【正文】 我還有事情要做！”小伙子提高了嗓門，語氣也相當(dāng)嚴厲。角錢。元女售貨員給小伙子一只牙刷并找回女售貨員說：“兩塊八毛錢。“什么牌子？”女售貨員接著問?！耙恢а浪?。左右、穿筆挺西裝的小伙子出現(xiàn)在門口，并徑直向日用品柜臺走去。米這時，一位身高10然后，小伙子將錢和牙膏收好，走出了商場。296”小伙子答道。小伙子向女售貨員說：“拿包牙膏。他走進商場，徑直走向日用品柜臺。801分。時鏡頭聚焦于一家百貨商場，時間顯示當(dāng)時是上午在最后階段，招聘專家對一路過關(guān)的四位候選者使用了情景面試的方法。16案例其實導(dǎo)致績效下降的原因有三個方面：、內(nèi)部流程等方面存在問題；B.員工與上級的關(guān)系、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等；，態(tài)度、知識或技巧沒能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結(jié)構(gòu)的老化。其實導(dǎo)致張工工作績效下降的真正原因是：A如果你是公司人力資源經(jīng)理，你將怎么樣進行解決？人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵。部門接到申請后，在當(dāng)月即安排張某參加了一個為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)、研討會。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，讓張某開闊一下思路。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時幾個他負責(zé)的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。9：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自C、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個方面：A、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點，為銷售人員設(shè)計不同的能力要求。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調(diào)整。四、大型項目一般是團隊合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。后來，公司對銷售部進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設(shè)備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵方案。8IT因為平等與否會在員工中引起相當(dāng)強烈的反響，，那么他就愿意為這個組織工作，所以在規(guī)劃，管理及審核薪資工作時，管理者應(yīng)十分重視這個因素.外部，內(nèi)部和個體平等近年來，13算對于個人來說是很主觀的，可能注意到目前精算師在市場上供不應(yīng)求，所以他應(yīng)該比從事供大于求的工作的人（比如小學(xué)教師）得到更高的工資，經(jīng)濟學(xué)家定義雇主情愿付出的工資（勞動力需求）與雇員愿意接受的工資（勞動力供給）的組合（交點）么他就是在尋求外部平等.一個員工不僅會尋求外部平等，他還可能將他的投入與其他員工相比較.外部平等外部平等是一個公平標準，們都知道醫(yī)生的工資比律師高，商學(xué)教授的工資比歷史學(xué)教授高，這種差異并不表示這些職業(yè)對于雇主的內(nèi)在價值有何不同，而僅僅反映各職業(yè)市場供求的差異.從純經(jīng)濟學(xué)的角度來看，當(dāng)勞動力需求（雇主情愿支付的最高工資水平）與勞動力供給（雇員愿意接受的最低工資水平）的交點所對應(yīng)的工資等于交換率時，便實現(xiàn)了外部平等.內(nèi)部平等，它要求雇主支付給雇員的薪酬與每種工作的相，內(nèi)部平等涉及的是一個工作對于雇主的價值，此價值可能與市，但目前部平等的一個重要因素，另一種看法則關(guān)注勞動力本身的價值，包括員工的技術(shù)水平，努力程度和所需的培訓(xùn).個體平等，就是對于從事同種工作的員工，（為雇主工作的時間），貢獻和工作業(yè)績對于管理者來說，在考慮薪資目標時，極為重要的一點就是要使內(nèi)部，外部，個體平等，首先，在薪資實踐中，雜的，部平等則更多涉及到工作本身的各種因素責(zé)任感，教育，技能，多數(shù)情況下，這時，管理者就應(yīng)該在內(nèi)外部平等間努力尋求一個折衷方案.外部，內(nèi)部和個體平等要作為獨立的目標分別考慮，還因為管理層是否能做到這一點會，一個員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他或她也許14仍感到不滿意，一員工可能覺得工資已實現(xiàn)了內(nèi)部平等，但因為此工資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價值差異，他也會感到不滿意.案例案例），會直接影響員工的工作動機和工作表現(xiàn).根據(jù)公平性理論，分配公正（distributiveQuality10公司工資薪金表為什麼會出現(xiàn)這樣的問題？請對該案例做分析。Quality為首的一群雇員還與所在城市的國際機械師聯(lián)盟（IAM）聯(lián)系以尋求幫助，并建議組建工會.圖Marjorie12雇員間開始激烈，20小時后，Mr.將這份表格在上午茶的前（圖沒有考慮它對現(xiàn)行體制的適用性，便決定轉(zhuǎn)變他的政策，將每個雇員的工資標準公開化.他從文章作者是全國知名的，工資的保密制度將讓工資標準不能扮演一個，Mr.Jackson的弟弟（公司的官員）最近在《哈佛經(jīng)濟評論》（HarvardMr.JacksonStamping從未卷入過任何雇員對人事政策不滿的糾紛中，也未試圖組建工會組織，員工也，僅為3名機械沖壓工、610的車庫變?yōu)閾碛袃勺髽牵?0Mr.年代，該公司的銷售量以每年的領(lǐng)導(dǎo)下，Quality年的機械師.在做了辭職自己做轉(zhuǎn)包商前曾在.創(chuàng)建于二十世紀M.主要的轉(zhuǎn)包商，它由現(xiàn)任董事長是一家非常成功的辦公商Quality案例越早讓這些人員參與，他們對戰(zhàn)略以及平衡計分卡項目的支持力度也會越大。的戰(zhàn)略，這表明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒有透明度，而這種情況在“一把手說了算”的傳統(tǒng)的國營企業(yè)中非常普遍。在龍騰公司的案例中，據(jù)了解，公司的幾位高層領(lǐng)導(dǎo)都不太了解也就是說，績效管理體系應(yīng)該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來。橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象，因為問題的根本原因都是企業(yè)的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)。的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設(shè)計新的績效考核體系時沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。此外，具體負責(zé)實施新績效考核體系的人力資源部門對CEOCEO這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標，所以導(dǎo)致各個副總裁的做法相互矛盾。各方的努力方向取決于各方的目標，而目標歸根到底是由公司的績效評估體系決定的。90%。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無法使公司的銷售額增加由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時間推遲到年中績效考評之后，銷售部門有可能無法按時交貨。診斷分析他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因為在新的績效評估系統(tǒng)中這才是他的另外，他還發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。3060他認為縮短客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑。公司的財務(wù)兼行政副總裁日子也過得不錯。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達標也是一個費時費力的過程，搞不好會顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。50%，遠遠超過了設(shè)定的目標。然而，幾個月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。155但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標。為了在改制后增強競爭力，提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。億元預(yù)定目標的如果銷售額達不到億元人民幣。6：橫向失衡會診龍騰家電公司是華南的一家國營企業(yè)，家電制造和銷售是其主營業(yè)務(wù)，去年的銷售額為因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門，由它提供的報告應(yīng)該會比市場部自己收集的信息更準確、相關(guān)程度更高。如果預(yù)測準確，就會降低公司的庫存，從而增加運營效率。解決方法；綠豐公司銷售部門的績效指標為例，除財務(wù)指標直接由公司目標分解而來外，還可以考慮設(shè)10立銷售預(yù)測準確率指標和每月市場分析報告這個指標。加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，銷售人員會更加慎重地對待預(yù)測。如果把預(yù)測的準確性也作為一個銷售人員獎金發(fā)放的惟一標準是銷售額，而生產(chǎn)部門獎金發(fā)放的標準是生產(chǎn)成本。進一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實際數(shù)量所有這些成本算下來，總庫存費用大概占降低成本的一個有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。不用看財務(wù)報表我們也能知道，該公司新產(chǎn)品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻。KPI如果沒有銷售人員向研發(fā)和設(shè)計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風(fēng)險的新產(chǎn)品開發(fā)，就更加沒有獲勝的把握了。了。清單中發(fā)現(xiàn)這方面的KPI，更不指望在銷售人員的KPI：銷售量、回款額百分比和及時性、每周拜訪客戶的數(shù)量。KPI，銷售部門就不會注重新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場信息的收集，更何況業(yè)務(wù)的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張、應(yīng)接不暇了。這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷售額的指標。比如，建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢并不只是研發(fā)部門的事情，要使這項戰(zhàn)略獲得成功，包括銷售部門在內(nèi)的其他各個部門都有責(zé)任。雖然各個部門都制訂了自己的目標，但是這些目標與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，甚至脫節(jié)。按照計劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。個月后，不管是降低運營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。然而，綠豐食品公司在提出新戰(zhàn)略20%30%，同時還要保證新產(chǎn)品的銷9售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷售總額的它要實現(xiàn)兩個目標：一是提高運營的效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本降低如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤率。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰(zhàn)略選擇。為了保持產(chǎn)品的競爭力，該公司打算降低產(chǎn)品價格。如果不降價，該公司產(chǎn)品的平均價格將比本土競爭對手高出年來，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年過去7005案例（2）市場部門面對的是動蕩的外部環(huán)境，變化快，非程序性工作多，可考慮年初定一個粗線條的目標框架，按月制定具體分目標，但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標作為考核的依據(jù)。具體而言，需要將目標分為程序性與非程序性兩種，程序性目標按年分解，非程序性目標按制定。市場的目標：從銷售收入和顧客新增數(shù)入手，確立區(qū)域內(nèi)一個可比的形象化企業(yè)，以利于員工自己瞄準該目標找到基點。E、可由其它部門來評寫某一個部門某一個崗位的目標管理卡，從而與各部門間的標準相適8應(yīng)。D、可以讓員工先自評，讓其自己知識這個月知識哪些已達到目標，哪些未達到，下月如何改進，后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進行測評，得到具體分數(shù)。具體實施中。A、人力資源部門從現(xiàn)實出發(fā)，認真開展目標管理的培訓(xùn)工作，讓部門領(lǐng)導(dǎo)、員工真正地認識到目標管理的真正意義。財務(wù)部門側(cè)重于搞好預(yù)算和控制成本，及時向決策部門提供財務(wù)數(shù)據(jù)，避免財務(wù)數(shù)據(jù)失控；市場部門側(cè)重于產(chǎn)品的推廣、市場調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術(shù)部門反饋顧客認同的產(chǎn)品設(shè)計等內(nèi)容；行政部門側(cè)重于公司管理運作的效率、員工滿意度、公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等內(nèi)容。這是一個與目標管理沒有什么關(guān)系的問題，它涉及到崗位職責(zé)說明書的細化問題，如果每一個員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情，他們就不會抱怨上司交給的工作了。我們可以通過月底目標討論小組的形式，讓員工充分和上司溝通，達成一致的目標。對于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況，公司絕對不能手軟，應(yīng)更加細致地推行目標管理，加大獎懲的力度，當(dāng)然還是以獎勵為主，同時給予愿意提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓(xùn)，淘汰拒由于各個部門在工不接受目標管理方法的經(jīng)理，從而達到獎勵進步者、懲罰保守者，分化反對派的效果。與過去的管理方式發(fā)生沖突。填卡太麻煩，重復(fù)性的問題浪費了時間。四是沒有進行動態(tài)管理，及時調(diào)整目標管理內(nèi)容和進行效果評估。二是溝通不及時，目標管理沒有得到公司上下的認同。目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項目，而且每一個項目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。目標管理卡首先由各部門的負責(zé)人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整；目標管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負責(zé)人的月考評分數(shù)，部門的員工的月考評分數(shù)的一部分來源于部門目標管理卡。目標的實施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同