【正文】 每年大約要付15000美元的學(xué)費。經(jīng)過一段時間的學(xué)習之后，考試便增加了主觀因素，學(xué)員們還要進行銷售演習，這是一項具有很高的價值和收益的活動?！　‖F(xiàn)場實習之后，再進行一段長時間的理論學(xué)習，這是一段令人心力交瘁的課程：緊張的學(xué)習每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。學(xué)員們在逐漸成為一個合格的銷售代表或系統(tǒng)工程師的過程中，始終堅持理論聯(lián)系實際的學(xué)習方法。在課堂上，該公司的學(xué)員了解了公司有關(guān)后勤系統(tǒng)以及怎樣應(yīng)用這個系統(tǒng)?！　≡摴緩膩聿粫梢幻缓细竦拇頃娪脩?，也不會送一名不合格的代表去接受培訓(xùn)，因為這不符合優(yōu)秀企業(yè)的概念。學(xué)員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶，從實際工作中得到體會。分公司負責培訓(xùn)工作的中層干部將檢查該公司學(xué)員的教學(xué)大綱?！　BM公司的銷售人員和系統(tǒng)工程師要接受為期12個月的初步培訓(xùn)，主要采用現(xiàn)場實習和課堂講授相結(jié)合的教學(xué)方法。近年來，該公司更換的第一線銷售人員低于3%。因此該公司用于培訓(xùn)的資金充足，計劃嚴密，結(jié)構(gòu)合理，一到培訓(xùn)結(jié)束，學(xué)員就可以有足夠的技能，滿懷信心地同用戶打交道，不合格的培訓(xùn)幾乎總是導(dǎo)致頻繁地更換銷售人員，其費用遠遠超過了高質(zhì)量培訓(xùn)過程所需要的費用。銷售人員們說些什么、做些什么以及怎樣說和怎樣做，都對公司的形象和信用影響極大。　　IBM公司追求卓越，特別是在人才培訓(xùn)、造就銷售人才方面取得了成功的經(jīng)驗。它是世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一。另有一些員工也只是抱著完成任務(wù)的態(tài)度，有的甚至認為：“無非是走個過場，就當放幾天假，休息一下好了?！薄　∈吕?：　　除了技術(shù)類的培訓(xùn)，公司還為中高層管理人員安排了MBA課程，可培訓(xùn)還沒有開始，大批老員工就聲明不參加培訓(xùn)，他們覺得自己就這樣了，沒什么好培訓(xùn)的?！必撠熑苏f：“也許你尚未完全掌握要領(lǐng)，而我們提供的這次培訓(xùn)就是幫助你勝任這項工作的。可是令公司高層管理者納悶的是，資金投了不少，效果卻不太理想，原因何在？　　從以下兩個事例中也許能了解一二。公司高層管理者一直認為員工素質(zhì)的不斷提升是公司在未來立于不敗之地的決定性因素?！?要求： 　　，培訓(xùn)工作應(yīng)當怎么樣才能兼顧企業(yè)和個人的利益呢？ 　　2．分析讓員工能夠主動地接受的培訓(xùn)形式。 　　FM公司這次培訓(xùn)的組織者發(fā)牢騷說：“領(lǐng)導(dǎo)天天讓培訓(xùn)，自己也不知到底要把員工培訓(xùn)成什么樣，今天有問題是培訓(xùn)不到位，明天某人出錯，又是培訓(xùn)不扎實，往往因一個人或一件事去責備培訓(xùn)，現(xiàn)在企業(yè)一出問題就說培訓(xùn)不到位，不說管理不到位，現(xiàn)在HRM太難做！” 　　“雖然說培訓(xùn)是最好的福利，培訓(xùn)是為了提高員工的素質(zhì)，但廣大員工對培訓(xùn)還不是很積極，甚至很反感。第六章 員工培訓(xùn)與開發(fā)　　 [案例16] FM公司的培訓(xùn)工作　　FM是一個民營科技公司，地處省會，規(guī)模中等，對于其人員素質(zhì)一直比較頭疼，急于組織各種培訓(xùn)活動，以期迅速提高人員的素質(zhì)，但人力資源部的組織者通過調(diào)查問卷的形式發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)的絕大部分員工雖都贊成進行培訓(xùn)，但是對于需要培訓(xùn)什么內(nèi)容卻說不出所以然來，尤其是提及培訓(xùn)時間安排的時候，都反對占用個人的時間，比如周末或者晚上?！澳M測驗”的最大特點是應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使企業(yè)避免在選擇管理人才時“感情用事”。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同角色以測試處理實際問題的能力。 　　第三步進行“模擬測驗”。 　　目前，這類標準化的心理測試主要有《16種人格因素問卷》、《時尼蘇達多項人格測驗》、《適應(yīng)能力測驗》、《歐蒂斯心智能力自我管理測驗》、《溫得立人事測驗》等等。由公司外聘的心理學(xué)者主持進行。就職務(wù)應(yīng)考慮的優(yōu)缺點如對以前職務(wù)的態(tài)度、對生涯或職業(yè)期望等作具體評議，應(yīng)聘者提供的書面材料也供評價參考。面試結(jié)束后，人力資源部要對每位應(yīng)聘人員進行評價，以確定下一輪應(yīng)試人員的名單。 　　先初步面試。 　　?！　≈T葛亮以調(diào)動、發(fā)揮劉備政治集團各成員人力資源為基礎(chǔ)，抓住曹操占領(lǐng)荊州后想一舉奪取江東的急躁心理，說服孫權(quán)與劉備共同抗擊曹操，并且利用曹操赤壁兵敗的時機，奪取錦州，實現(xiàn)了事業(yè)經(jīng)營從無到有的第一步，這里充分揭示出“經(jīng)營就是人的管理問題”這一深刻命題的意義?！　≮w云沒有參加桃園結(jié)義，為了爭取個人的發(fā)展前途，只能是忠誠的為劉備效力。他快人快語的性格和暴露出懷疑諸葛亮能力的心態(tài)。諸葛亮不得不一方面作出點實際成績讓關(guān)羽承認，一方面盡量說些恭維話助長關(guān)羽為劉備出力的雄心，同時注意讓關(guān)羽在華容道攔截這樣的難題前丟點小丑，以提醒他不敢過于自負?！　￡P(guān)羽是劉備桃園結(jié)義的兄弟，他有極高的武藝，有溫酒斬華雄、斬顏良、誅文丑等戰(zhàn)績，有掛印封金、過五關(guān)斬六將辭曹歸漢的名氣，在任何情況下都有獨擋一面的能力。諸葛亮于是發(fā)揮劉備的兩個作用，一是作為戰(zhàn)時合法經(jīng)營人的招牌作用，另一是作為這個組織的領(lǐng)導(dǎo)，也就是這個集團的家長作用。這樣總結(jié)諸葛亮的成功經(jīng)驗，對于企業(yè)家來說，實在是很有現(xiàn)實意義?！　≈T葛亮以一名躬耕壟畝的“村夫”參與無權(quán)、無勢、無錢、無地盤而且缺兵少將的以劉備為首的政治集團，一下子從因為占得 天時從而勢不可擋的曹操手里虎口拔牙奪取荊州、益州、漢中，在三分天下的角逐中占得一席之地，憑借的完全是劉備自己的那一點人馬?！　　　≈T葛亮的用人管員：對關(guān)羽可以恭維，對張飛不能恭維，對趙云要經(jīng)常表揚。有一次，他對人講，士兵有聰明的，有愚笨的，有勤快的，由懶惰的。要求：被試者小組討論，并有一人具體組織討論，根據(jù)上面內(nèi)容討論。相當多的老員工與管理者卻認為這些本科生不肯安心工作而只是喜歡對任何事指手畫腳，而不給予幫助。只有30名分配與本專業(yè)有關(guān)的工作，其他的就只能暫時安排在生產(chǎn)車間。但陳總出于成本以及據(jù)認為以后還有合作項目發(fā)展的需要，招聘本科生更合適。為了新項目能順利實施，陳總要求人事部經(jīng)理KENNY招聘100名大學(xué)本科生?！币螅骸　￠喿x上述材料，談?wù)勀銓θ瞬拧皟?nèi)部培養(yǎng)”與“外部引進”的關(guān)系？[案例13] 陽光彩電的招聘難題　　陽光彩電公司是四川一家經(jīng)集體企業(yè)改制而成的電視機生產(chǎn)廠，由于來自許多家電企業(yè)如長虹、康佳、TCL等的巨大沖擊，公司面臨著很大的困難。甚至我們看一個企業(yè)機制的成熟程度，一個標準就是看它能不能不斷從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才。一個企業(yè)如果一直靠‘挖’，那它隨時都面臨倒臺的危險。此外，企業(yè)的人才有兩類：一般性人才，就是哪個企業(yè)都要有的；還有特質(zhì)性人才，就是只這個企業(yè)需要的人。”　　“從外面‘挖’的風險很大。所不以少外國企業(yè)是依據(jù)人才的供給速度來確定企業(yè)發(fā)展速度的，任何企業(yè)尋找人才不外乎兩種途徑：外面‘挖’或內(nèi)部培養(yǎng)。要求：　　請分析強生醫(yī)療器材有限公司“一把手”親自招聘的意義?！　±顝娬f，乍一看，這位應(yīng)聘者由于話語不多，可能使自己失去就業(yè)機會，但在招聘者看來，他的簡短發(fā)言即反映了實在的信息：他在應(yīng)聘者前談了自己的“缺點”，顯示了他的誠實和勇敢；他知道什么工作適合自己，又顯示了很強的自我意識；在應(yīng)聘者都有在談自己的優(yōu)勢和理想時，他沒有人云亦云而堅持原則，這對財務(wù)人員來說是很重要的素質(zhì)?！　±顝娊榻B說，在一次小組面試中，一位應(yīng)聘者發(fā)言不多，但他的簡短發(fā)言卻給人留下深刻的印象。　　強生醫(yī)療對新員工專業(yè)知識和技術(shù)的要求只排在招聘要求中的最末一位，公司認為專業(yè)技能是可以通過培訓(xùn)改善的，而誠實的工作態(tài)度，團隊精神以及學(xué)習的愿望，才是強生最為看重的三個方面?！　∩先沃酰顝娤聸Q心改善企業(yè)的人力資源工作，決定從人員招聘著手。7年前巨額虧損的強生中國醫(yī)療器材有限公司通過加強人力資源管理大大改善了企業(yè)經(jīng)營狀況，其經(jīng)驗對那些想盡快擺脫困境的企業(yè)來說有所裨益。 [案例11] 強生集團的“一把手”親自招聘 　　強生中國醫(yī)療器材有限公司，是強生公司在中國的獨資公司，不久前，它在《哈佛商業(yè)評論》主辦的“2003年度中國最佳雇主”評選中排名第十。 　　王智勇也覺得很委屈：工作一段時間之后，他發(fā)現(xiàn)招聘時所描述的公司環(huán)境及其它方面情況與實際情況并不一樣；原來談好的薪酬待遇在進入公司后有所減少；工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同；沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基本依據(jù)。生產(chǎn)部的負責人雖然感覺王智勇有些圓滑，但還是相信可以管理好他，再加上王智勇在面試后主動與該公司聯(lián)系，生產(chǎn)部主管認為其工作比較積極主動，所以最后決定錄用王智勇。在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。經(jīng)過與人力資源部協(xié)商，生產(chǎn)部經(jīng)理于欣最后決定選出兩人進行面試。人力資源部把兩種方案向上級主管匯報，反饋回來的意見是，考慮到公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段，市場的知名度不高，公司應(yīng)該抓住每一個宣傳企業(yè)的機會，而第二種方案顯然有利于宣傳企業(yè)，所以人力資源部最后選擇了第二種方案。另一個方案為在大眾媒體上做招聘廣告，費用為8500元，優(yōu)點是：企業(yè)影響很大；缺點是不合格的應(yīng)聘人員的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。部門經(jīng)理希望從外部招聘合適的人員。第四章 人力資源吸收——員工招聘[案例10] 耐頓公司的招聘　　耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。最后不得不采取組織措施，一把手調(diào)出降職使用，二把手就地免職。提拔干部也是如此，到任三年，連提拔一個副科長都不能達成一致意見，至使上至廳領(lǐng)導(dǎo)下至一般干事，都被子劃成是某某的人，弄得人人自危，單位成了有名的“老大難”。一把手也不示弱，決心來他個下馬威，班子重新進行分工，讓二把手去分管不熟悉的工作，黨組會上公開開火了，從此結(jié)下深仇大恨，互相折臺。剛開始還算合作，不到半年，拉鋸戰(zhàn)就展開了?？疾煺甙l(fā)現(xiàn)有位作為副職人選的對象擔任一把手更合適，可是考慮到一把手才配，只好委屈這位副職了，任命他為黨組副書記、副廳長，名副其實的二把手。”　　3．請你給提供一些建議。”“我一點也不想做這工作”王一輝說，“而且在審計工作期間絕對不做。我現(xiàn)在可承擔不起士氣低落和工作混亂的后果。讓人們注意職務(wù)說明的存在，可能會使一些人認為職務(wù)說明中未規(guī)定的工作就不必做?！?　　“職務(wù)說明修改好后怎么還會有各種意見呢?”魏林力問道。它們需要做大修改。你想讓我放下這些去寫職務(wù)說明?這辦不到。它至少要花去我30個小時的時間?！?　　“對，有問題嗎?”魏林力問。第三章而由于職能部門的增多，行政線上的管理理人員膨脹。但目前公司各部門仍宣稱人才不足，特別是關(guān)鍵的研發(fā)、營銷部門更是連連告急，要人報告接連不斷，公司的領(lǐng)導(dǎo)百惑不解，為什么年年招進大批人才，卻不夠用。隨即，人力資源部部長向集團總經(jīng)理建議，選派一批年輕干部進行韓語培訓(xùn)，卻即被老總訓(xùn)斥，“你早干什么去了？”要求：　　從三個案例中，你發(fā)現(xiàn)什么共同的問題，應(yīng)如何解決？ 　　你怎樣看待人力資源部在電子信息類企業(yè)中的作用？[案例7] 高科技A公司人才招聘　　A公司是一家知名的高科技公司，依托其雄厚的研發(fā)實力，業(yè)績突飛猛進。期間，雙方就某些問題互不相讓，談判兩度擱淺。要求： 　　?！　∮嘘P(guān)人士指出，技術(shù)工人流失的問題不是一兩個優(yōu)惠政策就能解決的，而且一段時期內(nèi)，中高級技工短缺的狀態(tài)也難以改變。實踐證明，這種方法更加有效。這種“硬”措施直接涉及職工切身利益，產(chǎn)生了一定的效果。”于是吸取教訓(xùn)后的企業(yè)漸漸“聰明”起來，他們紛紛拿出“招數(shù)”，組織技工繼續(xù)流失。勞務(wù)市場的工作人員說，現(xiàn)在你別怕下崗，就怕你沒本事，帥業(yè)服裝長徐廠長說：“技工流失也從反面映襯出，他們正是當前稀缺人才。天津一家食品公司為安裝設(shè)備想招兩名食品設(shè)備維修工，連續(xù)招聘了幾次。正是企業(yè)內(nèi)部這種種不平等，使許多技工產(chǎn)生了“低人一等” 的心理，所以一有機會，就必然另謀新職。另外，工廠企業(yè)一味重視學(xué)歷教育，熱衷與本單位“大專以上學(xué)歷者占比例多少多少”，卻輕視對工人的基本技術(shù)素質(zhì)教育，不肯花錢培養(yǎng)工人技師。如“電工高級工達標標準”中有“能獨立設(shè)計大型儀器設(shè)備的電路”等實際上某些電氣工程師也不一定能達標的內(nèi)容?！薄　”本┦新殬I(yè)技能中心劉更酉認為，評定技師要求過高、審核過嚴，導(dǎo)致企業(yè)和工人雙方對評定技師的積極性都不高，也是技工流失的主要原因。”對此，全國技術(shù)能手梁煒說：“國家有關(guān)職業(yè)技能鑒定中對車工、鉗工都有明確規(guī)定，考高級工工齡最多為8年。我技校畢業(yè)時已是中級工，那的卻，目前，國有企業(yè)技工人才的流失現(xiàn)象很嚴重。然而誰也說不清的土政策，卻限制了青工參加考試晉級。一位曾獲全國車工第一名、全國“五一”勞動獎?wù)碌那嗄昙脊ふf:”現(xiàn)在不少企業(yè)實行崗位技能工資，技術(shù)等級不升，工資就不長?！　∑髽I(yè)內(nèi)部待遇不平等，技工所創(chuàng)造的效益與得到的回報比例嚴重失調(diào)也是原因之一。不少企業(yè)因缺少技術(shù)骨干而元氣大傷，技術(shù)水平和生產(chǎn)效率降低，有的企業(yè)更因此而在虧損的沼澤中苦苦掙扎。 　　此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額5年內(nèi)會翻一番，馮如生還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這種快速增長。如今的事實卻是，銷售員除1人是女的外全是男的；中、基層管理干部除2人是婦女外，其余都是男的；工程師里只有3人是婦女；藍領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。 　　有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項政策，要求當?shù)仄髽I(yè)招收新職工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工