【正文】 為一種特色常常吸引住了消費者。萬客隆是大包裝的銷售形式，且必須持卡購物。商品種類:家樂福雖然營業(yè)面積比萬客隆小3000平方米，但品種卻多5000多種，這主要是因為家樂福有專門的倉庫堆放貨品，所以賣場的利用率較高。八佰伴破產(chǎn)倒閉給我們有什么啟示？ 企業(yè)的投資、擴張和發(fā)展多元化要根據(jù)企業(yè)和市場的實際及特點，具備一定的條件后才能發(fā)展，切不可不顧實際，操之過急、草率上馬，否則，將會給企業(yè)帶來重大的損失。從表面上來看，八佰伴最后走向破產(chǎn)倒閉的原因是八佰伴高額負債、利息沉重，過度擴張、盲目樂觀和投機經(jīng)營、不熟而做；但這些只是現(xiàn)象，實質(zhì)上是由于企業(yè)沒有根據(jù)企業(yè)和市場的實際及特點，盲目投資，盲目擴張，盲目多元化，做了沒錢嫌的事；有錢賺但投不起錢的事；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做的事。日本八佰伴帶著一千余億日元巨債的遺憾退出了歷史舞臺。日本八佰伴的倒閉也從一個側(cè)面說明了這一問題。我國超市、連鎖業(yè)的發(fā)展雖然有了良好開端，但畢竟尚處在起步階段，其實力還遠不足以與國際連鎖企業(yè)集團相抗衡。要做大企業(yè)，做長久性企業(yè)，就必須在某一個專業(yè)領(lǐng)域里“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，夯實基礎(chǔ)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。在1997年全球500強排序中，我國企業(yè)有三家榜上有名，一是中國銀行(164位)，二是中國化工迸出口總公司（204位)，三是中國糧油進出口總公司(370位)。一著不慎，全盤皆輸，和田一夫只落得個百貨公司草草收場，房地產(chǎn)又難以脫手。在1990年日本股票和房地產(chǎn)暴漲以前，日本八佰伴在全球設(shè)據(jù)點都堅持只租不買的策略，但當(dāng)房地產(chǎn)上漲超過百貨業(yè)獲利時，八佰伴坐不住了，于是開始向不動產(chǎn)大舉進軍。當(dāng)連鎖企業(yè)的規(guī)模擴張陷入困境甚至帶來負效益時，應(yīng)該考慮放慢步伐，總結(jié)經(jīng)驗，練好內(nèi)功，在規(guī)范的基礎(chǔ)上再考慮下一輪新的發(fā)展。做企業(yè)最講究務(wù)實二字，具體說來，一是要正視自己，有多大能耐做多大事。超市、連鎖業(yè)的發(fā)展是一個漸進的過程，用搞運動式的突擊戰(zhàn)必定要自食其果。1990年，八佰伴環(huán)球業(yè)務(wù)總部從日本本土移師我國香港特區(qū)，加速在亞洲地區(qū)擴張；1996年7月又將集團總部遷至我國上海浦東。直至1962年，和田一夫擔(dān)任公司總裁，全權(quán)掌握八佰伴命脈。如果盲目地投資，盲目地負債經(jīng)營，注定要導(dǎo)致失敗。因為銀行貸款畢竟是有限的，申請銀行貸款，須量力而行，統(tǒng)籌兼顧，要把有限資金用在刀刃上。為了爭取銀行貸款，許多企業(yè)絞盡腦汁，費盡周折，可謂用心良苦。這也是日本第一家無法償還可轉(zhuǎn)換債券的國內(nèi)公司。但這種靠出售店鋪償還債務(wù)的下策終究沒有挽救八佰伴破產(chǎn)的命運。這在日本較低的利率水平尚可維持時日，但在中國內(nèi)地、臺灣省、香港特區(qū)的投資情況就大不相同了。其負債總額高達1613億日元，包括437億日元的銀行貸款，374億日元的可轉(zhuǎn)換債券以及490億日元的拖欠其他公司的債項等。日本八佰伴緣何從一代商界巨擘最終走向破產(chǎn)?原因之一:高額負債 利息沉重據(jù)報道。報載，1997年9月18日，日本八佰伴公司向日本靜岡地方法院申請實施公司更生法保護，實際上是宣布了該公司的破產(chǎn)。有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留下什么？聯(lián)想集團總裁柳傳志曾經(jīng)談過:什么事不能干呢?沒錢嫌的事不能干。 二者的目標(biāo)市場不同：目標(biāo)市場不同：家樂福主要是社區(qū)內(nèi)的家庭主婦；萬客隆主要是小商販和集團購買者。（5） 服務(wù)設(shè)施不同：家樂福的裝飾、環(huán)境、賣場布置和商品陳列等都較好；而萬客隆較簡單，要求堆放量大，以節(jié)省成本，降低價格。（3） 顧客數(shù)量和批量不同：家樂福的顧客數(shù)量較多，但批量較??；萬客隆的顧客數(shù)量較少，但批量較大。問題： 家樂福與萬客隆在經(jīng)營上有什么不同？ 造成家樂福與萬客隆經(jīng)營上不同的主要原因是什么？點評：（1） 家樂福與萬客隆在經(jīng)營上有什么不同？（1） 目標(biāo)市場不同：家樂福主要是社區(qū)內(nèi)的家庭主婦；萬客隆主要是小商販和集團購買者。很明顯，萬客隆的目標(biāo)顧客與家樂福有異，重點是吸引社區(qū)外、開車前來批量購物的小商販及機關(guān)、單位和部分家庭消費者。北京萬客隆一號店位于南三環(huán)洋橋以南，這里屬于城鄉(xiāng)結(jié)合處。萬客隆與其他倉儲商店一樣，產(chǎn)生之時是以小商販和集團購買者為目標(biāo)市場的，因此實行批量銷售或日捆綁式銷售。社區(qū)內(nèi)百姓是家樂福的主要客源，開車前來購物者有減少的態(tài)勢。但是在上、下班高峰時間，該路段交通較擁擠，堵車時間較多。案例七：家樂福對準百姓 萬客隆瞄向商販家樂福的目標(biāo)市場是社區(qū)商圈內(nèi)的家庭主婦，以日常生活用品為主，最大限度地滿足居民家庭日常生活一次購足的需要。 佐丹奴的產(chǎn)品特點所決定的。（2） 為什么說佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？ 男性消費者的心理和特點所決定的。（2） 企業(yè)的銷售情況較差，連年虧損，影響了企業(yè)的生存發(fā)展。這種市場定位的轉(zhuǎn)變以及相應(yīng)的營銷策略的改變，使佐丹奴起死回生，短短幾年里，連鎖店便發(fā)展到36個分店，1991年，公司營業(yè)額達16億元，售出近500萬件服裝，幾乎每兩個香港人便擁有一件佐丹奴服裝。于是，從1986年起，佐丹奴開始生產(chǎn)和銷售大眾化的便裝和T恤，同時，在客流量大的地點尋覓鋪位開設(shè)連鎖店。失敗乃成功之母。撒切爾)為其大做廣告。1981年，以意大利式的名字命名的佐丹奴服裝店正式開業(yè)，黎智英一度想把佐丹奴塑造成一種高檔的名牌。與快餐店一樣，佐丹奴為消費者提供的是標(biāo)準化服務(wù)和大眾化的商品，在這里，一件普通T恤才四五十元錢，一套便裝也不過二三百元，價格檔次絕對是面向普通大眾的。1992年佐丹奴開始進軍大陸市場，并一舉取得成功?，F(xiàn)在，除了香港有36家分店以外，還在臺灣設(shè)有114家分店。案例六：佐丹奴連鎖的成功市場定位佐丹奴是香港的一家服裝連鎖店，專門出售男性便服、T恤、牛仔褲，由于顧客平均滯店時間僅10到15分鐘，大約相當(dāng)于吃一個漢堡包的時間，因此，佐丹奴服裝連鎖店被人稱為是服裝界里的快餐店。 要根據(jù)特許經(jīng)營發(fā)展過程中各階段的特點采用不同的管理措施。 要按照特許經(jīng)營的基本要求，做到6個統(tǒng)一。（3） 特許經(jīng)營有利于特許者與被特許者建立和保持良好的關(guān)系。聯(lián)想集團建立特許經(jīng)營體系的主要原因：（1） 電腦是一種高科技產(chǎn)品，一般的商家經(jīng)銷，缺乏技術(shù)和經(jīng)驗，會給消費者在使用和維護上帶來一定的難度。特許經(jīng)營是指主導(dǎo)企業(yè)把自已開發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)的營業(yè)系統(tǒng)（包括商標(biāo)、商號等企業(yè)形象的使用、經(jīng)營技術(shù)、營業(yè)場合和區(qū)域），以營業(yè)合同的形式，授予加盟店在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營權(quán)和營業(yè)權(quán)。問題： 什么是特許經(jīng)營？聯(lián)想集團為什么要建立特許經(jīng)營體系。王經(jīng)理認為，建立特許經(jīng)營體系，要按不同的階段進行，每個階段的重點是不一樣的，比如，第一階段是建設(shè)，在運行過程中會不斷發(fā)現(xiàn)問題，然后再強化管理，這樣螺旋上升，不斷提高管理的水平。比如受許方還沒有認識到自己是 “出資者”。為了達到這六個統(tǒng)一，公司對專賣店的管理要從店長滲透到員工，從小處做起，并要著眼大局。但是特許店的管理則是多層次，多方面的。管理特許店不容易王剛經(jīng)理認為，管理特許店要比管理代理商難。公司對這些代理商更是知根知底，對他們的信用程度有多年的記錄。目前的聯(lián)想1十1專賣店，絕大部分是由原代理商轉(zhuǎn)變而來的?！碧卦S經(jīng)營是一種強調(diào) 雙蠃的競爭模式，這就要求特許者與被特許者建立并保持良好的關(guān)系，這不僅可以使經(jīng)營更加愉快，也可以便整個網(wǎng)絡(luò)牢固而有力。王剛經(jīng)理介紹說，“原來在一條街上，就會出現(xiàn)代理商無序競爭的現(xiàn)象，不利聯(lián)想品牌的樹立。因此，聯(lián)想針對家庭用戶建立全新的專賣店體系。聯(lián)想認為，現(xiàn)在家用電腦的銷售，或采用委托代理制，或通過大型百貨商場零售代銷，并不真正適合家庭用戶。為什么要建設(shè)特許專賣店體系?隨著電腦步人家庭。并計劃在本財政年度(至2000年3月15日)，將這一數(shù)字更新為覆蓋到26個城市，特許店數(shù)目達到102家。134 / 134案例五：特許經(jīng)營為 大聯(lián)想戰(zhàn)略助力1998年起，聯(lián)想電腦公司開始針對聯(lián)想1十1特許專賣店體系。 要保證基建工程的質(zhì)量，注意配套工程。 要安排、布置好賣場和非賣場。 商品結(jié)構(gòu)：主要是食品和日用品等。2．工程監(jiān)督驗收:按照質(zhì)量標(biāo)準監(jiān)督施工與驗收極為重要，一般門店開張營業(yè)后發(fā)現(xiàn)問題，再停業(yè)整改不太現(xiàn)實，也影響企業(yè)形象，因此監(jiān)督施工過程，防患于未然很重要，尤其要重視水、電的配套工程。地板要求耐磨，耐臟，容易清洗，一般以陶瓷地磚為好。燈光要求明亮，明亮的燈光使商品更富有表現(xiàn)力。賣場與后臺，一般以8:2的比例為適宜。那么。2．4000戶x800元x35%=112000元，該門店月銷售額為1120000元（112萬元)。因為顧客在上班時大多急匆匆趕時間而下班則有較從容的購物時間與興趣。二、新開門店選址1．居民區(qū)為主:選擇方圓15003000米的居民集中區(qū)開店，以穩(wěn)定的居民為主。因此；消費者就近便利購買為原則。三、連鎖經(jīng)營的基本點是大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營以及產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)要求等的統(tǒng)一化，實行產(chǎn)品的統(tǒng)一配送，要做到這一點，決不能由各連鎖店分散制做，而應(yīng)由總部或地區(qū)部統(tǒng)一制作和配送，中式快餐質(zhì)量要求和品種規(guī)格更為復(fù)雜，因此，為了保證質(zhì)量和提高經(jīng)營效益，“你我他”公司把中心廚房作為重點來建設(shè)是開展連鎖經(jīng)營的客觀要求。（4） 重點抓好中心廚房和產(chǎn)品多樣化，強化配送功能。（2） 實行高度的統(tǒng)一管理，采取了店標(biāo)、管理、配貨、價格、服務(wù)、服飾的七個統(tǒng)一。3． 原有的早餐網(wǎng)點退化和萎縮，需要投入大的人財物力。（二）不利條件：1． 人們傳統(tǒng)的消費觀念還沒有根本轉(zhuǎn)變。3． 現(xiàn)代社會生活節(jié)奏的加快，形成了強烈的市場需求。（一）有利條件：1． 經(jīng)濟迅速發(fā)展，人們的收入和生活水平有了較大幅度提高。 6）開發(fā)人力資源，培養(yǎng)一支適應(yīng)連鎖經(jīng)營發(fā)展的人村隊伍。 4）實現(xiàn)電腦統(tǒng)一連網(wǎng)。 2）鞏固直營連鎖，發(fā)展自由連鎖，擴大特許連鎖。據(jù)統(tǒng)計，肉類、調(diào)味品下降10%一15%，酒、飲料、糯米下降8%左右，面粉下降15%左右，總體上可下降8%一10%； 3)連鎖店營業(yè)收入出現(xiàn)了明顯增長的好勢頭，一般營業(yè)額比原來增加13倍，職工收入也得到相應(yīng)提高； 4)品種質(zhì)量得到了保證，就餐環(huán)境和衛(wèi)生條件得到改善，整潔了城市面貌，改善了市容環(huán)境； 5)為因市政建設(shè)而拆網(wǎng)的100多名待崗的職工，創(chuàng)造了再就業(yè)的機會； 6)小型飲食業(yè)實現(xiàn)了從粗放型向規(guī)?；?，集約化生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變?！澳阄宜B鎖經(jīng)營中式快餐雖然時間不長，但是與偉統(tǒng)的一家一戶的大眾化點心店經(jīng)營模式相比較，其優(yōu)勢和效果是顯而易見的： 1）人、財、物得到合理配置，降坻了費用消耗。中央電枧臺和上海三報三臺等新聞單位對你我他和多旺等為民辦實事的大眾化早點給予莫大關(guān)注，紛紛作連鎖跟蹤報道。 你我他的連鎖經(jīng)營模式得到了各級領(lǐng)導(dǎo)的肯定。你我他的大眾化美味點心同樣嬴得了海外人士的胄睞。連鎖經(jīng)營的反響和成效 你我他中式快餐連銷店以其整潔的就餐環(huán)境、價廉物美的品種結(jié)構(gòu)和連續(xù)供應(yīng)16小時便民經(jīng)營的服務(wù)萬式，從一定程度上改變了大眾點心市場臟、亂、差的狀況，贏得了各層灰消費者的歡迎。既有大餅、油條、粢飯、豆?jié){“四大金剛等大眾化點心，又有羅卜絲、酥餅、紅油水餃、貢園湯、雞鴨血湯等特色風(fēng)味小吃；既有包子、面條等早餐系列，又有米飯、鹵菜等中、晚餐系列。3)大眾化、特色化的品秤結(jié)構(gòu)集中生產(chǎn)、統(tǒng)一配貨、分散銷售的經(jīng)營格局，制度化、標(biāo)淮化、規(guī)范化的管理手段，使得統(tǒng)一店名、統(tǒng)一裝璜格凋、統(tǒng)一品種質(zhì)量、統(tǒng)一服務(wù)服飾的你我他快餐連鎖店一進入市場就極具競爭力和吸引力。由于嚴把質(zhì)量關(guān)，形成了花色咸漿、阿富生煎、紅油水餃、鈔鍋錕盹等一批深受大眾喜愛的優(yōu)質(zhì)品種。其次在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，按照既定的質(zhì)量標(biāo)準進行規(guī)范化操怍。如肉類，規(guī)定麥德龍為唯一進貨渠道。其中光豆?jié){日均供應(yīng)量近5000客，餡心3000多斤，要保證如此大需求量的品種質(zhì)量，沒有一套嚴格的管埋制度是不可想象的。因此，你我他對中心廚房的建設(shè)增加了有效的投入：（1)網(wǎng)點投入:我們把中心廚房遷入擁有1200平方米的原奧奇食品廠；（2)資金投入:投資200多萬元，改造裝璜內(nèi)部結(jié)構(gòu)，按照中心廚房生產(chǎn)流程的需要建豆了準備間、豆?jié){間、肉類加工間、切配間、拌制間、中點一間、中點一間、原物料包庫成品倉庫等操作專間，添置了煤氣灶、冷庫、機器沒備等硬件設(shè)施；（3)人才投入:委派訟司副總經(jīng)理兼任中心廚房經(jīng)埋，另配備兩名得力的副經(jīng)理；此外，把兩名一級面點師和多名技術(shù)人員調(diào)往中心廚房。此外，煤氣、空調(diào)、冷柜、電腦收銀機等硬件設(shè)施的添置有效地改善了店堂內(nèi)的衛(wèi)生狀況，提高了經(jīng)營效率，并且所有連鎖店實行全天連續(xù)供應(yīng)方式，這樣，不但充分發(fā)揮了店堂的經(jīng)營功能，而且大大便利了廣大的消費者。在網(wǎng)點的布局上，既考慮整體合理，又側(cè)重地把網(wǎng)點設(shè)置在田林、長橋、漕河涇等新村小區(qū)和大木橋路、雩陵路、弓魯木齊中路等靠近集市、公交車站和居民住宅集中的地區(qū)，為廣大的市民提供便利“七個統(tǒng)一的經(jīng)營模式，大大改善了各連鎖店的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營功能。其余16個網(wǎng)點，其中大部份面積在100平方米以上，房屋結(jié)構(gòu)較好，經(jīng)營市□較佳。為了真正落實實事項目，公司在”你我他經(jīng)營網(wǎng)點的選擇上投入了較多的資金。所在原料由中心廚房統(tǒng)一進貨，集中生產(chǎn)制怍，然后把成品和半成品配送各店，由各連鎖店直接加工銷售，減少貨物的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，保持商品質(zhì)優(yōu)價廉的優(yōu)勢。 積極探索中式快餐連鎖經(jīng)營的路子上海南風(fēng)實業(yè)總公司擁有近百個餐飲網(wǎng)點，雖然近幾年來大多數(shù)網(wǎng)點都進行了裝璜改造，但是隨著市場經(jīng)濟體制的日益完善，小本經(jīng)營、單店經(jīng)營的粗放型傳統(tǒng)模式難以適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，難以適應(yīng)人民群眾日益增長的消費需求。這種消費形勢，為飲食業(yè)提供了良好的契機。此外，隨著現(xiàn)代社會生活節(jié)奏的加快，市場需要快捷、營養(yǎng)、衛(wèi)生價廉的快餐食品。但令人遺憾的是，深受廣大市民喜愛的人眾化早點經(jīng)營嚴重萎縮，供應(yīng)網(wǎng)點從1989年的1649家減至1995年748家，于是，外省市個體無證早點攤棚乘虛而入，遍布申城大街小