊貓手機卻忽略了這一點，或許，這會成為壓死駱駝的最后一根稻草。公司中報顯示，投資收益是其盈利的主要來源， 2003 年上半年為 4210 萬元，占公司稅前利潤的 93% ，而本部的營業(yè)利潤包括手機僅 252 萬元，僅占稅前利潤的 % ，盈利狀況令人擔憂。熊貓的一系列做法引來了資本市場隱憂，業(yè)內(nèi)人士指出熊貓的“費用太高”。 　　敗筆三：費用花高了 　　在研發(fā)、制造和銷售都不領(lǐng)先的情況下，急于求大求高的熊貓手機卻把目標鎖定了中高端機型，在這個前提下，熊貓手機不得不采取高舉高打的策略，在廣告、研發(fā)、終端建設(shè)等諸多環(huán)節(jié)都進行了大筆的投入。如果熊貓在奪標之前進行換將和渠道整合，配合隨后的奪標行動，其市場的正面意義或許要好得多。二是當時正處于元旦、春節(jié)購物高峰期前，高層的人事變動影響了銷售隊伍，也影響了產(chǎn)品銷售。 　　熊貓顯然意識到了這個問題，在奪標之后就開始對營銷隊伍進行調(diào)整，首先拿高層開刀， 15 天撤換了 5 個老總。 　　敗筆二：換將換遲了 　　在手機市場上，包括 TCL 、波導、康佳等巨頭在內(nèi)，國內(nèi)手機廠商的軟肋就是技術(shù)。在巨頭林立的手機市場，弱小的熊貓手機在實力尚不夠強大的情況下就越過了排在前邊的一長串巨頭而一步登天，先拿“標王”，后做市場。但產(chǎn)能不高的熊貓手機雖奪得了廣告冠軍，但在市場份額和銷售額上卻只能算是手機市場的小弟弟，充當著一支沒有多少影響力的后備軍。 　　敗筆一：“標王”當早了 　　2003 年，有 36 家廠商一同逐鹿中國手機市場，以摩托羅拉、諾基亞、西門子、索尼愛立信、三星、 LG 、 NEC 、松下、三洋等為代表，幾乎所有的歐美日韓強勢品牌都登陸中國市場；同時，波導、 TCL 、康佳等國內(nèi)巨頭更是摩拳擦掌，手機市場硝煙陣陣，市場競爭高度白熱化。只圖了虛名，內(nèi)功沒有跟上。 　　熊貓“標王”營銷敗筆解析： 　　在手機市場競爭日益白熱化的今天，熊貓手機的市場營銷節(jié)奏調(diào)整的不好，該快的不快，該慢的不慢。同期，波導為６００多萬臺，TCL為５００萬臺。而搏得“標王”之后的熊貓手機曾在１５天內(nèi)連換５位老總，并著手進行渠道建設(shè)和中高端手機市場形象的塑造。１９９０年，南京熊貓就開始做手機，但直到２００１年，熊貓生產(chǎn)的手機總共不過３３０萬部，其中自有品牌只有５０萬部，且市場表現(xiàn)不佳。２００３年年底，信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計表明，熊貓手機市場占有率退居第十一位。在資本市場看來，“費用太高”正是熊貓手機的一根軟肋。不僅因為當了標王成為明星放大了負面效應(yīng)，且趕在兩節(jié)之前，影響了銷售隊伍的穩(wěn)定，也錯過了銷售旺季。 熊貓手機　拔苗助長做“標王” 　　文/本刊記者　蘭茂勛 　　案例主體  熊貓電子集團有限公司 　　市場地位  市場趕超者 　　失敗關(guān)鍵 　 1．標王當早了——在巨頭林立的手機行業(yè)，弱小的熊貓在２００２年底還是國產(chǎn)手機中的小品牌，而它卻以１．０８８９億元的天價豪賭央視２００３年廣告“標王”，有標王之名而無標王之實。 　　消費者與品牌的關(guān)系跟人與人之間的關(guān)系十分相似，這些關(guān)系的層面由毫無感覺到滿意，甚至產(chǎn)生共鳴、舒適、志趣相投。 　　敗筆三：忽視中國人特有的品牌情感聯(lián)系 　　在2002年末，美國博達大橋國際廣告公司（FCB Worldwide）公布了其獨家研究FCB RelationshipMonitor的調(diào)查數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示，中國消費者忠于國際品牌的基礎(chǔ)主要是建立在情感聯(lián)系，而非品牌是否處于市場領(lǐng)導地位。不管怎樣為這種民間的憤怒命名，無論說它狹隘還是偏激，但都不能不承認它是一種客觀存在，是歷史事實在當代的折射，無論是從事經(jīng)濟還是文化活動，都不能不考慮到中國人的這種情緒。聯(lián)系四川媒體的一則報道“四川許多政府部門準備購買‘霸道’”，更是叫人聯(lián)想多多。 　　人們對“霸道”的人和事，大多是厭惡、反感。 　　敗筆二：廣告設(shè)計放大負面情緒 　　細看豐田的兩則廣告，可以看出這兩則廣告都在傳達著同樣一個信息，那就是：霸道！ 　　霸道—— 現(xiàn)代漢語詞典解釋說：蠻橫，不講理。這種廣告策略，成為貝納通提升品牌價值的揚聲器，讓企業(yè)省了不少廣告費。這些問題在某些文化里面是忌諱的。它的平面廣告只要是上了媒體就會被禁，并且立刻成為報紙雜志上的頭條新聞，被廣為討論。因此風險也就更大，對創(chuàng)意的要求和把握也就要求更高。 　　雖然廣告本身是以影響力來衡量的，并且一個廣告能夠引起爭議，應(yīng)該說是一件好事，這相當于擴大了廣告的力度，如果使用得當，對企業(yè)的產(chǎn)品宣傳、品牌樹立能起到事半功倍的效果。 　　豐田霸道行銷敗筆解析： 　　敗筆一：錯誤運用爭議廣告 　　有其他媒體報道，這是豐田的一種宣傳手段，想利用爭議之聲吸引消費者的注意力。選擇這樣的畫面為其做廣告，極不嚴肅。“考慮到盧溝橋、石獅子、抗日三者之間的關(guān)系，更加讓人憤恨”。 　　刊載于《汽車之友》和美國《商業(yè)周刊》中文版２００３年第１２期的這兩則豐田新車廣告剛一露面，就在讀者中引起了軒然大波。 　　案例背景  崎嶇的山路上，一輛豐田“陸地巡洋艦”迎坡而上，后面的鐵鏈上拉著一輛看起來笨重的“東風”大卡車；一輛行駛在路上的豐田“霸道”引來路旁一只石獅的