【正文】 味的方便面，由于有詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研資料為基礎(chǔ)，在推出后也紛紛受到了消費(fèi)者的歡迎。他們每設(shè)立一個(gè)生產(chǎn)基地，都會(huì)在當(dāng)?shù)卣归_(kāi)詳盡的市場(chǎng)調(diào)研，了解消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的意見(jiàn)。然而，要在這樣一個(gè)巨大的市場(chǎng)崗位獲得消費(fèi)者的青睞，僅靠紅燒牛肉面這一種口味的產(chǎn)品顯然是不夠的。從賣(mài)出第一碗面開(kāi)始，“康師傅”就下定決心要做中國(guó)的面王。當(dāng)新口味的康師傅方便面正式上市銷(xiāo)售時(shí)，消費(fèi)者的反應(yīng)幾乎異口同聲：“味道好極了!”一時(shí)之間，康師傅方便面便成了北京、天津、上海、廣州等幾大城市居民最喜歡的方便食品。調(diào)研部門(mén)經(jīng)過(guò)上萬(wàn)次的口味測(cè)試和凋查，才將“大陸風(fēng)味”的方便面制作工藝和配方最終確定下來(lái)：公司從日本、德國(guó)專(zhuān)門(mén)進(jìn)口了最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，采用特選面粉，經(jīng)蒸煮、淋汁、油炸制成面餅，保證了面條夠勁道，久泡不糟；方便面內(nèi)附脫水蔬菜包、調(diào)味包和夾有細(xì)肉塊的肉醬包，經(jīng)過(guò)調(diào)配便是具有濃郁牛肉香味的湯汁。他們擺設(shè)了攤點(diǎn)，請(qǐng)一批試吃者品嘗某種配方的牛肉面，一旦有人提出不滿意的地方就改?？紤]到大陸人口味偏重，而且比較偏愛(ài)牛肉口味，集團(tuán)決定以“紅燒牛肉面”作為進(jìn)入市場(chǎng)的主打產(chǎn)品。這也是最為關(guān)鍵的一步?！皫煾怠笔谴箨懽钇毡榈淖鸱Q(chēng)，也是專(zhuān)業(yè)上有好手藝的代名詞，康師傅叫起來(lái)既上口，又親切，再配上笑容可掬、憨厚可愛(ài)的“胖廚師”形象，是一個(gè)很具感染力的品牌。“康”念起來(lái)很響亮，加上頂新集團(tuán)運(yùn)作生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)的“康萊蛋酥卷”有一定的知名度，方便面姓“康”與“康萊”可以“稱(chēng)兄道弟”。頂新集團(tuán)首先考慮如何為產(chǎn)品命名。這是頂新集團(tuán)在大陸交了大筆學(xué)費(fèi)后學(xué)到的最有價(jià)值的一課。由此他們總結(jié)出如果生產(chǎn)價(jià)格在一兩元錢(qián)、味美價(jià)廉的方便面，一定有很大的市場(chǎng)潛力。他們對(duì)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已有的方便面品牌做了仔細(xì)地分析，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)的方便面市場(chǎng)呈兩極化趨勢(shì)：一方面國(guó)內(nèi)廠家生產(chǎn)的方便面僅幾毛錢(qián)一袋，但是質(zhì)量較差，面條一泡就爛，而且都粘在一起，調(diào)味料配料簡(jiǎn)單，沖出來(lái)就像味精水；另一方面進(jìn)口面條雖然質(zhì)量好，但是卻要五六元一碗，一般消費(fèi)者都接受不了。大家紛紛夸獎(jiǎng)這面好吃，兩箱面很快一掃而空。有一次，魏應(yīng)行乘火車(chē)出差，因?yàn)樗惶矚g火車(chē)上的飲食，便帶了兩箱從臺(tái)灣捎來(lái)的方便面?！毙疫\(yùn)的是，這個(gè)“柳暗花明，峰回路轉(zhuǎn)”的契機(jī)很快便到來(lái)了。從臺(tái)灣帶來(lái)的1億元臺(tái)幣股本賠掉了80%。但由于缺乏對(duì)市場(chǎng)的了解，產(chǎn)品價(jià)格定得過(guò)高，不為消費(fèi)者所接受，頂新集團(tuán)的第一炮并沒(méi)能打響。剛到大陸時(shí)，頂新集團(tuán)注意到當(dāng)時(shí)許多家庭的食用油都是品質(zhì)較差的散裝油，于是決定把在臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)油脂的家族經(jīng)驗(yàn)移植到內(nèi)地，在內(nèi)地生產(chǎn)高品質(zhì)的包裝食用油。于是，1988年頂新集團(tuán)開(kāi)始在大陸投資。利雅路公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃是以投資方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，除作為主要生產(chǎn)基地的意大利總部外，公司還設(shè)想建立兩個(gè)裝配基地，其中之一建在中國(guó)，這更將鞏固其在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，也有利于開(kāi)拓新的市場(chǎng)。利雅路公司能在同行中脫穎而出，自有其雄厚的實(shí)力作為支持。北京市政府已做出決定，將22個(gè)區(qū)域內(nèi)的近萬(wàn)臺(tái)燃煤鍋爐改成燃?xì)忮仩t，這一信息對(duì)于利雅路公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑意味著巨大的利潤(rùn)，他們聯(lián)合中國(guó)鍋爐行業(yè)協(xié)會(huì)和國(guó)家環(huán)保局，向主管陜西天然氣進(jìn)京工程的部門(mén)北京市政府游說(shuō)，終于獲得了這份大額合同。利雅路公司因此制定了兩項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)策略，一是搞好與政府及相應(yīng)主管部門(mén)的關(guān)系；二是以高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得消費(fèi)者的青睞。東方國(guó)家的人們比較崇拜權(quán)威，因此，走政府路線對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有巨大的影響。他們通過(guò)亞寧公司找到中國(guó)鍋爐行業(yè)協(xié)會(huì)，共同探討如何發(fā)展中國(guó)的鍋爐制造業(yè)問(wèn)題，顯示出滿腔的誠(chéng)意。早在1994年，利雅路公司就委托中國(guó)一流的公關(guān)咨詢(xún)公司為其作市場(chǎng)調(diào)查。在售后服務(wù)上，也不怠慢，并經(jīng)常組織分銷(xiāo)商參加一些專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，舉辦不定期研討會(huì)，為消費(fèi)者解決實(shí)際問(wèn)題，從而維護(hù)利雅路公司的企業(yè)形象—永遠(yuǎn)尊重客戶(hù)需求。這就營(yíng)造了一種讓分銷(xiāo)商把自己作為利雅路公司的一個(gè)成員的氛圍。對(duì)中國(guó)文化進(jìn)行認(rèn)真、細(xì)致地考察之后，利雅路公司采取了明確而有力的步驟：第一，加深與分銷(xiāo)商的感情?！币氲顷懼袊?guó)市場(chǎng)，不了解中國(guó)是不行的，尤其是中國(guó)文化。利雅路對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的潛力頗具信心，決定搶先登陸中國(guó)市場(chǎng)。一些大城市中粉塵含量非常高，利雅路公司針對(duì)這一點(diǎn)做了大量的市場(chǎng)調(diào)查和研究，得出了如下的結(jié)論：中國(guó)煙塵排放量的70%，二氧化碳排放量的90%均來(lái)自煤炭燃燒，這些燃煤污染物的排放使得中國(guó)北方四分之一的城市空氣中浮塵濃度嚴(yán)重超標(biāo)，南方及西南地區(qū)遭受酸雨侵害嚴(yán)重。利雅路公司成功登陸中國(guó)的燃器具市場(chǎng)，秘訣是什么呢?在6年前，利雅路公司就開(kāi)始關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)。果然，世界三大燃器公司早早就開(kāi)始角逐中國(guó)的燃器具市場(chǎng)。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（ ），輕敵，雅馬哈—摩托車(chē)業(yè)務(wù)屬于（ ）實(shí)用案例4利雅路：入鄉(xiāng)隨俗，進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)1997年6月30日，陜京天然氣進(jìn)京管道全部開(kāi)通，9月30日陜京天然氣將正式進(jìn)京，使北京人很快就可以結(jié)束燒煤做飯取暖的時(shí)代。接著，川上又在記者招待會(huì)上重申對(duì)本田公司的歉意，并宣布解除智子的職務(wù)。走投無(wú)路的雅馬哈公司為了避免公司倒閉，只有舉手投降。銀行家們看到雅馬哈前景不妙，紛紛停止貸款。在這種情況下，雅馬哈只有以舉債為生。雅馬哈招架不住了，短短18個(gè)月，雅馬哈的市場(chǎng)占有率就從37%降至23%，產(chǎn)量迅速下降，1982年的營(yíng)業(yè)額比上一年銳減了50%以上，虧損嚴(yán)重。在本田推出81種新車(chē)型時(shí)，雅馬哈公司只推出34種新車(chē)型、淘汰了3種車(chē)型。這樣，本田摩托車(chē)的銷(xiāo)售量直線上升。本田不停地推出用新技術(shù)和新設(shè)計(jì)方法生產(chǎn)出來(lái)的新產(chǎn)品，極大地刺激年輕消費(fèi)者的新需求：產(chǎn)品永遠(yuǎn)富有新鮮感，經(jīng)銷(xiāo)商推銷(xiāo)起來(lái)也很帶勁。為了超過(guò)本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內(nèi)部營(yíng)運(yùn)資金入不敷出，只好向外大量貸款。本田采用的另一策略是迅速使產(chǎn)品多樣化并加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。但如果不降價(jià)或降價(jià)幅度較小，那就只有在價(jià)格大戰(zhàn)中失敗。但由于本田公司除摩托車(chē)生產(chǎn)外，還有汽車(chē)生產(chǎn)，特別是80年代初汽車(chē)銷(xiāo)售穩(wěn)步上升，因此“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過(guò)汽車(chē)的盈利來(lái)彌補(bǔ)摩托車(chē)價(jià)格戰(zhàn)的損失，最終達(dá)到打擊雅馬哈、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目的。從一開(kāi)始，本田就采用了大幅度的降價(jià)策略，增加促銷(xiāo)費(fèi)用和銷(xiāo)售點(diǎn)?！?982年1月，當(dāng)雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者耳朵里時(shí)，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時(shí)，以迅雷不及掩耳之勢(shì)給予反擊，打掉他們的囂張氣焰?！毖篷R哈的勇氣固然讓人欽佩，然而它忘記了本田是一個(gè)幾十年來(lái)一直稱(chēng)雄于世界摩托車(chē)市場(chǎng)的實(shí)力雄厚的大公司。1981年8月，雅馬哈公司總經(jīng)理日朝智子宣稱(chēng)：很快將建一座年產(chǎn)量100萬(wàn)輛機(jī)車(chē)的新工廠，這個(gè)工廠建成后，將可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高到每年400萬(wàn)輛，超過(guò)本田20萬(wàn)輛，那時(shí)本田公司將讓出第一把交椅的位置。在最初的交戰(zhàn)中雅馬哈取得了過(guò)五關(guān)斬六將的的輝煌戰(zhàn)果。到1979年，本田的摩托車(chē)銷(xiāo)售額一直沒(méi)有增大，雅馬哈公司則將本田公司領(lǐng)先的程度從3：：1。在雅馬哈猛烈的攻勢(shì)下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。到1975年，本田的汽車(chē)收入便超過(guò)了摩托車(chē)的收入。然而當(dāng)時(shí)國(guó)際汽車(chē)行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車(chē)公司紛紛尋找靠山，以度危機(jī)。20世紀(jì)60年代和70年代初，世界摩托車(chē)市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)明顯減緩。本田在日本本土上的占有率高達(dá)85%，穩(wěn)居第一。1964年終于將東菱趕出世界摩托車(chē)市場(chǎng)，一躍成為摩托車(chē)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。最初居摩托車(chē)行業(yè)之冠的不是本田而是東菱。這場(chǎng)決斗被后人稱(chēng)之為“近代日本工業(yè)領(lǐng)域中最殘酷的一次”，到1983年3月，這場(chǎng)惡斗最終以雅馬哈公司向日本本田公司賠禮道歉，總經(jīng)理日朝智子被解職而落下帷幕。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（ ）B.通過(guò)此舉，雀巢集團(tuán)在市場(chǎng)面前由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，能夠把握住市場(chǎng)變化，并迅速做出合適的反應(yīng)。雀巢集團(tuán)在通過(guò)降價(jià)保持住了邊際利潤(rùn)效益的同時(shí)，認(rèn)識(shí)到了市場(chǎng)變化的重要性。雀巢集團(tuán)(菲律賓)公司曾一度作為菲律賓境內(nèi)的主要咖啡生產(chǎn)者，具有極好的品牌形象。任何企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)總是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的，環(huán)境會(huì)影響和制約企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，是人為不可控因素。菲律賓政府承諾將不定期地增加最低進(jìn)口配額的額度，降低配額內(nèi)進(jìn)口商品的關(guān)稅稅率，進(jìn)而降低進(jìn)口配額外各種進(jìn)口商品的關(guān)稅稅率。在這些專(zhuān)賣(mài)店中，消費(fèi)者可自己當(dāng)場(chǎng)磨制自己喜愛(ài)的咖啡。菲律賓人日常消費(fèi)的咖啡產(chǎn)品100%屬于速溶咖啡產(chǎn)品。進(jìn)口配額之內(nèi)，咖啡原豆、烤制豆原料的進(jìn)口(50%)和經(jīng)過(guò)加工的產(chǎn)品、包裝成品咖啡的進(jìn)口(50%)將被課以30%的進(jìn)口關(guān)稅。菲律賓政府在關(guān)貿(mào)總協(xié)定組織和世界貿(mào)易組織的敦促下，下令廢除產(chǎn)品進(jìn)口限制法規(guī)中的大多數(shù)條款，特別是與農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)口相關(guān)的許多法規(guī)條款。加工制作的。雀巢公司在菲律賓銷(xiāo)售的咖啡產(chǎn)品均是100%的拉巴塔咖啡豆加工制作的。這種咖啡豆顆粒較小，豆質(zhì)也差。因此，全球咖啡豆價(jià)格與菲律賓咖啡豆價(jià)格之間有著密切的關(guān)系。目前，菲律賓種植的咖啡大多數(shù)都屬于濃香型的拉巴塔咖啡豆。八、政治法律環(huán)境分析早在1996年，咖啡豆的進(jìn)口、大批量咖啡產(chǎn)品、成品咖啡的進(jìn)口均受到菲律賓政府有關(guān)進(jìn)出口貿(mào)易法律限制。最近，克拉特通用食品公司在菲律賓國(guó)際機(jī)場(chǎng)附近租用了大型廣告牌，宣告麥?zhǔn)峡Х鹊拇_進(jìn)入了菲律賓。麥?zhǔn)峡Х鹊纳a(chǎn)商克拉特通用食品公司此時(shí)也開(kāi)始在菲律賓進(jìn)行咖啡生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)了。這種“三合一”咖啡產(chǎn)品中含咖啡、糖和無(wú)牛奶伴侶配料，在這些國(guó)家咖啡市場(chǎng)上進(jìn)行銷(xiāo)售，獲得了極大的成功。其咖啡產(chǎn)品售價(jià)均比雀巢公司在這些地區(qū)市場(chǎng)中同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格要低10%。在20世紀(jì)80年代末，咖啡價(jià)格下跌給雀巢公司提供了一個(gè)“窗口”，即將自己的產(chǎn)品降到與其競(jìng)爭(zhēng)者們保持5%的差價(jià)上，只能保持自己的邊際利潤(rùn)效益。布倫德45牌咖啡是一種含糖的咖啡產(chǎn)品，價(jià)格十分便宜，此外，在菲律賓市場(chǎng)上還沒(méi)有“無(wú)名”咖啡或“家制”咖啡出售。咖啡銷(xiāo)售價(jià)格的降低、均可導(dǎo)致居民家庭對(duì)咖啡產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)行為的增加。以往。雀巢(菲律賓)公司的占有率從52%上升到66%。1996年，雀巢咖啡公司控制了菲律賓咖啡產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)66%的市場(chǎng)份額。事實(shí)上，菲律賓人到餐館就餐點(diǎn)咖啡，就是說(shuō)要喝“雀巢咖啡”?？墒?，在商品價(jià)格上，小型商店的產(chǎn)品價(jià)格往往高于超級(jí)市場(chǎng)的同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格，城區(qū)外的產(chǎn)品價(jià)格又高于城區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格，有時(shí)甚至比城區(qū)產(chǎn)品價(jià)格要高出15%～20%。由此雀巢咖啡定位于(也被定價(jià)于)富有溢價(jià)的產(chǎn)品。許多大型的百貨商場(chǎng)連鎖店(如埃維爾百貨、環(huán)宇百貨和蓋薩羅百貨等)和一些獨(dú)立的百貨商店現(xiàn)在都有很大的食品專(zhuān)柜了，但仍然沒(méi)有任何連鎖店開(kāi)發(fā)家庭用咖啡品牌(或其他食品制品)。菲律賓也有為數(shù)不多的一些全方位服務(wù)蔬菜店，幾家超級(jí)市場(chǎng)；但一家超級(jí)市場(chǎng)連鎖店也沒(méi)有。這些小商店規(guī)模不等，大的商店占地幾百平方米，而小的店鋪就只有幾個(gè)平方米(如薩厘商店)。在菲律賓，咖啡飲用時(shí)常都加少許的糖，而不加任何牛奶或無(wú)奶咖啡調(diào)色劑(但是在近10年中，使用無(wú)奶咖啡調(diào)色劑(如咖啡伴侶)的人就增加了350%)。雀巢咖啡售量中約8%。二、菲律賓的飲用習(xí)慣菲律賓是一個(gè)高氣溫、高濕度的國(guó)家，菲律賓人在咖啡飲用方面存在著不同的飲用習(xí)慣。雀巢公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷(xiāo)售份額從52%上升到66%?？傮w上，雀巢(菲律賓)公司的銷(xiāo)售額在雀巢集團(tuán)遍布全球各地的分公司中名列第10位。這次會(huì)議的中心議題是關(guān)于在菲律賓生產(chǎn)、銷(xiāo)售公司速溶咖啡產(chǎn)品的基本戰(zhàn)略思路及相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)。雀巢(菲律賓)公司產(chǎn)權(quán)的55%由瑞士雀巢集團(tuán)控股，45%歸菲律賓圣米戈集團(tuán)。戰(zhàn)后，雀巢集團(tuán)運(yùn)用多個(gè)國(guó)際性品牌開(kāi)始涉及食品業(yè)中范圍廣泛的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(主要是通過(guò)一系列兼并來(lái)實(shí)現(xiàn)的)：瑪吉牌、麗柏牌、思濤福牌、皮利爾牌、希爾兄弟牌、布托妮牌、卡娜星牌、圓樹(shù)牌和阿爾波牌等等。1929年，雀巢集團(tuán)開(kāi)始生產(chǎn)巧克力產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向多種經(jīng)營(yíng)模式。勒斯特。家鄉(xiāng)雞在香港市場(chǎng)上的浮沉正體現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)規(guī)律：只有了解市場(chǎng)才能適應(yīng)和利用市場(chǎng)。營(yíng)銷(xiāo)策略大幅調(diào)整之后效果真是立竿見(jiàn)影。麥當(dāng)勞的主要顧客是兒童及其家庭，肯德基則定位于16～39歲之間的人，主要是公司員工和中青年行政人員。10年的時(shí)間里，香港快餐業(yè)發(fā)展迅速，麥當(dāng)勞進(jìn)軍香港市場(chǎng)，已成了快餐業(yè)的龍頭老大，獨(dú)占了兩成以上的市場(chǎng)份額，香港本地食品則占了近七成，肯德基要想立足，真是十分的不容易。經(jīng)營(yíng)者還嚴(yán)格要求炸雞的質(zhì)量，要求所有的雞都以美國(guó)配方烹制，炸雞在45分鐘后仍未售出便不再出售。在新店開(kāi)業(yè)時(shí)，也不像過(guò)去那樣搞得驚天動(dòng)地，如佐敦道分店開(kāi)張時(shí)頗為低調(diào)，只在店外拉了橫幅和放置了一塊廣告牌。在文化上的分析使得肯德基明白了許多道理。太古集團(tuán)的一間附屬機(jī)構(gòu)取得香港特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，于1986年9月在香港開(kāi)設(shè)第一家新連鎖店。10年過(guò)去了，肯德基家鄉(xiāng)雞在儒家文化的邊緣國(guó)家，如馬來(lái)西亞、新加坡、泰國(guó)和菲律賓都先后取得了成功，積累了一些經(jīng)驗(yàn)，因此準(zhǔn)備卷土重來(lái)，再度進(jìn)軍香港。因此，店內(nèi)是通常不設(shè)座的。此外，美國(guó)式服務(wù)也難以吸引回頭客。用魚(yú)肉喂養(yǎng)出來(lái)的雞破壞了中國(guó)雞的特有口味。其次，家鄉(xiāng)雞的味道和價(jià)格不容易被接受。舔手指是被視為骯臟的行為，味道再好也不會(huì)去舔手指。在進(jìn)軍香港之前，肯德基在世界各地的連鎖店就有數(shù)千家了，為什么惟獨(dú)在香港遭受了如此厄運(yùn)呢?經(jīng)過(guò)認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，他們發(fā)現(xiàn)，是中國(guó)人固有的文化觀念決定了肯德基的慘敗。憑著廣告攻勢(shì)和新鮮勁兒，肯德基家鄉(xiāng)雞還是火紅了一陣子，很多人都樂(lè)于一試，一時(shí)之間也門(mén)庭若市。這次國(guó)際拓展業(yè)務(wù)活動(dòng)是曉百立公司和一家香港大公司的附屬公司聯(lián)合進(jìn)行的。20世紀(jì)70年代，世界經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展使得香港人的生活方式也發(fā)生了巨大的變化，人們的生活節(jié)奏越來(lái)越快，外出用餐機(jī)會(huì)越來(lái)越多，而香港的快餐業(yè)還是一般的小吃，主要是大排檔和粥面店，顯然不適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展。按照正常情況，肯德基在香港的成功是沒(méi)問(wèn)題的，況且，雞是中國(guó)人歷來(lái)的傳統(tǒng)食品?？系禄强粗辛诉@一點(diǎn)，準(zhǔn)備進(jìn)軍香港。這一失敗給肯德基嚴(yán)厲地上了一課。1973年9月，香港市場(chǎng)的肯德基公司突然宣布多間家鄉(xiāng)雞快餐店停業(yè)，只剩四間還在勉強(qiáng)支持。對(duì)理想業(yè)務(wù)，必須抓住機(jī)遇，迅速行動(dòng)；對(duì)冒險(xiǎn)業(yè)務(wù)，面對(duì)高利潤(rùn)與高風(fēng)險(xiǎn)，既不盲目冒進(jìn)，也不應(yīng)遲疑不決，坐失良機(jī)，應(yīng)全面分析自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，創(chuàng)造條件，爭(zhēng)取突破性的發(fā)展；對(duì)成熟業(yè)務(wù)，機(jī)會(huì)與威脅處于較低水平，可作為企業(yè)的常規(guī)業(yè)務(wù)，用以維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并為開(kāi)展理想業(yè)務(wù)和冒險(xiǎn)業(yè)務(wù)準(zhǔn)備必要的條件；對(duì)困難業(yè)務(wù)，要么是努力改變環(huán)境，走出困境或減輕威脅，要么是立即轉(zhuǎn)移，擺