【正文】 。上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 13 為了使 SWOT 模型更能適應(yīng)戰(zhàn)略分析的需要，更能準(zhǔn)確的反映企業(yè)競爭態(tài)勢，這里引入了一個(gè)系數(shù)“領(lǐng)先系數(shù)” 。如果沿用 SWOT 分析框架，那么依據(jù)其提出問題，仍可引發(fā)我們一定的戰(zhàn)略思考。另外當(dāng)時(shí)的市場細(xì)分稱度遠(yuǎn)沒有現(xiàn)細(xì)，所以領(lǐng)先的程度不是突出的重點(diǎn)。 另外，從模型產(chǎn)生的背景而言 ,SWOT 是在 70 年代產(chǎn)生的當(dāng)時(shí)整個(gè)市場營銷理論處在“市場營銷導(dǎo)向”向“社會(huì)營銷”理念轉(zhuǎn)軌的時(shí)期，理論思想還在滿足顧客 思想的階段，而不是現(xiàn)在處在滿足顧客思想同社會(huì)長遠(yuǎn)利益之間沖突的和諧。 SWOT 模型的 分析方法受到目的和條件的限制，基本上是以靜態(tài)的 ， 同質(zhì)化的比較 。 影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時(shí)間的主要因素有三點(diǎn)： （ 1）建立優(yōu)勢的周期 （ 2）優(yōu)勢的領(lǐng)先程度 （ 3）競爭對手做出有力反應(yīng)所需要的時(shí)間 如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。那么在 4 家公司共同競爭中國市場的情況中，中外運(yùn)敦豪在飛機(jī)的數(shù)量擁有方面到底是優(yōu)勢呢還是劣勢呢？在中國市場與中國航空郵政展開競爭是否具有優(yōu)勢呢？，同樣的對于聯(lián)邦快遞而言，擁有最多飛機(jī)數(shù)量的聯(lián)邦快遞公司在中國市場，到底有多少的領(lǐng)先程度？這在 SWOT模型中根本不能直觀表現(xiàn)出來。 SWOT 模型很難將幾個(gè)復(fù)雜的情況表現(xiàn)出來 在企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境中，如果一項(xiàng)資源對于所處行業(yè)的企業(yè)來說使至關(guān)重要的，那么在企業(yè)的 SWOT 模型的就應(yīng)該有對該項(xiàng)資源的優(yōu)劣評定，但是如果有4 家企業(yè)，都不同程度的擁有該項(xiàng)資源那么如何在模型中反映出每家企業(yè)的優(yōu)劣呢？ 舉例： UPS 聯(lián)邦快遞 中外運(yùn)敦豪 中國航空郵政四家企業(yè)在中國市場競爭，SWOT 模型的分析和改進(jìn) 12 在郵遞行業(yè)的尤其是快遞行業(yè)飛機(jī)擁有量是的關(guān)鍵和根本，那么 UPS 擁有飛機(jī) 580架 ，聯(lián)邦快遞有飛機(jī) 643 架，中外運(yùn)敦豪擁有飛機(jī) 420 架，而中國航空郵政擁有飛機(jī)不到 50 架。 一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢受到削弱。 例如： 臺(tái)灣 IC 設(shè)計(jì)服務(wù)業(yè) SWOT 分析 優(yōu)勢 劣勢 半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈完整 與晶體代工關(guān)系密切 全球第二大設(shè)計(jì)基地 產(chǎn)品應(yīng)用靈活，整合力佳 缺乏規(guī)格制定的能力 臺(tái)灣以 ASSP IC 設(shè)計(jì)為主 臺(tái)灣缺乏軟件開發(fā)環(huán)境 機(jī)遇 威脅 臺(tái)灣計(jì)劃 IP MALL 的成立 中國市場提供規(guī)格制定的可能 國際 IP 大廠授權(quán)的機(jī)會(huì) 中國市場未成熟，投入風(fēng)險(xiǎn)高 國外 IDM 設(shè)計(jì)服務(wù)對中國市場的投入 在上例中，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈完整對臺(tái)灣而言是一個(gè)優(yōu)勢，但是如果和美國相比較，它在這方面的優(yōu)勢是否還能夠稱為優(yōu)勢？另外，與晶體代工關(guān)系密切是否是優(yōu)勢，如果晶體代工產(chǎn)生了一個(gè)替代品的威脅，那么它的優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化成一個(gè)威脅。 利害區(qū)分假定的局限 對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的測量問題。 Barney 認(rèn)為分析環(huán)境通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運(yùn)氣，因?yàn)榉治霏h(huán)境的方法和信息是公開的，任何企業(yè)都可以得到，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的獨(dú)特資產(chǎn)，例如專有技術(shù)，才可能獲得超額收益。更為重要的是很多時(shí)候企業(yè)內(nèi)外難以分割，企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中，這個(gè) 網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。 如下表： 6表 TCL 集團(tuán)通路銷售 SWOT 分析 優(yōu)勢 劣勢 完善的行銷通路網(wǎng) 較高的知名度 快速的產(chǎn)業(yè)分銷能力 集團(tuán) 背景影響公司的獨(dú)立性 對通路終端零售點(diǎn)掌控能力不足 公司運(yùn)營費(fèi)用高，管理難度 大 機(jī)遇 威脅 國內(nèi)家電通路的整合給 TCL 帶來成長契機(jī) 競爭對手實(shí)力還不是很強(qiáng) 消費(fèi)者的消費(fèi)模式改變 消費(fèi)者的消費(fèi)模式改變 與現(xiàn)有關(guān)鍵性零組件供應(yīng)商合作關(guān)系并不穩(wěn)固 市場競爭日趨激烈 關(guān)鍵技術(shù)自主性低，成為產(chǎn)業(yè)升級瓶頸 加入 WTO 面臨國際產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn) 然而事實(shí)上優(yōu)勢和劣勢可以出現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會(huì)和威脅也可以出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。毫無疑問，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息，然而這也是招致了 SWOT 缺陷的隱含假定。 第三，企業(yè)長期戰(zhàn)略中的優(yōu)勢，劣勢，是相互轉(zhuǎn)化和變化的，在以 5 年以上的時(shí)間為范圍，一切的短期態(tài)勢都有可能發(fā)生變化，因此難以為企業(yè)選擇長期戰(zhàn)略提供有效的參考。 3） 企業(yè)的核心競爭力 正因?yàn)槿绱藨?zhàn)略規(guī)劃的步驟如下所示 1) 規(guī)定企業(yè)使命 2) 制定出知道企業(yè)去建立目標(biāo)、選擇和實(shí)施戰(zhàn)略的方針 3) 建立實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的長期目標(biāo)和短期目標(biāo) 4) 決定用以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略 而從以上四點(diǎn)來看： 首先， SWOT 模型是一種態(tài)勢分 析，于企業(yè)制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟當(dāng)中的第一點(diǎn)并沒有指導(dǎo)作用。 第四：評價(jià)困難，難以標(biāo)準(zhǔn)化。 5 綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)的制定有一下幾方面的特點(diǎn) 第一：其決策對象是復(fù)雜的，難以 把握結(jié)構(gòu)，并且是沒有先例的，沒有經(jīng)驗(yàn)可 4 [1] 5 [3] 上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 9 循 第二：其面對的問題是突發(fā)性的，難以預(yù)料，所依靠的是來自外部的關(guān)于未來變化的很少的資料。 3） 抗?fàn)幮校涸诩ち业母偁幹腥绾斡诟偁帉κ挚购獾男袆?dòng)方案，同時(shí)也是應(yīng)對這些來自多方面挑戰(zhàn)的行動(dòng)方案。 長期經(jīng)營戰(zhàn)略的特點(diǎn) 1） 全局性：以企業(yè)全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。 SWOT對企業(yè)制定長期戰(zhàn)略提供參考存在缺陷。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀 性 。但是，正是這 種 先天的優(yōu)勢 ，使得 SWOT 不可避免地帶有精度不夠的缺陷。 4 第五 章 SWOT 的局限 SWOT 模型 重要優(yōu)點(diǎn) 是 分析直觀、使用簡單。 4） 競爭對手對此項(xiàng)資源的替代威脅。 3） 資源的保值程度。 2） 資源的持久性。資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競爭性價(jià)值和競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間。 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須正確認(rèn)識自身的資源和競爭力，采取適當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。 潛在的發(fā)展機(jī) （ O） 會(huì)可能是： 1） 客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場 2） 技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù) 3） 前向或后向整合 4） 市場進(jìn)入壁壘降低 5） 獲得購并競爭對手的能力 6） 市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張 7） 出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會(huì) 危及公司的外部威脅 (T)：是指對公司的生存和發(fā)展構(gòu)成阻礙的因素。 行業(yè)競爭劣勢一般體現(xiàn)在： 上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 7 1. 缺乏具有競爭意義的技能技術(shù) 2. 缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn) 3. 關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失 公司面臨的潛在機(jī)會(huì) (O)：是指對公司發(fā)展有促進(jìn)作用的因素。例如，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。 3. 對 SO、 ST、 WO、 WT 策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。 1. 針對SWOT 模型的分析和改進(jìn) 6 企業(yè)所處行業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)背景，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會(huì)與威脅。 如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢就強(qiáng)一些 。 由于企業(yè)的整體性和競爭的廣泛性，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)，必須從行業(yè)的特點(diǎn)和整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。僅僅調(diào)配資源不會(huì)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，只有將資源正確組合，才可能使自己處于一個(gè)真正有競爭優(yōu)勢的地位。競爭對手決定了行業(yè)的競爭程度激烈與否，直接反映企業(yè)的競爭力強(qiáng)弱。 行業(yè)背景主要指行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，即在本行業(yè)中要想獲得 經(jīng)濟(jì)利益、品牌效應(yīng)以及良好的 市場表現(xiàn)而必須具備的幾項(xiàng)關(guān)鍵 核心內(nèi)力 與資源，這決定了企業(yè)擁有的某項(xiàng)資源的優(yōu)劣性。 第 四 章 SWOT 分析的過程 2 【 1】 3 資料來源：《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》 上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計(jì) )論文 5 了解行業(yè)環(huán)境基礎(chǔ)，即行業(yè)背景 SWOT 分析的前提是正確識別出 企業(yè)的 優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)與威脅因素。 SWOT 模型實(shí)際上是制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種分析工具，所以SWOT 模型結(jié)構(gòu)所以模型的結(jié)構(gòu)是針對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而定的，而企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容就是對企業(yè)的 內(nèi)部優(yōu)勢（ S）、外部機(jī)會(huì)（ O）和對企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢（ W）和外部威脅（ T）有一個(gè)正確的了解和反映，所以為了直觀的了解企業(yè)競爭態(tài)勢，對利害加以區(qū)分就是必 然的。所以 SWOT 模型的應(yīng)用必然要采用內(nèi)外的假定區(qū)分將優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅分割開來。而這兩個(gè)角度所關(guān)注的就是企業(yè)的外部環(huán)境（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）和內(nèi)部環(huán)境（價(jià)值鏈）。在 SWOT 分析中通常認(rèn)為，機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢與劣勢只存在于內(nèi)部環(huán)境中，這是由 SWOT 模型的特定分析角度所造成的。 毫無疑問，這種假定大大簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息。 所以 SWOT 模型實(shí)際上是從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和價(jià)值鏈兩個(gè)角度來分析企業(yè)的競爭態(tài)勢。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的概念，戰(zhàn)略 的制定應(yīng)是用機(jī)會(huì)和威脅評價(jià)現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀， 是一個(gè)企業(yè) 能夠做的 （即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和 可能做的 （即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。 2. 系統(tǒng)性 ：在 內(nèi)容上， SWOT 模型的主要理論基 礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。 SWOT 模型提出至今 ，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析， 成為企業(yè)競爭態(tài)勢分析和戰(zhàn)略分析 的重要工具。