【正文】 是萬科企業(yè)股份有限公司品牌戰(zhàn)略的新起點。 2002年是萬科的客戶微笑年，一系列以提高客戶滿意度為目標(biāo)的舉措和活動將相繼推出。 萬科的核心價值觀是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”。 “建筑無限生活”既是萬科企業(yè)品牌的口號，也是萬科企業(yè)的宗旨。品牌整合的過程，也是在企業(yè)內(nèi)部建立起對企業(yè)核心價值觀及愿景的共識的過程。新的萬科品牌戰(zhàn)略，短期目標(biāo)是建立萬科企業(yè)品牌鮮明的個性形象，增加消費者的偏愛度；中期目標(biāo)是將萬科發(fā)展成中國地產(chǎn)市場占有率第一的品牌；長期目標(biāo)是建立萬科超級強勢企業(yè)品牌。要實現(xiàn)這一發(fā)展目標(biāo)，一要靠穩(wěn)健的資本擴張，二要靠強大的品牌影響力。新的品牌戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)中的價值 萬科的企業(yè)愿景很明確：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。研究中心依托有關(guān)政府主管部門、中國建筑設(shè)計研究院、中國建筑科學(xué)研究院以及各大高校建筑系和科研所，建立了專家?guī)?，同時與日本建筑中心、加拿大房屋署、香港理工大學(xué)、香港城市大學(xué)等境外科研機構(gòu)建立了密切聯(lián)系。作為萬科對建筑研究、新材料新技術(shù)應(yīng)用研究的基地，這棟建筑物充分體現(xiàn)了萬科對住宅性能的關(guān)注，對生態(tài)、環(huán)保、建筑技術(shù)的追求：研究中心周圍的地面，鋪設(shè)的是國產(chǎn)滲水磚、雨水收集和自動循環(huán)系統(tǒng)，安裝了太陽能路燈和庭院燈；建筑物外墻是LowE中空玻璃，樓頂安裝了太陽能設(shè)施；在建筑物里，安裝了管道直飲水系統(tǒng)；2002年5月，研究中心大樓的一樓展示大廳將解說萬科對“自由空間”的理解…… 研究中心的任務(wù)，是以市場需求為導(dǎo)向，深刻了解客戶的需求，追蹤行業(yè)發(fā)展的新亮點，關(guān)注住宅科技成果的轉(zhuǎn)化和應(yīng)用，確保萬科在住宅開發(fā)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先地位。多年來，萬科已經(jīng)形成了學(xué)習(xí)、研究、引進、發(fā)展國內(nèi)外先進技術(shù)的傳統(tǒng)?！熬W(wǎng)格式安全管理模式”、“15分鐘快速反應(yīng)維修”、“零打擾”等十大基礎(chǔ)服務(wù)，以及全功能家庭服務(wù)中心，為住戶提供舒適、便利的生活保障。在假日風(fēng)景的整個建設(shè)過程中，萬科物業(yè)的管理專家都以“物業(yè)質(zhì)量督導(dǎo)員”的身份，全程參與項目施工的質(zhì)量管理，充分保障未來住戶的利益。 2001年，萬科在上海推出“同心圓服務(wù)計劃”，為業(yè)主提供360176。 1991年，萬科打破物業(yè)管理者與住戶之間傳統(tǒng)的“對立關(guān)系”，率先提出“共管式管理”，并在深圳天景花園成立了全國第一個業(yè)主委員會，明確了“業(yè)主是主人，管理處是仆人”的新型關(guān)系。 1989年剛剛涉足房地產(chǎn)行業(yè)時，萬科以服務(wù)為突破點，借鑒SONY的客戶服務(wù)理念，在全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”概念，并形成了一套超前的物業(yè)管理模式。進入2002年，萬科將繼續(xù)重組、優(yōu)化項目發(fā)展各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程，充分利用公司內(nèi)外的專業(yè)資源，建立工程管理信息系統(tǒng)，通過專業(yè)化培訓(xùn)、業(yè)務(wù)考察、案例教學(xué)、專題研究等方式，建立一支有集體尊嚴(yán)和榮譽感的工程管理隊伍，使產(chǎn)品品質(zhì)成為企業(yè)品牌的有力支撐和保障。2001年6月，萬科利用“中城房網(wǎng)”和互聯(lián)網(wǎng)平臺，與美標(biāo)潔具、廣州日立電梯、ICI涂料、賓士柴油發(fā)電機組、西門子和松本開關(guān)插座等多家優(yōu)質(zhì)部件供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。2000年12月，萬科各地地產(chǎn)公司的建材采購全部在網(wǎng)上進行，這一公開、透明、安全、高效的采購方式，直指國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的痼疾，在同行中得到響應(yīng)。 正如聶梅生教授所說，在住宅產(chǎn)業(yè)化中，住宅產(chǎn)品的品質(zhì)和信譽構(gòu)成了住宅品牌的主要內(nèi)涵。從2002年3月起，《項目設(shè)計流程》、《項目設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn)》等一系列設(shè)計規(guī)范文件陸續(xù)出臺，為建造優(yōu)質(zhì)住宅產(chǎn)品打下了基礎(chǔ)。目前，萬科正進一步完善全過程的質(zhì)量管理體系，建立高質(zhì)素的住宅建設(shè)合作網(wǎng)絡(luò)和團隊。全程品質(zhì)管理 對開發(fā)商而言，品質(zhì)是創(chuàng)新的基礎(chǔ)；對客戶而言，質(zhì)量是滿足居住需求的所有特性的總和。 標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計能切實保證不同地區(qū)、不同系列產(chǎn)品的品質(zhì)，提高設(shè)計、采購、施工的效率，從而使產(chǎn)品的個性與創(chuàng)新具有更堅實的基礎(chǔ)。順應(yīng)規(guī)模化發(fā)展的趨勢，萬科正從流程和成果標(biāo)準(zhǔn)兩個方面，建立跨地域設(shè)計工作的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。2000年6月，王石在“新住宅論壇”上發(fā)表了題為“面向新經(jīng)濟，關(guān)注普通人”的講話，明確指出“商品住宅從面向少數(shù)群體的奢侈消費轉(zhuǎn)向普通人的大眾消費成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢”。深圳彩園、俊園、溫馨家園、北京萬科星園、上海優(yōu)詩美地、華爾茲花園、沈陽萬科花園新城延伸了萬科精品樓盤的產(chǎn)品線，其中北京萬科星園被聯(lián)合國人類居住委員會評為2000年全國優(yōu)秀社區(qū)環(huán)境金獎。 世紀(jì)之交，住宅市場步入成熟發(fā)展階段。 1998年，萬科成立建筑研究中心，專責(zé)研究與建筑、住宅、生活密切相關(guān)的前瞻性課題。 1996年，萬科首次與外國規(guī)劃設(shè)計機構(gòu)全面合作，在深圳景田萬科城市花園中引入了圍合、人車分流的設(shè)計概念，并在采用歐式建筑設(shè)計的同時，著重進行景觀環(huán)境設(shè)計。 1992年深圳荔景大廈的全復(fù)式住宅設(shè)計，配合首創(chuàng)的酒店式服務(wù)，標(biāo)志著萬科的住宅產(chǎn)品進入了一個新的層次。為了更好地把萬科對消費者需求的理解融入到設(shè)計單位的作品中，1994年11月，萬科設(shè)立了一個與設(shè)計單位密切溝通的平臺——萬創(chuàng)建筑設(shè)計顧問有限公司，開始從規(guī)劃設(shè)計方面提煉更高的產(chǎn)品競爭力。剛剛涉足房地產(chǎn)開發(fā)時，萬科以“物業(yè)管理”為突破點，在住宅市場上獨樹一幟。我們在“管理人員本地化”方面所積累的經(jīng)驗，將促進萬科“全國性思維”和“本地化運作”的融合。 對跨地域發(fā)展的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，“全國性思維”與“本地化運作”是密不可分的。例如萬科最早形成的“城市花園”系列，地塊都處于城鄉(xiāng)結(jié)合部，容積率相對較低，建筑風(fēng)格以現(xiàn)代、歐陸為主。無論是管理還是產(chǎn)品，都必須遵守本地相關(guān)政策，尊重本地客戶喜好。 但是，作為一個有著豐富經(jīng)驗的開發(fā)商，我們深知房地產(chǎn)開發(fā)的地域性差異。 在各種類型的產(chǎn)品中，我們已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。 在各地萬科分支機構(gòu)中，我們擁有共同的企業(yè)核心價值觀、“以客戶為導(dǎo)向”的服務(wù)理念、規(guī)范化的管理模式、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)流程以及萬科所提倡的生活方式。在全國10個城市的開發(fā)，形成了“萬科地產(chǎn)在中國”的開發(fā)格局。經(jīng)過7年的調(diào)整，萬科選擇了一個專業(yè)，建立了一個制度，培養(yǎng)了一支隊伍，樹立了一個品牌。而在管理上，公司還處在對跨地域管理模式的探討中，13個城市的超長管理鏈條使管理面臨捉襟見肘的局面，不同的開發(fā)品種和項目也不能形成規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)。由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略，公司資源迅速分散。萬科如何建筑無限生活全國性思維，本土化運作 萬科的跨地域擴張經(jīng)歷了幾個階段。在未來的開發(fā)過程中，萬科會擴大自己的視野，從物質(zhì)的和精神的層面上關(guān)注住戶的體驗與感受。人在一個特定住區(qū)的生活質(zhì)量，和這個住區(qū)的位置、與城市的關(guān)系、住區(qū)規(guī)劃、住宅質(zhì)量、環(huán)境配套、管理模式、鄰居、社區(qū)精神文化等等一系列因素相關(guān)。萬科將加強與客戶的溝通，通過銷售及物業(yè)管理服務(wù)工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、總結(jié)過往經(jīng)驗等手段，在更深入的層面對住宅的使用功能、性能進行分析，并反映在萬科的“住宅標(biāo)準(zhǔn)”之中，為顧客建筑更有深度的住宅。 而住宅的性能是有別于功能的一個概念。而決定一個住宅是否好用，有更多更細致、更深入的方面。 建筑一個更有深度的住宅，是萬科追求的目標(biāo)。萬科相信，每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等?！敖ㄖo限生活”的三個層面 建筑你的生活，從懂得你的生活開始。具有如此個性的萬科，將會如一位知心朋友，從懂得您的生活開始，以具有創(chuàng)見的眼光和無微不至的關(guān)懷，讓您真切地體會到萬科為您所提供的展現(xiàn)自我的理想生活。迎合消費者這一消費心理發(fā)展趨勢，我們把萬科品牌的利益點集中在“展現(xiàn)自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號。外部則選擇深圳、北京、上海進行了定量和定性調(diào)查。 整合的第一步是圍繞品牌展開全面的調(diào)研。 在競爭日益激烈、產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)中，萬科要順利開展跨地域經(jīng)營，維持長期的高速增長，就需要對企業(yè)品牌戰(zhàn)略進行進一步的總結(jié)和提升。但客戶的品牌體驗與我們的客戶理念并沒有一拍即合——萬科住戶認(rèn)同萬科文化和軟件部分，忽略了硬件部分和質(zhì)量的優(yōu)勢；非萬科住戶對萬科的功能性認(rèn)知勝于情感性認(rèn)知，未能充分感受萬科創(chuàng)造的小區(qū)文化。 消費者對理想生活環(huán)境的表述，其實是他們對理想生活的描述。他們努力工作，相信努力會帶來成果，同時享受成果帶來的好處，他們做任何事從不放棄對自己的要求，對自己的決定滿懷信心，并努力地向著自己的理想前進。在個別城市，還出現(xiàn)以項目品牌代替企業(yè)品牌的現(xiàn)象。結(jié)果顯示，與其它發(fā)展商品牌一樣，消費者對萬科品牌的認(rèn)知主要來自以“萬科”命名的系列樓盤。 2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。 但是，品牌不等于知名度。萬科的品牌探索 萬科1988年進入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，集中資源創(chuàng)立了一系列地產(chǎn)開發(fā)項目品牌以及物業(yè)管理品牌，形成了較為突出的優(yōu)勢：文化品味、物業(yè)管理、企業(yè)形象、售前（售后）服務(wù)、社區(qū)規(guī)劃、環(huán)境景觀。在這樣的情況下，開發(fā)商各房地產(chǎn)項目之間，項目與開發(fā)商之間的品牌形象連接往往容易脫節(jié)。 其次，少數(shù)知名度高、有實力的發(fā)展商，已具備發(fā)展企業(yè)品牌的意識，但缺乏清晰的品牌內(nèi)涵和完整的品牌策略，也不具備整合運用各種傳播手段來統(tǒng)一進行品牌推廣的能力，因此在消費者心目中的形象定位模糊不清。 這一現(xiàn)狀的形成，究其原因，主要有以下幾點： 首先，國內(nèi)開發(fā)企業(yè)普遍缺乏清晰連貫的品牌策略和完善的識別系統(tǒng)，未建立起有效的品牌管理架構(gòu)及體制。他們對開發(fā)商的印象，基本上都來自于他們居住樓盤的體驗，輿論報道甚至是發(fā)展商的名字聯(lián)想，對發(fā)展商品牌的認(rèn)知非常模糊。此時最吸引他們的，是功能性的利益點。 雖然規(guī)?；?jīng)營和競爭層面的提升為房地產(chǎn)企業(yè)的品牌建設(shè)創(chuàng)造了良好的條件和契機，但從另一面來看，中國房地產(chǎn)開發(fā)市場仍處于初級階段，消費者的品牌意識尚未完全形成。 在未來五至十年內(nèi)，房地產(chǎn)業(yè)將進入一個飛速發(fā)展的新階段，更激烈的市場競爭將隨之而來：大規(guī)模資本及實力競爭者紛紛涌入，高度分散化經(jīng)營帶來無序競爭，主要對手展開規(guī)?；?jīng)營和異地擴張，行業(yè)水平迅速提高，產(chǎn)品趨于同質(zhì)，消費者需求日趨個性化、選擇多樣化。中國房地產(chǎn)行業(yè)品牌的現(xiàn)狀 2001年，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資總額達到了6245億元，%。房子不再僅僅是一個遮風(fēng)避雨的場所，還意味著一種生活方式；買房子不僅僅是買一個建筑物，還是買一種環(huán)境和服務(wù)。城市化、市政建設(shè)、交通等因素逐漸弱化了土地位置的不可替代性，社會分工的細化逐漸使主流產(chǎn)品的功能趨于同質(zhì)。同時，住宅與人們的日常生活息息相關(guān)，這就決定了消費者會對住宅的每一細節(jié)都提出諸多個性化的要求，并加以全面的考量。當(dāng)消費者直接與開發(fā)商進行交易接觸時，住宅的商品特征才得到突顯。尤其是進行大規(guī)模開發(fā)的地產(chǎn)商，具有高知名度和偏好度的品牌，能夠降低項目推廣成本，有利于項目銷售。只有當(dāng)品牌具備一定的“資產(chǎn)”時，企業(yè)才有可能保持長期的增長。也就是說，品牌概念從“承諾”上升到“體驗”，消費者成為品牌推廣的主導(dǎo)。 到了90年代，商家們?yōu)榱嗽诹宅槤M目的商品和浩瀚的廣告中突圍而出，開始在命名的基礎(chǔ)上增加對產(chǎn)品利益點的描述，品牌演變成一種承諾，產(chǎn)品本身的特性成為品牌的主導(dǎo)因素。上世紀(jì)80年代，人們認(rèn)為“品牌”只是知名度，有包裝、有命名的產(chǎn)品容易被消費者記住。加快隊伍的建設(shè)，萬科也有比較強勢的人才培養(yǎng)系統(tǒng)。所以王石應(yīng)該很有底氣。萬科的樓貴一點，因為萬科不是慈善機構(gòu)，而是商業(yè)機構(gòu)，他的產(chǎn)品之所以比別人貴，是因為價值比別人更高，成本高，維持質(zhì)量、管理。第二個是在延安，他一定要上網(wǎng)，千方百計地要酒店的服務(wù)員給他弄。記者：品牌的背后是一伙人？是否過于理想主義？寧高寧：是中國很可貴的一伙人，一、有激情，執(zhí)著，心理體力的鍛煉和煎熬是大部分人沒法體會；二、代表一種新的生活追求、態(tài)度，創(chuàng)造新的生活方式；三、兢兢業(yè)業(yè)，我講兩個小故事。而樓盤是生活的重要部分。陳一枬：精信是比較本地化的4A公司，公司的策略性東西，精信積累了很多品牌建設(shè)的經(jīng)驗，加入本地員工，本地經(jīng)驗的結(jié)合。北京青年周刊：萬科為什么選4A公司？丁長峰：我們不時從發(fā)展商的角度選擇推廣公司，而是企業(yè)品牌的整合。丁長峰：，南京長春都排隊認(rèn)購，單南京，客戶在開盤3天前就開始排隊，當(dāng)天銷售率達到80%，價格在5000元以上，這在南京，超過5000元的房子也就這么幾棟，而南京萬科一天的銷量，就占了整個南京高端市場一年40％占有率。王石：，所以萬科現(xiàn)在不僅是給客戶一個一生的房子，還要具有投資價值?，F(xiàn)在我們說，同一地段同一品質(zhì)的樓房，萬科的銷售比加權(quán)平均數(shù)快5％。充分開放之后，品牌的競爭力就會出來。地價比較高，萬科處于劣勢。萬科品牌的價值是不是也在發(fā)生變化，比如“萬科的房子比別人貴1000元”，現(xiàn)在好象不再提了。因為中國城市正在擴張，城市化進程正在發(fā)展。沈陽日報：萬科能否讓更多的普通人能買得起？王石：房子的價格決定因素最重要的是地價，品質(zhì)一致，但地段的作用很大。萬科過去習(xí)慣萬事不求人，團隊自認(rèn)為能力很強，例如以前的LOGO即是一例。但不管是哪個方面，最主要的是業(yè)績說話。媒體問答天津日報：萬科是否認(rèn)為經(jīng)營品牌的能力是萬科的核心能力？并且證明給華潤看。新鴻基比華茂的樓貴，當(dāng)然也好。從品牌來講，以后我們都得搞好品牌。我們現(xiàn)在是目標(biāo)確定了，在華潤集團的背景下，努力去做，我們有信心做得更好。我們希望能建立全國全球的中國品牌，重要是消費者能否認(rèn)同。張朝陽：萬科是搜狐學(xué)習(xí)的榜樣，我們非常認(rèn)同萬科做企業(yè)的精神，打造一個體系。但在VIDEO CONFERENCE上，我們發(fā)現(xiàn)公司管理層和員工都很認(rèn)同萬科的理念。張朝陽：不過馮侖告訴我，王石在山頂上也上網(wǎng)，通過互聯(lián)網(wǎng)進行管理，外松內(nèi)緊。企業(yè)能否建立體系，讓首腦清閑一點，思考一些大問題。魯：寧總呢？寧高寧：人的命不同。企業(yè)不同階段，不同規(guī)模，不好比。企業(yè)董事長不需要每天局限在事務(wù)當(dāng)中，而是要進行決策。什么是健康的企業(yè)家？這個定義一定要修改。比如我在西點只待了兩個小時，但一下子就把我兩年來思考的問題解決了。而且我喜愛極限運動，和企業(yè)品牌精神不矛盾。管理