【正文】 不公平。而通用電氣也從來不諱言是一個惟“德”是用的企業(yè)，且員工層次越高，對“德”的要求就越嚴格。模范人物和優(yōu)秀業(yè)績者就是通用電氣的A類員工，約占員工總數(shù)的10%，將得到期權(quán)獎勵；具有正確價值觀的員工占員工總數(shù)的80%，他們中的50～60%也會得到期權(quán)獎勵，是培養(yǎng)的重點；最后10%由邊緣人物和低效率者組成，即C類員工，他們?nèi)绻荒苓M行自我提升，就只能選擇離開。將所有的值連在一起，就能繪出一條呈正態(tài)分布的員工分類曲線。EMS系統(tǒng)及時為龐大的集團提供了準確的人力資源決策數(shù)據(jù)：什么員工需要接受什么培訓，什么背景的員工適合怎么樣的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。完善的員工評估體系通用電氣的整個人力資源管理體系，是以EMS（Employee Management System員工管理系統(tǒng)）為基礎的。結(jié)果不但提高了公司的業(yè)績，而且促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展。例如，在目標設定上，通用電氣給每個層次都設定了2個目標：一個是必須完成的保證目標，一個是有所提高的奮斗目標。對于戰(zhàn)略實施，通用電氣不看負責人的努力程度與以往成績，只看該目標的實施結(jié)果！如果實施出現(xiàn)偏差，負責人的績效評估立刻會受到負面影響，如果在限期內(nèi)拿不出致勝方案，就必然被撤換。員工的每一步，都將影響到其績效的評估。這就使通用電氣的戰(zhàn)略實施細化到每個員工的每周工作上。從通用電氣的監(jiān)控機制上，可以清楚地看到，這個承諾非常嚴謹、有根據(jù)：量化管理和責任到人，是實施的重要特點。通用電氣是如何確保一個龐大的集團按規(guī)劃的方向前進呢？在上述規(guī)劃之后，實施部分從7月底開始到年底結(jié)束，著重于衡量和控制，對當年做一個更加準確的預計，對下年做出更加精確的計劃和承諾?！皞鹘y(tǒng)工具積極創(chuàng)新，戰(zhàn)略決策面向未來”，可謂是通用電氣管理理念的最簡要概括。自韋爾奇執(zhí)掌通用電氣后，其競爭分析戰(zhàn)略就圍繞4個問題進行，它們是：？？？？與一般基于現(xiàn)狀的競爭分析不同，通用電氣的競爭分析更偏重于后2個“將來時”問題。因為這塊市場的利潤通常比較豐厚，且市場門檻也比較高，再加上通用電氣業(yè)務上的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，就往往能獲得超行業(yè)平均利潤的豐厚回報。這樣，使得通用電氣既能避免產(chǎn)品引入前期的巨大風險，又能保證它有充足的時間，在產(chǎn)品進入利潤高速成長期之前取得業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。比如，對于新產(chǎn)品，通用電氣認為，最好的切入時機是離成長期3至6個月的引入期階段。在前4個部分，通用電氣采取的是較傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析和決策工具。屆時， CEO、CFO、事業(yè)部經(jīng)理、業(yè)績目標責任人、分公司總裁、市場部經(jīng)理濟濟一堂，組成一個戰(zhàn)略規(guī)劃團隊，對通用電氣當年和未來2年進行戰(zhàn)略策劃和目標規(guī)劃。 “我們最反對的就是：只重視低頭拉車，不重視抬頭看路”，通用電氣曾這樣表述自己對戰(zhàn)略規(guī)劃的看法。他是實至名歸的當代管理大師與世界級商界奇才。韋爾奇領(lǐng)導發(fā)展中心。有關(guān)資料顯示，GE每年投入培訓的費用高達10億美元，這足以顯示GE公司對培訓和員工發(fā)展的重視。在一定的情況下，還組織學員與業(yè)務部門一起針對實際問題開展研究與討論。在每一課程中，學員都被要求以行動為導向，帶著問題來參加學習，學完之后還要帶著行動計劃回去；另外，強調(diào)案例研究，強調(diào)傳播GE的實際經(jīng)驗與最佳做法。伊梅爾特。每一年，在克勞頓村接受培訓的GE高級經(jīng)理人員都達5000—6000人，他們分別來自GE在全球的業(yè)務部門。具體地說，就是為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓，向GE各業(yè)務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經(jīng)驗，傳播公司的文化與價值觀。它創(chuàng)立于1956年，是世界上第一個大公司的管理學院?！霰尘百Y料GE員工的培訓與發(fā)展提到GE的培訓，首先要說的肯定是“克勞頓村”?！八裕惺罩袊髮W畢業(yè)生，并花力氣去培訓他們，讓他們接受GE價值觀，也許比從中國企業(yè)中選人更重要。我沒法告訴你們應該怎么做，需要你們來想辦法完成它。他們會給員工一個目標和時間，并提供一些可利用的資源，然后對員工說：“你們想辦法看應該怎么做。但他說，中國公司的管理者，一直以來都是在一種非常結(jié)構(gòu)化的制度下工作的，他們善于管人，告訴別人去做什么，但不太擅長在一種沒有固定模式的系統(tǒng)中工作，去領(lǐng)導別人、激勵別人。中國企業(yè)領(lǐng)導人善于管人，但不善于激勵人首次以GE首席教育官身份來華的鮑伯對中國企業(yè)領(lǐng)導人并不陌生，因為從2000年5月起，已經(jīng)有兩批共40名中國企業(yè)領(lǐng)導人在韋爾奇管理學院接受過培訓?！滨U伯激動地說。如果這時候停止學習，就像身邊的水在漲，而你站在那里不動，也不會游泳，你就被淹死了；“相信我，你應該終你一生進行學習。在開始階段，花上很多時間，大量吸收信息和數(shù)據(jù)，但不知意義何在，覺得一切都亂糟糟的；有一天，在你投入足夠的時間，得到足夠的信息后，突然開竅，因為你所吸收的信息和數(shù)據(jù)突然之間轉(zhuǎn)化成知識和技能?！跋嘈盼遥銘摻K你一生進行學習。你會有點害怕，害怕自己是做得最差的一個，會被開除。那么，前者便是有進取心的人——有個前提是，誰都喜歡去喝一杯。不管需要做什么，他們都去做，并比人們要求或希望的要好，因為他們有內(nèi)在的驅(qū)動力。鮑伯不諱言，人的一些素質(zhì)是天生的，而GE最喜歡的是那些特別聰明并有強烈進取心的人。他認為，GE最擅長做的事情，就是培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導人——盡管當別人提起，《財富》500家企業(yè)中，有168家企業(yè)的CEO來自GE時，鮑伯聲稱連他自己都沒想到會有這么多?！白钪匾氖悄忝看蔚玫揭粋€新工作，就要一頭扎進去。兩者都有義務保證其資源得以明智地使用——沒有被浪費和揮霍掉，并且使資源得以增長和發(fā)展?！叭绻惚P剝客戶，通過價格敲詐和低劣質(zhì)量來利用客戶，他們就會離開你，而你的業(yè)務就會土崩瓦解；如果你為了股東和盈利而盤剝雇員，那么他們會反抗，從而導致人才流失和產(chǎn)品的低質(zhì)量——你的企業(yè)就不會出色；如果你盤剝股東，不給他們回報，那么他們會撤資，你的公司也就走向失敗”。他說，一個出色的人力資源經(jīng)理應當是雇員利益的維護者。“人力資源經(jīng)理的責任是，不要讓人才資源被浪費和揮霍掉。當時給定的目標是做一個有著500人或800人工廠的人力資源經(jīng)理。同時，鮑伯也發(fā)現(xiàn)工會領(lǐng)導也經(jīng)常作出錯誤的決策，經(jīng)常在不利的決策做出之后，才去討價還價。令他失望的是，上學第一年，教授們要他學的卻是管理課程——在鮑伯看來，這是和勞資工作對著干的事情。年輕的鮑伯懂得，要想實現(xiàn)人生目標，必須去讀商學院并拿到學位。作為5個孩子中最小的一個，鮑伯稱，他12歲時就在父親的感召下確立了人生目標——當一個工會領(lǐng)導人，盡管他還不太知道工會領(lǐng)導人究竟是干什么的。12歲確立人生目標——當一個工會領(lǐng)導人在GE的職業(yè)生涯中，鮑伯曾8次變換工作單位，但工作性質(zhì)卻始終和人力資源相關(guān)：從最初人力資源培訓工作的實習生，到GE總部信息技術(shù)部及公司戰(zhàn)略舉措部人事經(jīng)理；從GE在墨西哥的人事總監(jiān)到GE醫(yī)療系統(tǒng)集團負責人力資源部的副總裁；再到現(xiàn)在的職位?！庇谑?年半以后，鮑伯又回到GE，一直做到今天的位置——GE集團副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導著被喻為“企業(yè)界哈佛”的GE約翰他說，“換公司后我才知道GE和一般公司區(qū)別在什么地方。當然，在第14年時他曾離開過一段時間，因為當時正處于經(jīng)營困境的GE沒能提供給他更好的職位。 鮑伯科卡倫首次以GE首席教育官身份來華，和有關(guān)部門商討中國國有企業(yè)領(lǐng)導人培訓事宜，并在清華、北大、上海交大等校講演?，F(xiàn)在認識到審計對于企業(yè)擁有巨大作用的企業(yè)已不在少數(shù)，但把審計提高到GE那樣認識高度的企業(yè)，國內(nèi)似乎還沒有。依照我個人的理解，“GE式審計”實質(zhì)上解決的就是集團化內(nèi)部管理上下之間的信息不對稱問題。一方面，基層可能因為得不到公司總部發(fā)出的全面的和正確的信息而不能迅速搶占市場中對我方十分有利的高地；另一方面，管理層如果不能有規(guī)律地和及時地獲得第一線準確的信息反饋，不僅指揮和決策存在障礙，也更談不上控制和預防，長此以往，遲早也是要出問題的。GE活生生的經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)再大也是可以控制的，關(guān)鍵是要找到一個既符合現(xiàn)代企業(yè)管理精神又切實可行的辦法來，強化內(nèi)部審計就是不錯的一個選擇。對下屬企業(yè)的這種審計方法還真有點當年“工作組”的味道，和上世紀六十年代的“四清”運動似乎也相差不遠了，難怪聯(lián)想總裁柳傳志在GE參觀學習期間不禁發(fā)出這樣的感嘆：這不是在搞文化大革命嗎？！當然相似只是表面的，在骨子里面GE的做法很現(xiàn)代。他們把審計小組看作是同被審計單位肩并肩工作的大團隊中的一份子，而他們每個人又是審計小組這個小團隊的一員。審計人員起的是催化劑的作用。第六，問題常常不是由審計人員所發(fā)現(xiàn)的，他們只是弄清了問題的真相。第五，對審計人員充分信任。審計人員互相吸收營養(yǎng)，往往在對比中就能發(fā)現(xiàn)問題。第四，審計安排獨具匠心。第三，進入審計署的人員有著各種各樣的學歷背景，而且見解往往與眾不同。第二，有幸入選的審計人員大多能保持這一機構(gòu)傳統(tǒng)的獻身精神。他們不過多考慮審計人員原先所學的專業(yè)，而注重人的素質(zhì)和才能。毫無疑問，審計給GE帶來的效益是十分明顯的。實施方案的具體建議一般由審計小組提出，而且他們總是要把新方案變成一種日常工作，具體落實后才肯罷手，以便在他們離開后能夠堅持下去。為了實現(xiàn)審計目標，他們可以做他們認為需要做的任何工作，目的只有一個：找出問題的解決方案。審計中，審計小組對整個審計工作負有全權(quán)，召開調(diào)查會、進行個別談話、收集情況和資料等活動都由他們自主安排。依照GE一位副總裁的說法，公司審計署的使命是培養(yǎng)企業(yè)家和企業(yè)領(lǐng)袖。至于通過審計解決經(jīng)營中的問題和隱患以及通過改善管理帶來的實際利益，則更是不言而喻的。每年離開審計署的人員中約有40%可以直接提升為中級以上管理人員。公司每年從幾百個報名者中精心挑選幾十名進入審計署，同時從審計署中輸送同樣數(shù)量的人去充實GE各業(yè)務集團的管理干部隊伍。而這些領(lǐng)域恰好是審計署成員施展才華的大好機會。他們對于風險大、一般利益也大的方面尤其注意。他們信奉的是這樣一種理念：“任何事物都不可能是完美無缺的，我們的使命就是去改善它們，我們追求完美”。每個產(chǎn)業(yè)集團的財務負責人既要向本企業(yè)的負責人報告，還直接向總公司的財務副總裁報告。此結(jié)構(gòu)有助于堅持共同的會計標準和原則，審計主要監(jiān)督的就是各下屬企業(yè)是否認真遵守了這些標準和原則?？偣矩攧詹勘４嬗幸惶讎页霭娴臅嫎藴屎驮瓌t，每級財務部門的職責就是堅持貫徹這些原則。概括地說，總公司審計署的任務是發(fā)現(xiàn)問題，分析問題和解決問題。GE的內(nèi)部審計包括兩類：首先是下屬企業(yè)財務部門自己的審計，重點審查其自身經(jīng)營情況和財務活動是否符合總公司的規(guī)定；其次是總公司一級的審計。GE為其公司審計署規(guī)定了即使在美國公司中也可以說是標新立異的工作目標：超越帳本、深入業(yè)務。審計是GE實現(xiàn)集團控制的關(guān)節(jié)點企業(yè)一旦成長到集團這樣的規(guī)模，對整個集團進行有效的控制便成了企業(yè)管理者面前的一個課題，甚至是一個難題。這時的組織機構(gòu)形式表現(xiàn)在生產(chǎn)中，是建立許多專業(yè)化生產(chǎn)的成本中心；表現(xiàn)在經(jīng)營上，是建立全國（全球）銷售服務網(wǎng)絡，從而成為生產(chǎn)發(fā)展的有力支柱。也就是說，企業(yè)發(fā)展到大型集團公司這一級，已經(jīng)擁有了相當?shù)慕?jīng)濟實力和技術(shù)實力。即便在美國，縱有很好的企業(yè)戰(zhàn)略決策，由于機構(gòu)設置上靜止不變而導致經(jīng)營失利者也是不乏其例的。這樣的機構(gòu)設置人人職責明確，避免了管理錯位現(xiàn)象發(fā)生。在干部管理方面，從集團公司到產(chǎn)業(yè)集團直至基層都采用上一級別的副職擔任下一層次的正職的辦法，每個上級只向一個下級發(fā)布指示，每個下級也只向一個上級報告工作，層層干部均有職、有責、有權(quán)，避免了多頭領(lǐng)導，做到?jīng)Q策快速，辦事高效。公司審計部門的任務除了完成審查企業(yè)經(jīng)營活動的合法性、合理性以外，主要還負有審查產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營活動及投資的使用是否符合總公司的總體戰(zhàn)略的任務，同時幫助下屬企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中存在的問題，以便改善經(jīng)營管理，從而保證了公司下屬每個企業(yè)能夠按照公司的總體戰(zhàn)略目標進行經(jīng)營活動，大大提高了公司的群體競爭力。（3），通過投資控制和公司審計實現(xiàn)對下屬企業(yè)的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟活動符合公司的總體戰(zhàn)略目標。GE的產(chǎn)業(yè)集團是公司內(nèi)基本的經(jīng)營單位，這一級變動最為頻繁和明顯。改革后的GE實行三級管理，砍掉了兩個中間層次和繁復的橫向聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)，形成了決策—經(jīng)營—生產(chǎn)這樣層次分明、職責明確的管理體系，使整個公司的指揮和運轉(zhuǎn)系統(tǒng)靈活自如。產(chǎn)業(yè)集團對工廠主要考核成本這項指標，當然還有交貨期和質(zhì)量，因此工廠又稱成本中心。為了鼓勵競爭，防止在經(jīng)營上各產(chǎn)業(yè)集團吃總公司的“大鍋飯”，總公司內(nèi)部各利潤中心之間的經(jīng)濟業(yè)務往來一律以價格結(jié)算，相互之間沒有優(yōu)惠條件，這樣總公司內(nèi)部也存在競爭?？偣緦Ξa(chǎn)業(yè)集團主要考核其上繳利潤及用于技術(shù)改造的投資預算兩項指標。銷售部門負責統(tǒng)一對外銷售本產(chǎn)業(yè)集團下屬工廠產(chǎn)品，而材料供應則由產(chǎn)業(yè)集團的供應部門統(tǒng)一提供。產(chǎn)業(yè)集團的規(guī)模有大有小，是按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)來劃分的。產(chǎn)業(yè)集團具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，否則不可能對迅速變化的市場需求做出靈敏的反應。戰(zhàn)略決策集中在集團一級，包括政策、財務、工資、重要外部關(guān)系及資源利用等方面。（2），精簡機構(gòu)、減少管理層次，成立產(chǎn)業(yè)集團。產(chǎn)業(yè)集團的利潤除交納地方稅以外，全部上繳總公司，由總公司統(tǒng)一核算交納所得稅。韋爾奇認為，要實現(xiàn)“GE所從事的每一項業(yè)務必須成為世界相應市場中的第一或第二”這個總體戰(zhàn)略目標，公司一級必須掌握資金使用和投資方向的決定權(quán)，否則就不可能進行公司內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大刀闊斧式的調(diào)整，也不可能集中大量資金進行技術(shù)開發(fā)，以確保技術(shù)上的優(yōu)勢和發(fā)展高技術(shù)產(chǎn)品。上任后的韋爾奇對公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理體系進行了一系列改革。GE經(jīng)過一百多年的發(fā)展，由小到大，由單一的電燈電器制造公司發(fā)展成為集制造業(yè)和金融業(yè)于一體的綜合性跨國公司，在經(jīng)營管理模式上也經(jīng)歷了一個由簡單到繁復的進程。不論屬于那種情況，集團化經(jīng)營對企業(yè)管理人員的素質(zhì)要求更高了，這就需要我們對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程重新進行規(guī)劃和設計。集團化的這兩層含義之間有區(qū)別，但也有聯(lián)系。至于為什么要到“此處”而不是“它處”結(jié)穴，其中大有講究。與傳統(tǒng)的“相馬”比較起來，我其實更相信“賽馬”。中國人喜歡把有能力的人比作千里馬。怎么競爭，無非是相互爭奪人才！我時常在想，為什么國家辛辛苦苦送出去培養(yǎng)的頂尖人才有相當部分流失在海外，為什么國內(nèi)大量的專業(yè)技術(shù)人員趨之若鷺般地流向外資企業(yè)，看來不同環(huán)境乃至不同企業(yè)之間對待員工的態(tài)度差異是一個重要原