【正文】 業(yè)界人士分享他對中國經(jīng)理人管理能力現(xiàn)狀的精辟分析。“未來，市場中的稀缺資源不再是資本，而是優(yōu)秀的人才”，這是美國企管界大師史考特然后，這些經(jīng)理人就可以好好坐下來，向上司探討自己的成長和發(fā)展。從日常管理技巧來看，如果希望能留住優(yōu)秀的員工，就應(yīng)該經(jīng)常表達(dá)對他們的器重，并對他們作出的每一項具體貢獻(xiàn)表示感謝。促使該員工留下來的辦法應(yīng)該對整個部門有好處。不要作出任何承諾。因為對員工來說，全神貫注地投入工作，并在工作中提高對自身的要求，也是一個獲得成長的機會。當(dāng)有員工要求更新鮮、更有吸引力的工作時，鼓勵員工們找出一條提高技能的途徑，使他們成為公司的頂梁柱。增加員工技能最自然的辦法是讓他們交叉進行現(xiàn)有工作的培訓(xùn)，從而保證部門里的每一項工作至少有兩個人能勝任。這樣的員工就需要更多的教導(dǎo)。大多數(shù)人在具有一定自主權(quán)時能將工作做得最好，對于他們就用不著過多的指導(dǎo)和要求。與“御下不嚴(yán)”相似，經(jīng)理同樣應(yīng)該事先對何時干預(yù)、何時隱退作好打算。在實踐中按照自己給出的方針處理每一個問題，堅持不懈，直到養(yǎng)成習(xí)慣。他們會認(rèn)為你對部門里的問題根本無所謂，于是自然會有這樣的反應(yīng)：“連老板都無所謂，這關(guān)我什么事？”事先就應(yīng)該對什么是可接受的行為，什么是不可接受的行為作出決斷，給自己確定一個忍耐度的范圍。如果你未能讓員工明白所發(fā)生的問題必須加以糾正，意味著問題將永遠(yuǎn)不會得到糾正，以后你將整天疲于應(yīng)付這些問題。開誠布公地談?wù)勥@一變動，將有助于大家作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。如果既想做老板，又想做員工的知心朋友，到頭來只會兩頭不討好：下屬們會對你的“兩面派”行為懷恨在心，上司也會怪罪你辦事不力。 經(jīng)理人管理誤區(qū)二：又想做哥們兒，又想做老板 抱怨的經(jīng)理顯然混淆了經(jīng)理人與普通員工的角色。將A和B召集到一起，讓他們彼此了解對方的想法，進而引導(dǎo)兩人找出一個雙方都滿意的解決方案。管理上的誤區(qū)不外乎對管理者的角色、手段和目的的無知與濫用。管理的目的是創(chuàng)造井然有序、優(yōu)質(zhì)高效，為企業(yè)塑造持久的生命力。經(jīng)理人究竟是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者？嚴(yán)格來說，是管理者。管理的手段是溝通、協(xié)調(diào)。我們身邊多如牛毛的經(jīng)理人則是管理者。經(jīng)理人管理下屬的6個誤區(qū)經(jīng)理人管理 管理是組織各種資源以達(dá)成使命的實踐藝術(shù)。 如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？最重要的就是要將企業(yè)的獎勵制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。在建立企業(yè)執(zhí)行文化的過程中，經(jīng)理人的示范作用非常大，從某種意義上說，經(jīng)理人的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業(yè)文化中的一個重要組成部分。如果一支球隊的教練只是在辦公室與新球員達(dá)成協(xié)議，而把所有的訓(xùn)練工作都交給自己的助理。并在此過程中落實各項計劃。對企業(yè)經(jīng)理人來說，情況都該如此，只有那些參與到企業(yè)運營當(dāng)中的經(jīng)理人，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。 視線：三個流程 以一支球隊的教練為例。經(jīng)理人常常會從更加細(xì)小的環(huán)節(jié)入手，根據(jù)自己的理解不斷提出新問題，將企業(yè)存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這個問題。 “其實這種觀點極為片面。 美國ＡＢＢ公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經(jīng)理人的成功，５％在戰(zhàn)略，９５％在執(zhí)行。經(jīng)理人要為此承擔(dān)絕大部分責(zé)任，要么是他沒有足夠能力去落實，要么是他做出了錯誤判斷。不久，王強也被董事會調(diào)離。 王強擁有這個行業(yè)中最令人羨慕的團隊、先進的管理手段和技術(shù)設(shè)備，但在與對手的競爭中，公司依然不能取得優(yōu)勢。其中很大一部分當(dāng)時被認(rèn)為是很有戰(zhàn)略眼光和市場前景的。在建立企業(yè)執(zhí)行文化的過程中，經(jīng)理人的示范作用非常大，從某種意義上說，經(jīng)理人的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業(yè)文化中的一個重要組成部分一位經(jīng)理人的成功，５％在經(jīng)理人戰(zhàn)略，９５％在經(jīng)理人執(zhí)行力。使職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)發(fā)揮他真正的作用，為企業(yè)現(xiàn)代化、規(guī)范化的發(fā)展提供專業(yè)化的支持和服務(wù)。 綜上所述，在中國，民企經(jīng)理人總體的生存環(huán)境與狀態(tài)是嚴(yán)峻的，職業(yè)經(jīng)理人與老板之間需要溝通、承諾、授權(quán)和信任。我國職業(yè)經(jīng)理人市場不成熟的一個重要表現(xiàn)就是職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)心存在著根深蒂固的“打工者”思想。職業(yè)經(jīng)理人的決策需暗中征得家族成員的同意和批準(zhǔn)，弱化了管理能力，滋生了不滿情緒，加大了對企業(yè)的離心力。 ，管理中缺乏主體資格 職業(yè)經(jīng)理人一方面是企業(yè)所有者聘請的企業(yè)管理者，經(jīng)理人對企業(yè)沒有控制權(quán)，且老板往往會在幕后操縱和干涉企業(yè)管理事務(wù)，有些企業(yè)元老甚至不遵循公司管理制度，帶頭動搖職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)威。人的融合很大程度上也就是相互之間信任建立的過程，這是實現(xiàn)1+12的關(guān)鍵。 如果我們從更宏觀的角度來看，信任在很大程度決定著企業(yè)的發(fā)展速度和企業(yè)的規(guī)模。雖然職業(yè)經(jīng)理人進入了企業(yè)管理的中樞，但相對于企業(yè)所有者來說，本質(zhì)上仍然是一種打工者的角色，充其量也就是“打功皇帝”。由此，企業(yè)所有者對職業(yè)經(jīng)理人的不滿會日益增加，要么直接將職業(yè)經(jīng)理人解雇，要么制造矛盾逼迫職業(yè)經(jīng)理人自動離職。這種違背人力資本使用原則的行為，被迫服從于資本意志而處于完全從屬的地位。 職業(yè)經(jīng)理人一旦進入到企業(yè)的管理中樞，為取得企業(yè)所有者所希望的成效，往往會努力重建經(jīng)營管理體系，這不可避免地會將部分企業(yè)元老成員從管理崗位上裁減下來，改變其原有的一些作為和思路，導(dǎo)致他們的既得利益受損，從而在企業(yè)中會形成一種反對職業(yè)經(jīng)理人進入管理中樞的強大力量，結(jié)果則為做的不如說的、說的不如吹的，吹的不如打小報告的！職業(yè)經(jīng)理的選擇只有黯然離去。企業(yè)的這種制度安排，是為了牢固地掌握企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)。但民營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度還存在嚴(yán)重弊端，職業(yè)經(jīng)理人與民營企業(yè)之間的合作出現(xiàn)了明顯困境。從理論上來說，現(xiàn)代企業(yè)制度并不排斥家族企業(yè)，但世界經(jīng)濟發(fā)展的實踐表明，隨著規(guī)模的擴大和法規(guī)的完善，企業(yè)的規(guī)制和管理必然走向現(xiàn)代化。民企經(jīng)理人在建立民營企業(yè)現(xiàn)代管理制度中發(fā)揮著無可替代的作用，一些民營企業(yè)為加快企業(yè)發(fā)展和企業(yè)轉(zhuǎn)型，努力引入與現(xiàn)代公司接軌的民企經(jīng)理人。民企經(jīng)理人在建立民營企業(yè)現(xiàn)代管理制度中發(fā)揮著無可替代的作用。而那些人，可能很笨，可能根本不打算跟你合作，也不愿意聽命于你。對員工要一視同仁，批評教育從嚴(yán)，處理扣罰從寬。 八、獎罰分明 對員工的進步要及時公開表揚，并在月度獎勵中應(yīng)體現(xiàn)出來。但在制定制度時，一定要考慮結(jié)合部門實際，以部門的實際情況為基矗 七、勇?lián)?zé)任 放手使用、嚴(yán)格管理是對員工的不同愛護，當(dāng)員工工作中出現(xiàn)失誤、犯錯誤時，部門經(jīng)理一定要勇于承擔(dān)責(zé)任，這是對員工最大的愛護。當(dāng)然，要加強自己的調(diào)控能力，時刻注意局勢的變化，避免影響全局的問題出現(xiàn)。 四、虛心學(xué)習(xí) 一定要擺正心態(tài)，虛心學(xué)習(xí)員工們的優(yōu)點和長處，學(xué)到真本事，交到真朋友，增強自己的工作業(yè)務(wù)能力。要真心關(guān)心你的員工，特別在員工出現(xiàn)困難時，一定要鼎力相助。分析調(diào)查的重點在人，包括員工和客戶。其次，分析自身存在的缺點和不足，不斷進行學(xué)習(xí)和改進，將弱勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，邁出做好部門經(jīng)理的第一步。所以，首先你要好好分析自己的優(yōu)勢。如果他仍然保持著過去在技術(shù)職位或功能性角色中遺傳下來的心理意識，將很可能看不清楚眼前的情形。 新任經(jīng)理人常會有種失去方向的感覺，仿佛步入了一個無人島——你不再只是團隊的一員，他們把你看作老板。如果是后兩種情況，新任主管則要注意前任的影響力。這時，你不必太擔(dān)心他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在組織中的影響力。 首先，新任經(jīng)理人的影響力不是一、兩天可以建立起來的，但也有可以遵循的規(guī)律。如果你認(rèn)為學(xué)習(xí)管理方法、提高管理技能最重要的話，那你就錯了。因為你面對的，不是康莊大道，而是重重難關(guān)。如果你認(rèn)為學(xué)習(xí)管理方法、提高管理技能最重要的話，那就錯了。因為你面對的，不是康莊大道，而是重重難關(guān)。 最后主管的過程要長一些，這個經(jīng)歷是職業(yè)經(jīng)理人的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)越鞏固，以后的能量就越大，總之一句話，想去做管理，先要做好改變自己的準(zhǔn)備。 三、要想做好企業(yè)銷售經(jīng)理，必須學(xué)會度量。 欣賞你的人，對你說的都很感興趣，下一步一定希望看見你的邏輯思維怎樣在文案中體現(xiàn)，說的東西很快就會忘記，寫下了的東西才會給企業(yè)家時間和空間，文案的表達(dá)比沒有計劃的表達(dá)更流暢，更具說服力，認(rèn)定自己是個不能寫的人，放棄理想也未嘗不是很好的選擇，就是這小小的一個文案編寫能力！很多業(yè)務(wù)一生都無法逾越，就必須把思路變成文字，而且要經(jīng)得起推敲，訓(xùn)練的方法很多，最簡單的方法就是把所有的想法都羅列下來，在排順序，最后整體修幾次。 從這一刻起，不能在以自我為中心的思考問題了，你背負(fù)著團隊，公司，客戶三者的利益平衡，換一個角度去思考問題是必須的，這個角度絕不是老板，也不是客戶，而是團隊（第三方角度）！要為團隊的成功去努力，團隊一定要有核心，有計劃的推進，必須忘記小我，只有忘記小我，心中才會有團隊和企業(yè)，抉擇！從自己賺錢和團隊榮譽之間做選擇，魚與熊掌不能兼得，選擇了前者，就永遠(yuǎn)是個業(yè)務(wù)（包括超級和初級）而不是管理者 二、要想做好企業(yè)銷售經(jīng)理，要具備文字整合能力。 業(yè)務(wù)員如何挺進企業(yè)銷售管理，大部分都是走過這樣的歷程，業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)精英業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)高管職業(yè)經(jīng)理人，從業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)精英并不很難，業(yè)務(wù)精英到企業(yè)銷售經(jīng)理這個跨越就比較大，業(yè)務(wù)如果有機會去做這個職位，大部分都不長久，最終又業(yè)務(wù)回歸，什么阻礙了業(yè)務(wù)人員向管理層的過渡？是觀念轉(zhuǎn)變、文案能力、度量匱乏成為業(yè)務(wù)員向銷售經(jīng)理邁進的最大阻力。按照這幾個步驟來實施，你就會發(fā)現(xiàn)，引導(dǎo)沒有任何管理關(guān)系的各協(xié)作單位朝著同一個方向和目標(biāo)順利推進項目進度的管理并不復(fù)雜。當(dāng)然獎勵是多種多樣的，有口頭表彰，或者發(fā)紀(jì)念品，或者是聚餐等等，總之是要有獎勵，這就向其他部門發(fā)出了信號，如果你做的好甲方也會給你獎勵，整個項目就可以形成向上的氛圍。 項目經(jīng)理策劃第七步，表彰有功人員。 授權(quán)和檢查的節(jié)奏是項目總監(jiān)來控制的，是一個星期檢查一次，還是一個月檢查一次，總之要有一個時間來定期檢查，才能保證不出問題。典型問題之二是人手不夠用，錢不夠用，所以有的部門就會提出增加人手和預(yù)算，項目總監(jiān)除了要帶領(lǐng)大家想一些少花錢多辦事的方法之外，還要協(xié)調(diào)甲方和協(xié)作單位的資源支持。 在項目推進的過程中，典型問題之一就是各單位之間的協(xié)調(diào)問題，作為項目總監(jiān)，必需擔(dān)任調(diào)停工作。如果不充分授權(quán)和信任協(xié)作單位，平面設(shè)計和包裝設(shè)計公司和甲方往往糾纏不清，因為對于難以考量的藝術(shù)作品，雙方之間通常難以說服對方。 盡管整個項目的核心策略是由營銷策劃公司提供，作為外協(xié)部門往往會認(rèn)為自己是配角，在處理很多事情時往往缺少主動性，甚至是做起事情來亦步亦趨。一個完整的計劃必須具備五個要素：第一是目標(biāo)；第二是責(zé)任人，誰對這個事情負(fù)百分之百的責(zé)任，換句話說目標(biāo)沒有實現(xiàn)，誰為此負(fù)全責(zé)？第三是評估標(biāo)準(zhǔn)，這項工作做到什么程度算是及格或者是優(yōu)秀，必須有一個尺子在那里量化，既然是目標(biāo)，一定是可以有量化的數(shù)字；第四是評估時間，這個計劃什么時候完成，將拆分成幾個里程碑，然后有一個檢查站；最后是評估人，這個目標(biāo)是否實現(xiàn)，誰是裁判，誰說了算？項目的工作計劃自然是項目總監(jiān)召集甲方和各協(xié)作單位的頭腦一起研究制定。 項目經(jīng)理策劃第三步，制定縝密的工作計劃。我們不能違背人性，非要讓大家去額外奉獻(xiàn)，不圖名不圖利，這是違背人性的，也是不現(xiàn)實的。所以說策劃項目的成功必須跟不同部門的成功掛鉤，如果企業(yè)做成了，他們將會得到什么？一定要給他們說清楚。 項目經(jīng)理策劃第二步，一定要讓協(xié)同作戰(zhàn)的兄弟單位喜歡這個“大餅”。 雙劍破局給自己建立的使命是“改變世界”，雙劍一出手必定是推進該行業(yè)的營銷進程，打破行業(yè)的傳統(tǒng)操作模式，把品牌打造成目標(biāo)客戶的首先。按照這幾個步驟來實施，引導(dǎo)沒有任何管理關(guān)系的各協(xié)作單位朝著同一個方向和目標(biāo)順利推進項目進度的管理并不復(fù)雜。不管是外在的需要，還是內(nèi)在的需要，都是一種尊重和認(rèn)可。另外，我們需要認(rèn)識，錢帶來的不是多與少，而是一種尊敬，一種認(rèn)可，職業(yè)經(jīng)理人未必會計較錢多與少，他實際上很在乎，他的價值是不是得到認(rèn)可。 最后一點當(dāng)然也是重要的，對誰都重要，這就是錢。在外企的環(huán)境下，大家經(jīng)常受團隊的熏陶，訓(xùn)練，實戰(zhàn)，大家知道相互支持是非常重要的，在支持和配合下，每個人會發(fā)揮的很好，經(jīng)理人期待別人支持他，也期待自己去支持別人。 職業(yè)經(jīng)理人需要來自于企業(yè)老板的支持，來自團隊的支持，跨部門的支持。在這種環(huán)境下，每個人，像小孩一樣，對任何人都有互相欣賞的需要，越欣賞別人，自己越有信心、越開心，有種幸福感。這種文化是積極和正向的，尤其美國公司的文化，大家都是互相欣賞的一種態(tài)度，無論是上下級之間，還是同事與同事之間，欣賞是一種心態(tài)。 第二，精神上的需要——欣賞。 職業(yè)經(jīng)理人具有職業(yè)的管理習(xí)慣，他們來自外企，長期受職業(yè)規(guī)范的熏陶和打造，有些優(yōu)秀的外企更加注重經(jīng)理人的打造，他們的職業(yè)本能會認(rèn)為老板能夠放權(quán)，并且老板希望給他權(quán)利，讓他有充足的權(quán)利主導(dǎo)和推進工作。 從馬斯洛需求模型入手，從基本的錢、物質(zhì)需要，然后是較高層的需要，最后是精神的需要。 民企經(jīng)理人的需求層次 民企經(jīng)理人，他的期望是什么，他要的是什么，但很多中國民營企業(yè)家未必理解的透。如果一個組織沒有一個好的職業(yè)經(jīng)理人或者團隊，這個組織不可能持續(xù)發(fā)展。不占便宜的人，很難被騙；不貪功好利的人，難被擾亂；不浪費時間的人，不出類拔萃也難民企經(jīng)理人所注意的4個需求層次民企經(jīng)理人 如果一個民企沒有一個好的民企經(jīng)理人或者團隊，這個組織不可能持續(xù)發(fā)展。而我的體驗，時間就像碎片整理，一天有很多事，會占用你很多的時間，但總會有一些碎片，會空閑下來，只要懂發(fā)掘，整理整理，利用起來，會產(chǎn)生意想不到的效果。因為那滴答做響的時間腳步，一旦走過，再不回頭。所以，在這有限的時間里，我們應(yīng)該珍惜生命，珍惜機會，更要珍惜那得之不易的時間。出去了，才知道，基本功在魚缸里時其實還沒有練好。我們也是。 職業(yè)經(jīng)理理念魚在魚缸里的時候，總嫌自己的世界太小，希望擁有整個大海。任何時候，都能以專業(yè)的態(tài)度，專業(yè)的判斷，專業(yè)的工作倫理，專業(yè)的工作方法處理問題。那些敷衍了事，得過且過，缺乏責(zé)任心的人，則會在帶來一組丟三落四數(shù)字的同時，還會帶來一籮筐的理由。所謂臺上十分鐘