【正文】 以內(nèi)裝為主體結(jié)構(gòu)的終端品牌模型 在內(nèi)衣發(fā)展中，此舉也屬于首創(chuàng)，這種創(chuàng)新是代表著行業(yè)階段性發(fā)展主流。即整合內(nèi)衣為主導，囊括了襪品、內(nèi)褲、內(nèi)衣、文胸、家居、毛衫、羊絨衫等多品類的集合。針對第三個階段的特征、浪莎擁有的資源狀況以及內(nèi)衣行業(yè)特點，我們系統(tǒng)地整合起來，內(nèi)裝就是基于在這么一個背景下成立的。從產(chǎn)品角度，用單純的內(nèi)衣品類導入，那無疑是畫地為牢，難以得到突破性的發(fā)展。在內(nèi)衣行業(yè)目前能具備第三個階段特征要求的國內(nèi)企業(yè)只有為數(shù)不多的類似三槍、浪莎等幾家的規(guī)模大的企業(yè)。這兩個階段，正是中國內(nèi)衣的一道壕溝。1）、浪莎發(fā)動中國內(nèi)衣第三次革命，首次提出中國內(nèi)裝的品牌口號。 戰(zhàn)略性行動在生產(chǎn)供應鏈整合上，打造了世界級浪莎內(nèi)裝工業(yè)園，也為浪莎未來成為世界型企業(yè)打下堅實的基礎(chǔ)。我們將有效地利用浪莎占地面積1000多畝的廠區(qū)優(yōu)勢、數(shù)量高達3000臺套國際最先進的全電腦設(shè)備優(yōu)勢、與東華大學成立針織品研究所的科研優(yōu)勢、和高校成立的博士后工作站及紡織專業(yè)國內(nèi)外的高級工程師的人才優(yōu)勢等系列成熟的優(yōu)勢進行整合，率先建設(shè)成世界紡織產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新基地，世界針織產(chǎn)業(yè)集群示范基地，吸引囊括內(nèi)裝所覆蓋的所有品類，包括專業(yè)內(nèi)褲、文胸、內(nèi)衣、家居等生產(chǎn)廠商入住浪莎內(nèi)裝工業(yè)園，由浪莎統(tǒng)一管理，形成內(nèi)裝供應鏈。從“單一優(yōu)勢”到“供應鏈”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變b、必須在浪莎品牌文化的基礎(chǔ)上，協(xié)同浪莎產(chǎn)品文化。文化建立是多元的，但必須立足一個點上，我們在調(diào)查和收集資料的基礎(chǔ)上，發(fā)揮了我們對內(nèi)衣文化的想象力。我們發(fā)現(xiàn)市場需求后，如何切入？這恰恰浪莎集團所具備的，浪莎有充足的資金，可以在規(guī)模、系統(tǒng)上去滿足這一需求。通過以上對中國內(nèi)衣市場行業(yè)發(fā)現(xiàn)背景下的消費者的分析后，發(fā)現(xiàn)大多消費者對于內(nèi)衣的認識僅停留在價格因素等諸多單純產(chǎn)品價值層面，并非對內(nèi)衣所代表的一種文化或者一種生活方式的認同，也就是說對建立在產(chǎn)品基礎(chǔ)上精神層面價值的認同。針對未來消費趨勢導向，內(nèi)衣行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)存在單一現(xiàn)象，我們?nèi)嬲锨篮徒K端，提出內(nèi)裝概念這一戰(zhàn)略定位，打造了多品類集群為主體結(jié)構(gòu)的終端品牌模型。在現(xiàn)階段就具體工作中針對具體問題去完善浪莎企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，并不斷修正員工培訓與加強輔導。變革是難度最大，也是最重要的一個要素。通過我們雙方的溝通，浪莎高層認同從“生產(chǎn)為導向”到“以消費者為導向”這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。變革要從價值導向的轉(zhuǎn)變開始，通過對消費者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)浪莎的生產(chǎn)能力和技術(shù)消費者并不是最關(guān)心的，消費者所關(guān)心的是購買浪莎過程的綜合感受，他們認為浪莎的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)是企業(yè)必須具備基本要素。浪莎是生產(chǎn)型企業(yè)，其最大的特征，也就是現(xiàn)在最大的障礙，就是浪莎企業(yè)的價值導向——以生產(chǎn)為導向，其邏輯是，從省錢的角度出發(fā)的，要考慮怎樣使產(chǎn)品數(shù)量更多、價格更便宜。從“生產(chǎn)為導向”到“以消費者為導向”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略導向于是一個清晰的戰(zhàn)略形成了：三、戰(zhàn)略營銷經(jīng)過大量走訪市場、經(jīng)銷商訪談、消費者調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)：浪莎目前具有眾多的優(yōu)勢勝于同行，不論是企業(yè)規(guī)模還是品牌…… 零售資源將向優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)勢資本集中，從單個產(chǎn)品品牌運做到整合到統(tǒng)一平臺經(jīng)營方向發(fā)展，搭建全新的品牌商業(yè)新模型。經(jīng)營戰(zhàn)略聚焦化趨勢體驗營銷正成為時尚與流行的方向標。中國服裝目前進入品牌文化競爭層面，內(nèi)衣尚未進入品牌文化時代，仍停留在品牌粗放經(jīng)營的階段、停留在產(chǎn)品時代，品牌化的發(fā)展是必然趨勢。內(nèi)衣品牌化趨勢從內(nèi)衣市場發(fā)展現(xiàn)狀來看，市場形態(tài)、商業(yè)業(yè)態(tài)、消費者的價值觀已悄然發(fā)生變化，內(nèi)衣市場未來發(fā)展將呈現(xiàn)以下趨勢：面對復雜多變的市場現(xiàn)狀，面對浪莎盤根錯節(jié)的問題，我們項目小組陷入了兩難境地，一是面對浪莎高層進入內(nèi)衣的期望，浪莎的內(nèi)衣基礎(chǔ)實在太薄弱了，二是現(xiàn)在內(nèi)衣市場進入難度比較大，競爭異常激烈。 ……對內(nèi)衣缺乏快捷的速度來批量生產(chǎn)產(chǎn)品、缺乏對市場準確的判斷，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上貨品也就無法提供保證。c、缺乏貨品保障襪品的銷售相對簡單，對加盟商的扶持手段也比較單一，因為內(nèi)衣沒有系統(tǒng)的營銷政策，產(chǎn)品、物料未成型，所以無法提供提供市場支持。a、缺乏市場扶持 服務支持系統(tǒng)2.如果說以事業(yè)部為中心，當著一個完全的分公司，但事業(yè)部除了生產(chǎn)，最重要的市場部沒有，銷售也只有1—2名銷售人員，缺乏專業(yè)人員，也沒有明確分工。b、缺乏分工、專業(yè)浪莎集團有營銷中心，但其是在公司總經(jīng)辦下屬的一個部門，而總經(jīng)辦和事業(yè)部有是平行的部門，浪莎事業(yè)部有十幾個，營銷中心既要負責襪品市場的開發(fā)和維護，同時肩負絲襪、棉襪、內(nèi)衣等的眾多品類的產(chǎn)品銷售，且人員有少全國總共不到20個人，完全沒有辦法兼顧10幾個事業(yè)部銷售工作。a、營銷體系混亂營銷管理系統(tǒng) ……原有襪品的終端以小專賣店和KA為主，點多但營業(yè)面積和規(guī)模小，內(nèi)衣的主要終端是以商場專柜為主的終端形態(tài)。終端形態(tài)不一內(nèi)衣的常規(guī)做法以省級代理為主的代理制為主，原有流通渠道和現(xiàn)有代理商制度如何銜接？新舊渠道交替從內(nèi)衣門外漢到市場的導入需要一個過程，如果馬上要完成全國渠道和終端的建設(shè)，需要時間。c、新終端模型不成熟從內(nèi)衣門外漢到市場的導入需要一個過程，如果馬上要完成全國渠道和終端的建設(shè)，需要一定的時間，包括產(chǎn)品、終端道具、人力資源等各個方面的建設(shè)都需要時間。a、時間不具備1）、渠道和終端建設(shè)條件不具備渠道問題 ）功）生產(chǎn)體系）人力資源 浪莎內(nèi)衣沒有獨特優(yōu)勢，面料和款式采取跟進策略，跟著朵彩、順時針、帕蘭朵等幾個品牌的特點走。通過對浪莎調(diào)查發(fā)現(xiàn)，浪莎內(nèi)衣業(yè)務單元存在的問題點：產(chǎn)品問題（二）問題： 浪莎擁有強大的開發(fā)能力，世界頂級的美國杜邦公司合作、與東華大學成立針織品研究所、與美國道康寧合作開發(fā)新產(chǎn)品。浪莎擁有有快速生產(chǎn)能力，浪莎用10年的時間創(chuàng)造了一艘襪業(yè)航空母艦。生產(chǎn)優(yōu)勢浪浪莎集中國馳名商標、中國名牌產(chǎn)品、國家免檢產(chǎn)品于一身，擁有多個第一稱號，是行業(yè)唯一具有眾多優(yōu)勢的企業(yè)。（一）優(yōu)勢：品牌優(yōu)勢 市場的競爭也促進行業(yè)的規(guī)范，行業(yè)也已經(jīng)到了修整改編的時候，將導致40％以上的生產(chǎn)廠家被淘汰。頂呱呱、纖絲鳥、暖倍兒、帕蘭朵、朵彩、順時針、北極絨、俞兆林等品牌全線押注，憑借已有的品牌基礎(chǔ)及市場網(wǎng)絡加大力度進行終端深度挖掘，尋求突破。全線押注現(xiàn)狀五：保暖內(nèi)衣終端制勝分天下，推動行業(yè)洗牌要獲勝必須具備快速生產(chǎn)能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、庫存控制能力、渠道管理能力、品牌運作能力……市場從來就是烽火連綿，競爭不斷加劇，如，低價格競爭，每件產(chǎn)品售價從05年同