【正文】 搖可能。星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。Starbucks is mitted to a role of environmental leadership in all facets of our business.39。 The pany is a respected employer that values its ，被認為是一個值得尊敬的雇主。 It has almost 9000 cafe shop in almost 40 。 Starbucks SWOT分析原文[2] Strengths(優(yōu)勢) Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600 million in pany generated revenue of more than $5000 million in the same 。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定） 機會－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會銷售咖啡。s largest retailer, with $ billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31, 2004. The pany employs million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units . . .more? Go to WalMart Facts Disclaimer: This case study has been piled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only. 案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析優(yōu)勢－星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。s business and it invests time and money in training people, and retaining a developing them. Weaknesses. WalMart is the World39。 WalMart SWOT分析原文[1] Strengths. WalMart is a powerful retail brand. It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store. WalMart has grown substantially over recent years, and has experienced global expansion (for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA). The pany has a core petence involving its use of information technology to support its international logistics system. For example, it can see how individual products are performing countrywide, storebystore at a glance. IT also supports WalMart39。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。 多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。 威脅Threats 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。 機會Opportunities采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。 因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。 劣勢Weaknesses 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。 沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。 沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA) , 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂營銷戰(zhàn)略；增加營銷人員和銷售點；增加產(chǎn)品小包裝；實施品牌戰(zhàn)略；開展送貨上門和售后服務(wù)；開發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢；宣傳ISO9002認證效果；通過研究開發(fā)提高競爭能力。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應(yīng)大企業(yè)大機構(gòu)，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟實惠的國產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進口油。到處可見有關(guān)進口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺、電視臺和報紙廣告和新聞發(fā)布會、有獎促銷、贈送等各種形式。之所以造成這種局面，原因是多方面的。該廠負責市場銷售工作的只有30多人，專門負責潤滑油銷售的就更少了。 　　但是，該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負責銷售的人員只不過是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在短短的一年時間內(nèi)，成功地研究出符合德國大眾的公司標準的油品，拿到了桑塔納配套用油的認可證，1988年開始投放市場。當年德國大眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動機油需要用昂貴的外匯進口。該廠有6種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎，6種產(chǎn)品獲國家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，1989年獲國家質(zhì)量管理獎，1995年8月通過國際GB/T19002ISO9002質(zhì)量體系認證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。 案例二：某煉油廠SWOT分析　　某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。在目前的中國電信市場上，管制的不平等已經(jīng)制約了中國電信的發(fā)展，在日趨激烈的電信市場競爭形勢下，不盡快進行改革，中國電信只有一死。 　　非對稱管制對中國電信的影響。人才的流動是競爭的必然結(jié)果，是關(guān)系到中國電信生存發(fā)展的關(guān)鍵問題。國內(nèi)外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國電信人才，造成中國電信人才嚴重流失。中國電信市場的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫、傳真、視頻會議等增值業(yè)務(wù)首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業(yè)的穩(wěn)定增長產(chǎn)生影響。其次，入世后的國際資本競爭壓力也將逐步增大。首先，在競爭趨勢方面，國內(nèi)市場競爭將由價格競爭向核心能力創(chuàng)新競爭過渡。 　　 正所謂機會與威脅同在。目前，移動通信領(lǐng)域是潛力最大，也是競爭最激烈的通信領(lǐng)域，將成為各電信企業(yè)的必爭之地。 　　移動牌照的發(fā)放。主線收入、盈利水平和市場規(guī)模也與發(fā)達國家平均水平相差甚遠，發(fā)展的空間和潛力仍舊巨大。因而，從總體上看，我國電信市場孕育著巨大的需求潛力。 　　電信市場潛力巨大。 　　中國加入WTO后電信市場逐步對外開放，將加快企業(yè)的國際化進程，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理、運作機制、人才培養(yǎng)與國際接軌。 　　中國政府大力推進國民經(jīng)濟和社會信息化的戰(zhàn)略決策，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了歷史性的機會。隨著電信業(yè)法制的健全，政府的經(jīng)濟職能將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，政府會把企業(yè)的投資決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)交給企業(yè)，讓企業(yè)經(jīng)受市場經(jīng)濟的考驗。勞動力市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必然帶來社會人員的大量流動，同時拉動巨大的通信需求，話務(wù)市場將進一步激活。入世后各地將極大改善投資環(huán)境，法律透明度提高和國民待遇的實現(xiàn)將吸引大量外來資本，本地企業(yè)實力將得到提高和增強。本地經(jīng)濟比較優(yōu)勢的重新配置資源所帶來的巨大收益將進一步增強當?shù)亟?jīng)濟實力。同時也為中國電信提供了巨大的機會，主要表現(xiàn)為： 　　國民經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的發(fā)展空間。即使受到拆分影響，但中國電信的實力仍然最強，只是苦于無全國網(wǎng)絡(luò)，無法開展全國性的業(yè)務(wù)。 　　拆分讓中國電信由主體電信企業(yè)降級到一個區(qū)域性的電信企業(yè)。 　　中國電信現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施不能為用戶提供特色服務(wù)。面向計劃經(jīng)濟的職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速發(fā)展的不適應(yīng)，并逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競爭的主要因素。這個問題是當前實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長久競爭優(yōu)勢的核心問題。目前，中國電信的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾方面： 　　企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾。業(yè)內(nèi)人士認為，中國電信擁有資源優(yōu)勢，但卻缺乏資源運作優(yōu)勢。辯證法告訴我們，優(yōu)勢和劣勢都是相對的，即在一定的條件下，優(yōu)勢很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢。中國電信成立了集團客戶服務(wù)中心，為跨省市的集團客戶解決進網(wǎng)需求；中國電信還建立了一點受理、一站購齊的服務(wù)體系，最大限度地方便用戶；緊接著中國電信推出了首問負責制，解決了企業(yè)在向用戶提供服務(wù)過程中的相互扯皮、相互推委的問題；另外，中國電信還設(shè)立了服務(wù)熱線(10000)、投訴熱線(180)等，建立了與用戶之間的溝通服務(wù)，提供互動式服務(wù)。同時中國電信還積累了大量豐富的運營管理經(jīng)驗，擁有長期積累的網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗、良好的運營技能和較為完善的服務(wù)系統(tǒng)。中國電信的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢已經(jīng)成為當前企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時具備了向相關(guān)專業(yè)延伸的基礎(chǔ)和實力。改革開放20多年來，中國電信己建成了覆蓋全國，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術(shù)先進的基礎(chǔ)