【正文】 類的配 合獎項，照顧暫時的小型經(jīng)銷商的積極性，幫助他成長為日后的大客戶。其實，真正的大客戶大多是廠家 “管”出來的，而絕不是單純的“獎”出來的。 　　三、規(guī)避大客戶營銷誤區(qū) 　　對大戶“獎”而不“管”：有些單位對為了表示對大客戶的重視，搞起了坎級獎勵：大客戶大政策，小客戶小政策。 　　競爭對手的進攻。 　　大客戶的投訴和反饋問題得不到及時解決。筆者認(rèn)為除了客戶拆遷、倒閉等不可控因素之外，主要還有三種可控的原因會導(dǎo)致大客戶叛離自己： 　　自己企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)不能滿足大客戶的需求。這種大戶，你可千萬小心！ 　　總言之，對于生產(chǎn)企業(yè)而言，大客戶是指那些對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品購買量大、購買頻次高，對企業(yè)的整體利潤貢獻大，占據(jù)企業(yè)絕大部分銷售量的重點客戶。試想，如果這樣的客戶他的本埠市場小、終端客戶網(wǎng)絡(luò)小，終端賣場陳列差，他還能有效地為你的產(chǎn)品最終銷售服好務(wù)嗎？筆 者認(rèn)為不但不能，還會適得其反，成為竄貨砸價大戶，也就是我們通常所說的“假大戶”。由以上三點可見，大客戶是一個相對的概念?！暗么髴粽?，得天下”，已是不少企業(yè)的共識，大客戶永遠(yuǎn)是眾多企業(yè)的重點爭奪對象。 　　所以，在內(nèi)部營銷人員的考核激勵時，可以考慮設(shè)置一些例如回款速度、回款比例、應(yīng)收已收比等與賬款相關(guān)的指標(biāo)，將應(yīng)收賬款的管理納入對銷售人員考核的項目之中，強調(diào)營銷人員的個人利益不僅要和銷售、回款業(yè)績掛鉤，也要和應(yīng)收賬款的管理聯(lián)系在一起，強化業(yè)務(wù)人員的回款意識誰是我們的“大客戶”？如何由被大客戶控制轉(zhuǎn)為“反控”大客戶，以此來達到雙贏的局面？要想真正掌控住大客戶，在實際營銷工作當(dāng)中，我們又該避免哪些誤區(qū)？采取哪些措施呢？　　 　　一、識別“大戶”與“假大戶” 　　正如呆伯特法則（80/20法則）所說，20%的大客戶為企業(yè)帶來了80%的銷量甚至是利潤。 　　八、配合健全的內(nèi)部考核 　　還有一部分應(yīng)收賬款的風(fēng)險是來自企業(yè)自身的營銷人員，這主要是因為一些企業(yè)內(nèi)部激勵機制不健全，未將應(yīng)收賬款納入業(yè)務(wù)人員的考核體系?！　　　∑?、養(yǎng)成勤勞的拜訪習(xí)慣 　　營銷人員在把客戶當(dāng)上帝一樣敬的同時，也要把他當(dāng)“賊”一樣地防，勤于拜訪，時刻關(guān)注一切動態(tài)，即時發(fā)現(xiàn)客戶可能發(fā)生欠款的10種危險 信號：頻繁調(diào)換管理層、業(yè)務(wù)人員，或公司離職人員增加；受到其他公司的法律訴訟；經(jīng)常找不到公司負(fù)責(zé)人；或者是公司財務(wù)人員經(jīng)常性的回避，不在辦公室里呆；多次破壞付款承諾；付款比過去延遲；經(jīng)常超出最后期限；突然大量要貨，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所在區(qū)域的銷售能力；以低于供貨商底價的價格拋 售商品；不正常的拒聽業(yè)務(wù)電話；開出大量的遠(yuǎn)期支匯票；銀行退票頻繁（理由：余款不足）；或轉(zhuǎn)換開戶銀行過于頻繁；他自身應(yīng)收賬款過 多，資金回籠困難。 　　在核對明細(xì)的基礎(chǔ)上做好貨款分類，按照貨款預(yù)定的回收時間及回收的可能性，將貨款分為未收款、催收款、準(zhǔn)呆賬、呆賬、死賬幾類，對不同類型的貨款，加以不同的催收力度。 　　六、形成有序的對賬制度 　　通常而言，以下幾種情況容易造成廠商雙方應(yīng)收和應(yīng)付金額的誤差，應(yīng)該重視： 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為多品種、多規(guī)格；而每一產(chǎn)品的回款期限又不同； 產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨時； 客戶不能夠按單（銷售單據(jù)或發(fā)票）回款；而是定期按銷量回一次款，你開了50萬元的稅票，客戶卻只給你回35萬元的款，另15萬元轉(zhuǎn)到下一次；用貨款墊支其它費用，如返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告費用、終端銷售推廣費用等，混淆不清。　　　迫于以上種種壓力，客戶為了使自己的長遠(yuǎn)利益不受損害，一般均會如約付款以確保自己的安全庫存。停止向客戶供給一切貨物，直至他付清前期貨款。每個廠家都有一兩個有市場需求的、成熟的、暢銷的優(yōu)勢品種，如果將這樣的品種停止向客戶供貨，必然使對方的下線客戶轉(zhuǎn)移進貨渠道，甚至永遠(yuǎn)流失。比如客戶一次要二十個品種各十件，只給他送十個品種，每個品種只送五件，有意讓客戶處于一種“饑渴”狀態(tài)。 　　四、掌握恰當(dāng)?shù)陌l(fā)貨頻率 　　在合作過程中，營銷人員除了“及時送貨”之外，還可以巧妙地控制發(fā)貨頻率給客戶施加壓力，防止客戶拖延支付期限或減少支付金額，從而達到按時足額結(jié)款的目的。 　　三、控制適當(dāng)?shù)匿佖洀V度 　　在產(chǎn)品營銷過程中確保一定比率的鋪貨率，無疑會增加產(chǎn)品的銷售機會，為銷量提升打好基礎(chǔ)；但是，如果鋪貨面過廣，過多地覆蓋了一些無規(guī)模無實力無信譽的“無效”客戶，不但不會擴大銷量，相反還會增加貨款催收的難度，應(yīng)收賬款的風(fēng)險也會同時增加。如果業(yè)務(wù)往來較頻繁，結(jié)款方式要注明是現(xiàn)款現(xiàn)貨、送二結(jié)一，還是固定的周期性結(jié)款（如每個月結(jié)一次等）；如果是“一錘子買賣”，則對結(jié)款日期應(yīng)作出具體到幾月幾日的規(guī)定。其實，這種擔(dān)心大可不必：第一，事先說明，顯示了自己合作以誠的原則；第二，減少了后期業(yè)務(wù)過程中的“后遺癥”和一些不必要的麻煩。 　　當(dāng)然，合作之初給客戶所評定的資信等級并不是一成不變的，最好是配合開戶制度建立一個動態(tài)的信用評定機制：也就是對客戶的信用管理要采取動態(tài)的管理辦法，即每半年根據(jù)前期合作情況，對客戶的信用情況重新評定，即時淘汰差信譽客戶，減少因客戶“賴賬”而導(dǎo)致的應(yīng)收賬款。但是，如何才能做到這兩點呢？ 　　一、建立完善的開戶制度 　　有的企業(yè)或營銷人員缺乏風(fēng)險意識：為了搶占市場,盡快地打開營銷局面，在事先未對客戶資信作深入調(diào)查、正確評估的情況下，就草率地采取 賒銷的銷售方式來與客戶進行合作，從而導(dǎo)致了一部分周轉(zhuǎn)不良的應(yīng)收賬款。 　　所以，應(yīng)收賬款管理的最高境界應(yīng)該是：在呆死賬余額最小化、貨款回籠時間最短化的前提下，做到“應(yīng)收賬款余額最大化”。有人說，應(yīng)收賬款管理就是讓賬款余額在一定前提下最大化，這個前提是什么？　　 　　我們知道，應(yīng)收賬款產(chǎn)生的根源在于賒銷的銷售方式。所以，廠家應(yīng)該嚴(yán)格選擇合作伙伴，拋開那些一心只想竄貨的經(jīng)銷商、漫無目的地砸價的經(jīng)銷商，為價格體系難執(zhí)行掃清障礙。而且廠家還可以做一個承諾：只要經(jīng)銷商沒有低價銷售行為，年底時會給予一定的收益回報。渠道劃分盡量平衡，對處于同一層級的渠道成員價格政策一定要一致，大小經(jīng)銷商一碗水端平； 　　行為保證：對成熟市場或產(chǎn)品而言，可以收取價格保證金。而且，有文字性的規(guī)章制度時刻擺在經(jīng)銷商的面前，能起到時刻警醒經(jīng)銷商的作用； 　　納入考核：讓業(yè)務(wù)人員關(guān)