【正文】 e not stable over long periods of time. Such an exposure could mean that Nike may be manufacturing and/or selling at a loss. This is an issue that faces all global brands. The market for sports shoes and garments is very petitive. The model developed by Phil Knight in his Stamford Business School days (high value branded product manufactured at a low cost) is now monly used and to an extent is no longer a basis for sustainable petitive advantage. Competitors are developing alternative brands to take away Nike39。 The retail sector is very price sensitive. Nike does have its own retailer in Nike Town. However, most of its ine is derived from selling into retailers. Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer. Can you tell one sports retailer from another? So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price petition pressure onto Nike. 零售行業(yè)對價格非常敏感。它著名的“一道鉤”很迅速被人們識別出來，并且菲爾如果價格上漲，它能夠很輕松地將生產(chǎn)基地移至那些價格更具競爭力的區(qū)域。它不愿將資金套在廠房和生產(chǎn)工人身上。耐克認為對健康的最好理解就是競爭。 Nike SWOT分析原文[3] Strengths. Nike is a very petitive organization. Phil Knight (Founder and CEO) is often quoted as saying that 39。奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Business is war without bullets）。呢？ Then go back to 。星巴克39。 mission statement is 39。 Since its conception in Pike Place Market, Seattle in 1971, Starbucks39。 The pany has the opportunity to expand its global 。 This could make them slow to diversify into other sectors should the need 。 However, they remain vulnerable to the possibility that their innovation may falter over ，隨著時間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動搖可能。Starbucks is mitted to a role of environmental leadership in all facets of our business.39。 It has almost 9000 cafe shop in almost 40 。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定） 機會－新產(chǎn)品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。s business and it invests time and money in training people, and retaining a developing them. Weaknesses. WalMart is the World39。這導致了價格競爭，并在一些領域內(nèi)造成了通貨緊縮。 威脅Threats 沃爾瑪在零售業(yè)的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。 因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。 沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。根據(jù)分析結果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰(zhàn)略；增加營銷人員和銷售點；增加產(chǎn)品小包裝；實施品牌戰(zhàn)略；開展送貨上門和售后服務；開發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢；宣傳ISO9002認證效果；通過研究開發(fā)提高競爭能力。到處可見有關進口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺、電視臺和報紙廣告和新聞發(fā)布會、有獎促銷、贈送等各種形式。該廠負責市場銷售工作的只有30多人，專門負責潤滑油銷售的就更少了。在短短的一年時間內(nèi)，成功地研究出符合德國大眾的公司標準的油品，拿到了桑塔納配套用油的認可證，1988年開始投放市場。該廠有6種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎，6種產(chǎn)品獲國家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，1989年獲國家質(zhì)量管理獎，1995年8月通過國際GB/T19002ISO9002質(zhì)量體系認證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。在目前的中國電信市場上，管制的不平等已經(jīng)制約了中國電信的發(fā)展，在日趨激烈的電信市場競爭形勢下，不盡快進行改革，中國電信只有一死。人才的流動是競爭的必然結果，是關系到中國電信生存發(fā)展的關鍵問題。中國電信市場的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫、傳真、視頻會議等增值業(yè)務首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業(yè)的穩(wěn)定增長產(chǎn)生影響。首先，在競爭趨勢方面，國內(nèi)市場競爭將由價格競爭向核心能力創(chuàng)新競爭過渡。目前，移動通信領域是潛力最大，也是競爭最激烈的通信領域，將成為各電信企業(yè)的必爭之地。主線收入、盈利水平和市場規(guī)模也與發(fā)達國家平均水平相差甚遠，發(fā)展的空間和潛力仍舊巨大。 　　電信市場潛力巨大。 　　中國政府大力推進國民經(jīng)濟和社會信息化的戰(zhàn)略決策，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了歷史性的機會。勞動力市場結構的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必然帶來社會人員的大量流動，同時拉動巨大的通信需求，話務市場將進一步激活。本地經(jīng)濟比較優(yōu)勢的重新配置資源所帶來的巨大收益將進一步增強當?shù)亟?jīng)濟實力。即使受到拆分影響，但中國電信的實力仍然最強，只是苦于無全國網(wǎng)絡，無法開展全國性的業(yè)務。 　　中國電信現(xiàn)有的基礎設施不能為用戶提供特色服務。這個問題是當前實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長久競爭優(yōu)勢的核心問題。業(yè)內(nèi)人士認為，中國電信擁有資源優(yōu)勢，但卻缺乏資源運作優(yōu)勢。中國電信成立了集團客戶服務中心，為跨省市的集團客戶解決進網(wǎng)需求；中國電信還建立了一點受理、一站購齊的服務體系，最大限度地方便用戶；緊接著中國電信推出了首問負責制，解決了企業(yè)在向用戶提供服務過程中的相互扯皮、相互推委的問題；另外，中國電信還設立了服務熱線(10000)、投訴熱線(180)等，建立了與用戶之間的溝通服務，提供互動式服務。中國電信的網(wǎng)絡優(yōu)勢已經(jīng)成為當前企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時具備了向相關專業(yè)延伸的基礎和實力。1500多萬的數(shù)據(jù)通信用戶，為中國電信發(fā)展業(yè)務，增加收入奠定了良好的基礎。 　　 中國電信的優(yōu)勢(strength)和劣勢(weakness)分析 　　自20世紀80年代中期起，中國電信經(jīng)歷了近20年的高速發(fā)展，已經(jīng)形成了規(guī)模效益。 案例一：中國電信的SWOT分析　　在已經(jīng)過去的一年里，中國電信的新聞熱點、焦點不斷。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。結果有的朝印表機發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關的表格當中去，很容易操作。　　一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就確定是市場營銷的目標。 成功應用SWOT分析法的簡單規(guī)則 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 　　把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。在這種情形下，企業(yè)必須克服威脅，以發(fā)揮優(yōu)勢。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追加某種資源，以促進內(nèi)部資源劣勢向優(yōu)勢方面轉(zhuǎn)化，從而迎合或適應外部機會。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發(fā)展。 SWOT分析模型的方法[1]　　在適應性分析過程中，企業(yè)高層管理人員應在確定內(nèi)外部各種變量的基礎上，采用杠桿效應、抑制性、脆弱性和問題性四個基本概念進行這一模式的分析。 　　波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。主要的問題是公司應研究它究竟是應只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。 建立這種優(yōu)勢要多長時間? 一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。 　　競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。