【正文】 行業(yè)績管理后的兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)的。[11]表3：美孚平衡記分卡評價(jià)指標(biāo)體系[12]目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)頻率財(cái)務(wù)實(shí)際運(yùn)用資本回報(bào)ROCE（%）少量現(xiàn)金流量部門外現(xiàn)金流量（億美元）中等部門內(nèi)現(xiàn)金流量（億美元）中等盈利能力利潤與負(fù)債（稅后億美元）中等銷售利潤率（稅后每加侖美分）中等銷售利潤率，6個(gè)中的排名大量最低成本總經(jīng)營開支（每加侖美分）實(shí)現(xiàn)利潤增長目標(biāo)銷售增長，汽油零售量（%）中等銷售增長，蒸餾物批發(fā)銷量（%）中等銷售增長，潤滑油（%）中等顧客持續(xù)取悅目標(biāo)客戶市場份額（%）大量行路族（%）大量忠誠族（%）大量F3族（%）大量神秘購買者（%）中等流程提高我們伙伴的盈利能力提高環(huán)境和健康服務(wù)績效總毛利、分成大量安全事件（離崗工作天數(shù)）大量環(huán)境事件大量產(chǎn)品、服務(wù)和APC發(fā)展更低制造成本和競爭APC銷售毛利/店/月（百萬美元）大量精煉廠ROCE（%）大量精煉廠開支（美分/UEDC）中等改進(jìn)硬件績效精煉廠可靠性指數(shù)（%）中等精煉廠產(chǎn)量指數(shù)（%）中等改進(jìn)環(huán)境和健康服務(wù)績效降低投入成本精煉廠安全事故大量LDC與最好的公司供應(yīng)對比——汽油（每加侖美分）大量LDC與最好的公司供應(yīng)對比——地區(qū)（每加侖美分）大量存貨管理存貨水平（MMBbl）中等可提供產(chǎn)品指數(shù)（%）中等質(zhì)量質(zhì)量指數(shù)大量學(xué)習(xí)和成長組織參與環(huán)境調(diào)查指數(shù)中等核心競爭力和技能戰(zhàn)略能力有效性（%）充分戰(zhàn)略性信息的獲得戰(zhàn)略系統(tǒng)有效性充分說明：APC：預(yù)備利潤中心；LDC：后勤和分銷成本結(jié)果美孚在1994年開始平衡記分卡項(xiàng)目，1995年是美孚通過記分卡進(jìn)行運(yùn)作的第一年。當(dāng)戰(zhàn)略一條條存在時(shí)，它們是分散的，平衡記分卡使之成為一個(gè)完整的戰(zhàn)略。他和他的領(lǐng)導(dǎo)班子一起制定了如何實(shí)現(xiàn)這些變革的規(guī)劃和策略。麥克庫爾成為美孚NAMamp。把業(yè)績目標(biāo)融合進(jìn)報(bào)酬系統(tǒng)內(nèi)便完成了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的循環(huán)過程。收到分公司新的戰(zhàn)略信息之后，經(jīng)營單位就開始制定下一年的計(jì)劃和目標(biāo)，包括創(chuàng)新和資本支出方面的決定，這些計(jì)劃是來年目標(biāo)業(yè)績的基礎(chǔ)。組織已建立了從高層到基層經(jīng)營單位、共享服務(wù)單位和員工之間的戰(zhàn)略聯(lián)系。R采用的過程——新的組織結(jié)構(gòu)、新的衡量體系、傳遞個(gè)人目標(biāo)、與戰(zhàn)略收入相聯(lián)系的目標(biāo)，將個(gè)人與組織的新戰(zhàn)略聯(lián)系起來，這樣美孚就能發(fā)展它的戰(zhàn)略共享規(guī)劃。R分公司平衡記分卡的衡量指標(biāo)為基礎(chǔ)；（3）經(jīng)營單位層面（14%）：以經(jīng)營單位或共享服務(wù)單位記分卡上的主要業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)。獎(jiǎng)金計(jì)劃是新的浮動薪酬計(jì)劃的一部分。1996年，美孚NAMamp。調(diào)整不僅能發(fā)生在高層，它必須在組織的基層發(fā)揮作用。18個(gè)地區(qū)經(jīng)營單位都將自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一張平衡記分卡，18張記分卡分別適應(yīng)于各自的地方環(huán)境——競爭對手、市場機(jī)會和關(guān)鍵流程，但它們?nèi)允墙⒃诠靖邔佑浄挚ɑA(chǔ)上的。這些高層目標(biāo)通過融入每個(gè)經(jīng)營單位各自的記分卡而傳遍整個(gè)組織。平衡記分卡帶來的機(jī)制是：既能在新經(jīng)營單位的經(jīng)理中創(chuàng)造戰(zhàn)略意識和技能，又能使彼此分散的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略以及分公司的戰(zhàn)略能夠協(xié)調(diào)一致。新組織給高管提出兩個(gè)挑戰(zhàn)：第一，如何使這32個(gè)單位以同樣的高層戰(zhàn)略為中心；第二，提高新任命的經(jīng)營單位和共享服務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)人的技能。改變組織以適應(yīng)戰(zhàn)略作為以客戶為中心的新戰(zhàn)略的一部分，美孚對原先集中的、按功能設(shè)計(jì)的組織框架進(jìn)行了改造，建立了18個(gè)按地理區(qū)域劃分的經(jīng)營單位。（4）學(xué)習(xí)與成長透視項(xiàng)目組為學(xué)習(xí)與成長透視制定了三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：①核心能力和技術(shù)A．鼓勵(lì)并幫助員工全面地更廣泛地理解行銷和精煉業(yè)務(wù)；B．達(dá)到必要的能力和技術(shù)水平以完成遠(yuǎn)景規(guī)劃；C．培育清晰說明戰(zhàn)略所需的領(lǐng)導(dǎo)技能，提倡整體經(jīng)營思維，培育員工。（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程透視美孚認(rèn)定兩個(gè)重要的內(nèi)部流程與客戶目標(biāo)有直接的聯(lián)系：①開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)；②從非汽油收入創(chuàng)造經(jīng)銷商利潤。美孚引入一個(gè)提高經(jīng)銷商盈利的目標(biāo)，努力使其經(jīng)銷商成為國內(nèi)盈利最多的授權(quán)經(jīng)銷商，以此吸引并保留最好的經(jīng)銷商。美孚投資建立了一個(gè)新的評價(jià)系統(tǒng)——“神秘購買者”。美孚的戰(zhàn)略選擇是盯住前三個(gè)消費(fèi)群體，并提供極好的購買體驗(yàn)來維持較高的價(jià)格，即使是與一般商品類似的產(chǎn)品。所以財(cái)務(wù)透視包含著效率和增長戰(zhàn)略各自的目標(biāo)和衡量方法。新收入也可以來自于銷售汽車服務(wù)和產(chǎn)品。所以它為增長部分設(shè)定了兩項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)：與行業(yè)增長率相比的銷量增長率和高附加值產(chǎn)品占總銷量的比例。美孚銷售的基本石油產(chǎn)品（以及家用燃燒油和噴氣燃料）比行業(yè)平均水平增長更快。為此，它選擇了衡量現(xiàn)金流以及凈資本支出的方法來顯示更多現(xiàn)金（即生產(chǎn)量）所帶來的收益、現(xiàn)存資產(chǎn)所帶來的收益和存貨下降所帶來的任何收益。降低成本通過和行業(yè)水平比較運(yùn)營資金支出來衡量（按容量標(biāo)準(zhǔn)使用每加侖多少美分來衡量）。美孚計(jì)劃通過使用兩個(gè)財(cái)務(wù)主題——生產(chǎn)率和增長，來改進(jìn)它的ROCE。如果戰(zhàn)略成功實(shí)施，美孚的利潤將會通過這兩種途徑得以提高。美孚希望找到方法來吸引那些汽油購買量在平均數(shù)量以上的客戶，那些購買附加值高的產(chǎn)品而不是一般混合產(chǎn)品的客戶，那些愿為更好的購買體驗(yàn)而出高價(jià)的客戶以及那些在零售加油站不僅僅購買汽油的客戶。當(dāng)麥克庫爾和貝克構(gòu)想新戰(zhàn)略的時(shí)候，他們希望該戰(zhàn)略不僅僅是降低成本以及通過新戰(zhàn)略的價(jià)值鏈?zhǔn)构咀兊母行省梨诘囊恍└偁幷吣軌颢@得低成本的原油，所以純粹的成本導(dǎo)向戰(zhàn)略很難長期維持。然而，它的主要競爭對手也采取了相似的戰(zhàn)略，這在很大程度上削弱了美孚試圖使其產(chǎn)品與眾不同的努力，結(jié)果大部分競爭仍在價(jià)格和地理位置方面展開。通過將平衡記分卡置于其管理過程的中心，從1995年開始直到1999年末與美孚艾克森公司合并，美孚一直都是該行業(yè)中的利潤大戶，它的經(jīng)驗(yàn)清楚地表明了戰(zhàn)略中心型組織的五條原則的重大作用。R成功地實(shí)施了其戰(zhàn)略，在成本大大降低、運(yùn)營狀況大大改善的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了極其重要的市場再定位。他們一起將一個(gè)封閉、墨守成規(guī)、效率低下、業(yè)績不佳的企業(yè)轉(zhuǎn)變成為同行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者——一個(gè)每年運(yùn)營現(xiàn)金流增加超過10億美元的組織。R的首席行政執(zhí)行官，1996年由他的行政副總經(jīng)理布瑞恩1992年鮑伯[10]（二）案例內(nèi)容——美孚如何轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略中心型組織美孚NAMamp。比去年同期的119億美元大幅下滑66％。2009年06月，世界領(lǐng)先的石油石化公司?？松梨冢‥xxon Mobil）宣布，公司將加入橫加油氣管線公司（TransCanada）正在實(shí)施的管道項(xiàng)目，已將阿拉斯加北坡的天然氣運(yùn)輸?shù)矫绹箨?，?xiàng)目成本約為260億美元。公司連續(xù)85年以上獲得3A信用等級，是世界上保持這一記錄為數(shù)不多的公司之一。?？松梨谕ㄟ^其關(guān)聯(lián)公司在全球大約200個(gè)國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)。?？松梨诠荆Q美國?？松梨谑凸?，（Exxon Mobil panies）是世界領(lǐng)先的石油和石化公司，由約翰[9]二、案例資料（一）公司背景標(biāo)準(zhǔn)石油公司后繼者之一的紐約標(biāo)準(zhǔn)石油改名為美孚石油 (Mobil)，1999年美孚石油和艾克森石油（標(biāo)準(zhǔn)石油公司后繼者之一的紐澤西標(biāo)準(zhǔn)石油曾先后使用埃索 (Esso)、艾克森 (Exxon)等名稱。其實(shí)，財(cái)務(wù)部門如同企業(yè)的方向盤，是引導(dǎo)方向的。因此，財(cái)務(wù)主計(jì)長的業(yè)務(wù)范圍很廣。工廠主計(jì)長負(fù)責(zé)收支、成本計(jì)算等，也進(jìn)行預(yù)算、控制和考核等。主計(jì)長在企業(yè)中非常重要，其權(quán)限很大，主管下屬四大部門。產(chǎn)品部副總裁往往兼任財(cái)務(wù)部副總裁，可見財(cái)務(wù)部門之重要。每個(gè)產(chǎn)品部里設(shè)市場、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等職能部門，每個(gè)職能部門下設(shè)許多分部。產(chǎn)品和職能結(jié)合的組織形式，這種形式叫矩陣組織，適用于大型公司。[8]（九）企業(yè)內(nèi)部組織形式企業(yè)內(nèi)部組織形式企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小不同，確定企業(yè)內(nèi)部組織形式，美國企業(yè)內(nèi)部有兩種組織形式：職能組織，產(chǎn)品和職能結(jié)合的組織形式。其內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)與職權(quán)分配的創(chuàng)新，組織目標(biāo)、任務(wù)與流程的創(chuàng)新，組織中人員、觀念與文化的創(chuàng)新等。[7]（八）企業(yè)組織創(chuàng)新企業(yè)組織創(chuàng)新概述組織創(chuàng)新是組織中的管理者和其他組織成員對新的組織系統(tǒng)的開發(fā)過程，也是開發(fā)出的新成果的采用、改進(jìn)和完善過程。戰(zhàn)略地圖可以將戰(zhàn)略進(jìn)行清晰的描述，記分卡指標(biāo)可以對戰(zhàn)略進(jìn)行客觀的評價(jià)，而BSC獨(dú)特的管理流程對戰(zhàn)略進(jìn)行了持續(xù)、動態(tài)的管理，從而使財(cái)務(wù)組織實(shí)現(xiàn)從賬房先生到業(yè)務(wù)伙伴的轉(zhuǎn)型。（七）戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織，在BSC相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，提出的一種新型財(cái)務(wù)組織概念。它是一系列有關(guān)財(cái)務(wù)與會計(jì)的只能組織的聯(lián)合體，其具體邊界因企業(yè)而定。平衡記分卡重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是“平衡性”，原因在于其兼顧戰(zhàn)略與技術(shù)、長期與短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。諾頓（2003）認(rèn)為，通過建立以整套綜合財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)聯(lián)系在一起的一種手段?？ㄆ仗m和大衛(wèi)[6]（五）平衡記分卡國外有關(guān)平衡記分卡的觀點(diǎn)：羅伯特　?、莺献麟A段這一階段，企業(yè)的規(guī)模通過合作成長，迅速壯大，也許已經(jīng)進(jìn)入國際市場，成為一個(gè)全球性的公司了。管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，因此企業(yè)在面對新的鴻溝時(shí)，需要加強(qiáng)合作，這時(shí)要更多采用項(xiàng)目管理的手段，建立很多團(tuán)隊(duì)，通過按產(chǎn)品、地域設(shè)立適宜的部門和團(tuán)隊(duì)來增強(qiáng)市場競爭的快速應(yīng)變能力。企業(yè)需要通過更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)來支撐，通過協(xié)調(diào)而成長。此階段市場開始快速擴(kuò)張，組織衍變?yōu)橐环N分散式和以地域?yàn)樨?zé)任中心的結(jié)構(gòu)，高層管理人員通過廣泛授權(quán)，并采取定期述職報(bào)告和利潤中心的手段來考核下屬機(jī)構(gòu)，此時(shí)管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效獎(jiǎng)金。但企業(yè)經(jīng)過13年的高速發(fā)展后，同樣又會遇到新的問題，被新的危機(jī)所困擾，即控制危機(jī)。這時(shí)大多數(shù)企業(yè)高速成長，產(chǎn)品轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市場。此階段管理的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營的效率，組織結(jié)構(gòu)由創(chuàng)業(yè)初期的松散結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、集權(quán)的集中式或職能型結(jié)構(gòu)。主要原因是員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。所謂集體化，是指企業(yè)透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo)員工工作，引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定，企業(yè)通過領(lǐng)導(dǎo)而成長。此階段側(cè)重生產(chǎn)和銷售，組織結(jié)構(gòu)是非正式的、簡單的、靈活而集權(quán)的。此階段重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)研發(fā)，重視市場，第一重要是怎么把新產(chǎn)品迅速銷售出去，企業(yè)能迅速成長，因此不需要太復(fù)雜的管理和戰(zhàn)略，透過創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個(gè)團(tuán)隊(duì)。他強(qiáng)調(diào)組織的成長階段，把組織成長分為五個(gè)階段。他提出了兩個(gè)關(guān)鍵的概念：演變（evolution）與變革（revolution）。葛雷納（Larry E. Greiner）提出的五階段模型主要描述企業(yè)成長過程中的演變與變革的辯證關(guān)系，很好地解釋了企業(yè)的成長，進(jìn)而成為研究企業(yè)成長的基礎(chǔ)。凱姆龍模型發(fā)展了葛雷納的理論，歸納出企業(yè)成長的四個(gè)階段創(chuàng)業(yè)階段、集中化階段、正式化與控制階段、結(jié)構(gòu)精細(xì)化階段亞歷斯懷期amp。治理型財(cái)務(wù)系統(tǒng)的主要任務(wù)是從戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)安全的高度為決策提供支持，全方位分析經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)活動，評估內(nèi)部控制有效性，對資金運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)督，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和治理風(fēng)險(xiǎn)。隨著組織復(fù)雜性（規(guī)模擴(kuò)張、分支機(jī)構(gòu)增多、跨區(qū)域經(jīng)營等）和管理要求的提高，核算型財(cái)務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇拓?cái)務(wù)系統(tǒng)，管理型財(cái)務(wù)系統(tǒng)以資金管理為中心，以預(yù)算控制為手段實(shí)施財(cái)務(wù)管理。[3]（三）財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)概述企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)（或稱之為會計(jì)系統(tǒng)）是根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)立組織機(jī)構(gòu)、崗位，配置管理權(quán)責(zé)和人員，對經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)活動進(jìn)行反應(yīng)、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)的運(yùn)作體系。由于整個(gè)流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程對一定基礎(chǔ)的了解，所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對各地員工進(jìn)行培訓(xùn)。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。（4）財(cái)務(wù)制度與政策統(tǒng)一。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)是將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)放在共享服務(wù)中心，它同時(shí)汲取了分權(quán)和集權(quán)的優(yōu)勢，摒除各自的弊端，使財(cái)務(wù)共享中心成為企業(yè)的財(cái)務(wù)集成芯片，日常業(yè)務(wù)集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財(cái)務(wù)在共享管理中直接體現(xiàn)出價(jià)值增值。管理變革以后，要求財(cái)務(wù)部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財(cái)務(wù)架構(gòu)