【正文】 動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。下降的百分比就是學(xué)習(xí)率。 核心能力競爭層次圖 開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭 整合核心能力之爭 擴大核心產(chǎn)品份額之爭 擴大最終產(chǎn)品的份額之爭 第四層次 第三層次 第二層次 第一層次 核心能力分析矩陣 市場 現(xiàn)有 空白地帶 整合現(xiàn)有核心能力 進入新市場 新 核心能力 新 機不可失 開發(fā)新的核心能力 進入新市場 填補空白 利用現(xiàn)有核心能力 強化市場地位 十年后領(lǐng)先 開發(fā)新的核心能力 捍衛(wèi)市場地位 過時的專長（自己替代自己的核心能力） 第四節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法 ?內(nèi)部環(huán)境的分析方法： 分類： ?縱向：各個時間段的比較（過去、現(xiàn)在、將來） —— 判斷發(fā)展趨勢 ?橫向：與行業(yè)平均水平的比較 —— 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢劣勢 方法： ?標桿比較法 ?經(jīng)驗效益法 ?價值鏈分析法 一、標桿比較法 ? 歷史比較法 ? 對企業(yè)的當前業(yè)績與前幾年的業(yè)績進行比較 ? 行業(yè)標準比較法 ? 根據(jù)一系列公認的或議定的行業(yè)業(yè)績標準，將企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)與同行業(yè)中的其他企業(yè)業(yè)績進行比較 ? 最佳表現(xiàn)比較法 ? 企業(yè)在更廣泛的范圍內(nèi)尋找一切能夠找到的最佳做法來進行比較 二、經(jīng)驗效益法 ? 經(jīng)驗效益 :指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累計產(chǎn)量的增加，經(jīng)驗不斷地積累，其單位產(chǎn)品成本呈現(xiàn)出不斷下降的一種規(guī)律。 2）戰(zhàn)略聯(lián)盟之間相互能力補充，實現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展。 核心能力分析 企業(yè)培養(yǎng)核心能力的方法： 1）外部購入。 戰(zhàn)略對等資源 —— 如果兩種不同的企業(yè)資源和能力，在執(zhí)行相同戰(zhàn)略的情況下，能分別產(chǎn)生價值。 4）不可替代的能力。 發(fā)動機是本田的核心能力，不是福特的核心能力。 本田在發(fā)動機方面的技術(shù)。 核心能力 穩(wěn)固樹身、提供養(yǎng)料、維系生命 核心產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 企業(yè)就像一棵大樹： ?樹根 —— 核心能力 ?樹干 —— 核心產(chǎn)品 ?葉、花、果 —— 最終產(chǎn)品 核心能力的判斷 唯一標準是能否產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。 五、企業(yè)文化分析 （ 1）文化現(xiàn)狀特征 （ 2）文化建設(shè)過程 （ 3）文化特色分析 （ 4）文化與目標、戰(zhàn)略的一致性 （ 5）文化形成機制分析 不同 文化的 司令部 一野（西北野戰(zhàn)軍） —— 殺氣騰騰的司令部 彭德懷 二野（中原野戰(zhàn)軍） —— 最平和的司令部 劉伯承 三野（華東野戰(zhàn)軍） —— 笑聲不斷的司令部 陳毅 四野（東北野戰(zhàn)軍） —— 比較陰沉的司令部 林彪 第三節(jié) 企業(yè)核心能力分析 核心能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉 一、核心能力的概述 核心能力是企業(yè)發(fā)展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。 ?，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門的可能性。 ?，對企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的有效性進行分析。 質(zhì)量問題主要有： —— 兩條對角線的尺寸差小于 2毫米 —— 前后左右各 3組尺寸在 480－ 482毫米 —— 懸浮灰塵超標 —— —— 門高比軸高多 —— 螺絲緊固 —— 人能接觸的地方不許有尖角、鋒利面螺絲尖 —— 塑料袋打兩個孔 通用的質(zhì)量控制為 6西格瑪：完美率 ％ 四、組織績效分析 ?可以從多角度進行： ?，對組織任務(wù)的分解過程和分解結(jié)果進行邏輯分析，進而對組織任務(wù)分解的合理性作出判斷。生產(chǎn)管理的首要任務(wù)就是開發(fā)和管理一個有效的生產(chǎn)體系。 三、生產(chǎn)管理能力分析 ?企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)的所有活動。進而判斷企業(yè)此項能力的強弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。 1） 銷售組織 銷售組織機構(gòu) 、 人員素質(zhì) 、 銷售管理 2） 銷售績效 計劃完成率 、 地區(qū)發(fā)展狀況 、 銷售活動效率 3） 銷售渠道 銷售渠道結(jié)構(gòu) 、 評價中間商 、 銷售渠道管理 4） 促銷活動 對開展促銷活動的方法 、 內(nèi)容和效果進行評價 。 表 34 企業(yè)流動性指標 流動性比率 基本含義 計算公式 1. 存貨周轉(zhuǎn)率 2. 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 3. 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 4. 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 5. 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 反映存貨的變化速度 反映年度內(nèi)應(yīng)收帳款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù) 反映流動資產(chǎn)的使用效率 反映固定資產(chǎn)的使用效率 反映全部資產(chǎn)的使用效率 銷售成本 /平均存貨 銷售收入 /平均應(yīng)收帳款 銷售收入 /平均流動資產(chǎn)總額 銷售收入 /平均固定資產(chǎn)總額 銷售收入 /平均資產(chǎn)總額 表 35 企業(yè)成長性指標 成長性比率 基本含義 計算公式 1. 銷售收入增長率 2. 稅前利潤增長率 3. 固定資產(chǎn)增長率 4. 人員增長率 5. 產(chǎn)品成本降低率 反映銷售收入變化趨勢 反映稅前利潤變化趨勢 反映固定資產(chǎn)變化趨勢 反映人員變化趨勢 反映產(chǎn)品成本變化趨勢 本期銷售收入 /前期銷售收入 本期稅前利潤 /前期稅前利潤 本期固定資產(chǎn) /前期固定資產(chǎn) 本期職工人數(shù) /前期職工人數(shù) 本期產(chǎn)品成本 /前期產(chǎn)品成本 表 36 企業(yè)生產(chǎn)性指標 生產(chǎn)性比率 基本含義 計算公式 1人均銷售收入 2人均凈利潤 3人均資產(chǎn)總額 4人均工資 反映企業(yè)人均銷售能力 反映企業(yè)經(jīng)營管理水平 反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力 反映企業(yè)經(jīng)營成果分配狀況 銷售收入 /平均職工人數(shù) 凈利潤 /平均職工人數(shù) 資產(chǎn)總額 /平均職工人數(shù) 工資總額 /平均職工人數(shù) 財務(wù) 5性指標分析 — 雷達圖 生產(chǎn)性 ⑴人均銷售收入 ⑵人均凈利潤 ⑶人均工資 收益性 ⑷資產(chǎn)收益率 ⑸銷售毛利率 ⑹銷售凈利率 ⑺市盈率 成長性 ⑻銷售收入增長率 ⑼利潤增長率 ⑽人員增長率 流動性 ⑾固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ⑿存貨周轉(zhuǎn)率 安全性 ⒀流動比率 ⒁速動比率 ⒂資產(chǎn)負債率 收益性 安全性 流動性 成長性 生產(chǎn)性 ⑴ ⑵ ⑶ ⑷ ⑸ ⑹ ⑺ ⑻ ⑼ ⑽ ⑾ ⑿ ⒀ ⒁ ⒂ 內(nèi)圓： 行業(yè)最低水平 中圓： 行業(yè)平均水平 外圓： 行業(yè)最高水平 二、營銷能力分析 ? 產(chǎn)品競爭能力分析目的是為改進產(chǎn)品組合和開發(fā)新產(chǎn)品指明方向 。 成長性 觀察企業(yè)一定時期內(nèi)的發(fā)展變化趨勢。主要了解企業(yè)的償債能力。 ? ?有無提高投資收益率的規(guī)劃？ ? ？渠道如何？ ? ？ ? ? ? ？ ? ？ ? ？ 一、財務(wù)能力分析 五大指標： 收益性 觀察企業(yè)一定時期內(nèi)的收益獲利能力指標。并將各項資源更好地融入到企業(yè)的能力之中 正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力 正確評估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢 選擇一個更好地利用企業(yè)核心競爭力 、 發(fā)揮競爭優(yōu)勢 、適應(yīng)外部環(huán)境機會的戰(zhàn)略 企業(yè)資源 企業(yè)能力 核心競爭力 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略 正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上