【正文】 必不可少?！　?67?！　?67。　　167。　　167。學習和增長目標被定義為如下：　　167。　　國民銀行OFS學習和成長戰(zhàn)略(圖41)的目標在于對快速的增長提供支持。在這個新的電子客戶群體中，小組盡力培植使用多種服務的高價值客戶，這樣就可以增加客戶人均收入。與第三方的關(guān)系是進行新產(chǎn)品創(chuàng)新的又一途徑。　　在完成三個戰(zhàn)略主題的客戶目標透視之后，OFS項目小組就可以為三個總體內(nèi)部流程分別確定目標，這些流程幫助完成價值取向和戰(zhàn)略主題。由此在線跟蹤服務又有助于另外兩個戰(zhàn)略主題：降低成本和改進客戶服務。同時在線交易監(jiān)督還有助于另外一個戰(zhàn)略主題：為高價值客戶提供更好的服務。當客戶能夠進行在線交易時，他們就會減少呼叫和求助的次數(shù)。通過自動處理流程和擴展自助服務能力來降低客戶呼叫的需求。通過流程設(shè)計降低處理客戶交易的成本。提高客戶在線交易業(yè)務的百分比。增加客戶數(shù)量，因為大部分的運營成本是固定的，這部分成本與使用在線服務的客戶數(shù)量無關(guān)。關(guān)鍵之處在于能夠持續(xù)地降低為客戶提供服務的成本，這不僅包括完成客戶的交易，還包括把當客戶遇到困難時所需要進行解決問題和調(diào)解的在線員工數(shù)量降到最低。但對于另外只使用少數(shù)產(chǎn)品的80%的客戶來說事情又會是怎么樣呢？如果這些客戶能夠把在分支機構(gòu)進行的交易()轉(zhuǎn)移到更有效率的在線銀行服務()上的話，OFS就能為國民銀行帶來更多的利潤。OFS必須能夠提供比這些價格更有競爭力并仍有盈利空間的服務?！　〉谌齻€戰(zhàn)略主題——“縮減客戶的人均成本”——對于能否成功的規(guī)避風險來說至關(guān)重要。　　舉一個和第三方合作的具體例子，OFS的客戶可以通過簡單的點擊鼠標在母親節(jié)時送鮮花給他們的母親，以及在父親節(jié)時送禮物給他們的父親。當這些客戶成果轉(zhuǎn)換為內(nèi)部流程時，項目小組發(fā)現(xiàn)有兩個流程特別重要：　　，OFS的員工必須熟悉國民銀行的產(chǎn)品，并學習把這些產(chǎn)品推銷給OFS客戶的技巧?！　】蛻裟繕说牡诙€戰(zhàn)略主題是“提高來自每個客戶的平均收入”，它強調(diào)與現(xiàn)有客戶加深關(guān)系的重要性。最后，奈威爾使整個團隊明白了只有在可靠性和方便性上取得巨大進展，才能使大量的客戶轉(zhuǎn)而選用互聯(lián)網(wǎng)服務。后來發(fā)現(xiàn)上述價值目標的衡量方法存在爭議，尤其是當項目小組為內(nèi)部業(yè)務流程設(shè)置了“盡量可靠”和提供“超級服務能力”的目標時。第一個戰(zhàn)略主題——“增加并保有具有高價值和高潛力價值的客戶”——的客戶成果衡量指標為在線客戶的增長數(shù)和在線客戶的平均銀行利潤。其基本要求包括速度、反饋、安全、合理的價格以及可靠性。OFS價值取向(見圖41)所關(guān)注的正是這些產(chǎn)品組合：它們能夠加快拓展公司客戶規(guī)模，并鞏固公司的先發(fā)優(yōu)勢?！　D41國民銀行OFS的戰(zhàn)略圖(圖略)　　國民銀行OFS是一個產(chǎn)品領(lǐng)先者，在市場上它最先利用新出現(xiàn)的基于互聯(lián)網(wǎng)的電子技術(shù)，占領(lǐng)了很大的銀行客戶市場份額。從財務透視開始，國民銀行OFS明確了存在于它雄心勃勃的利潤目標和將會獲取的目標與現(xiàn)有的客戶基礎(chǔ)和投入成本之間的差距。當然，這對于我們就每一個目標進行有關(guān)于功能交叉的討論是很有幫助的，因為它有助于每一個人都看清楚所有的目標相互之間是如何聯(lián)系的。正如其中的一位參與者所說的：“我們花費了數(shù)周的時間來把聯(lián)系圖繪制正確。項目小組努力地為每一個戰(zhàn)略主題確定目標和衡量標準，最后產(chǎn)生了如圖41所示的戰(zhàn)略圖。該目標是把每一位客戶的成本從114美元降低到76美元?！　?。通過與第三方的聯(lián)合以及交叉銷售品牌和非品牌產(chǎn)品來提高從客戶身上獲取的人均收入。項目小組建立了把客戶增加到847,000位的目標，其中包括450,000(從國民銀行現(xiàn)有客戶)轉(zhuǎn)移過來的和397,000新的客戶。OFS在它的計劃流程中已經(jīng)建立了三個戰(zhàn)略主題：　　。在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，什么都是新的，因此我們需要一個更好的方式來確認什么是該做的，什么是不該做的，這樣才能推進我們的目標?！　∧瓮枏娬{(diào)了這種需求：　　雖然我們擅長把在線業(yè)務的規(guī)劃闡述得很清楚，但我們在把這些規(guī)劃轉(zhuǎn)換為可以有效執(zhí)行的任務時經(jīng)常碰到困難。我們需要一個能幫助把我們的戰(zhàn)略和我們所做的工作協(xié)調(diào)起來的工具，并把它們轉(zhuǎn)化為可測量的結(jié)果。聯(lián)盟不斷地成立，又不斷地被打破。公司的財務總監(jiān)簡奈威爾知道，對于國民銀行以節(jié)約成本為中心的文化理念來說，完成這樣的投資有一定難度，特別是對于一個被看作是成本中心的部門來說尤其困難。奈威爾(Douglas Newell)定了一個在十年內(nèi)使OFS的在線 客戶達到100萬的目標。到1998年初，OFS的客戶已經(jīng)增長到350,000。第4章 在私營公司構(gòu)建戰(zhàn)略圖國民銀行在線金融服務公司：產(chǎn)品領(lǐng)先者　　國民銀行在線金融服務公司(OFS)是國民銀行的一個分支機構(gòu)，它是美國最早通過互聯(lián)網(wǎng)開展在線銀行服務的主要大銀行之一。我們在這一章后半部分會詳細論述它以及Store 24的記分卡。記分卡上的雇員滿意度衡量指標說明Store 24認識到雇員是整個戰(zhàn)略中的真正合作伙伴。因為Store 24的戰(zhàn)略完全依靠商店銷售員在銷售瞬間的行為，所以學習與成長戰(zhàn)略提倡留住有經(jīng)驗的銷售員，因為他們能夠維持客戶關(guān)系。并且運營流程與為實現(xiàn)生產(chǎn)力目標以成本和百貨管理為中心相聯(lián)系?！　tore 24的戰(zhàn)略主題是和它的關(guān)鍵內(nèi)部流程相聯(lián)系的，為了支持它的密切客戶戰(zhàn)略，Store 24必須高度重視店內(nèi)的購買體驗，由此，公司在雇員培訓計劃里花費大量投資以確保戰(zhàn)略在與客戶接觸的瞬間被執(zhí)行(客戶管理流程)。公司的座右銘：“Store 24打破沉悶”掛在所有的商店里。生產(chǎn)率主題可以通過使用標準的行業(yè)方法來提高勞動生產(chǎn)率和提高貨物周轉(zhuǎn)率來實現(xiàn)。　　戰(zhàn)略圖(見圖38)的財務透視顯示了高層目標(投資回報和收入)是如何同時建立在增長和生產(chǎn)率管理上的。Store 24通過創(chuàng)造一個有趣的和令人愉悅的購買體驗，譬如提供新穎的店內(nèi)促銷來實行它的差異化戰(zhàn)略。Store 24希望通過增加年輕人的業(yè)務量來創(chuàng)造更高的增長率，年輕人的人口數(shù)正以比平均人口增長快的速度在增長。第3章 建立戰(zhàn)略圖案例研究：Store 24　　我們可以以Store 24為例來說明戰(zhàn)略圖的構(gòu)建，這是一家以新英格蘭為基地的便利店公司。　　如果在組織基層沒有一個徹底的文化轉(zhuǎn)變，就不會有這些成功。改善經(jīng)銷商培訓和提高質(zhì)量確保了專業(yè)化的、友善的服務。環(huán)境事件減少63%　　增長戰(zhàn)略根據(jù)目標客戶群的新價值取向，帶來了客戶滿意度的增加，由此帶來了非汽油交易收入的增長，汽油銷量的年增長超過行業(yè)平均水平2%以上。每年產(chǎn)出損失率減少70%　　生產(chǎn)率戰(zhàn)略的實施有以下幾個主要驅(qū)動要素：　　美孚每年制造約120億加侖的汽油，所以即使每加侖運營成本微小的改變最后也會產(chǎn)生巨大的影響?！　D210美孚的故事(NAMamp。為了擴展我們在第一章所述的結(jié)果，我們收集了公司從1994到1998年五年的數(shù)據(jù)(1999年末，美孚和艾克森公司合并成為艾克森美孚公司)。在你將它和報酬捆綁在一起的時候，他們就知道你是要來真的了。當這些都成功地實現(xiàn)了，所有的人都會讓戰(zhàn)略成為他們?nèi)粘５墓ぷ?。組織已經(jīng)完成了從高層到基層經(jīng)營單位，共享服務單位和雇員們之間的戰(zhàn)略聯(lián)系。R采用的過程——新的組織結(jié)構(gòu)、新的衡量體系、傳遞個人目標、同戰(zhàn)略收入相聯(lián)系的報酬——將個人和組織的新戰(zhàn)略聯(lián)系起來，這樣美孚就能夠發(fā)展它的戰(zhàn)略共享規(guī)劃。非常感謝你們所做的努力，讓我們在下一年中做得同樣好。你們應得的3500萬美元獎勵份額將會出現(xiàn)在你們的下一張支票中?！薄　”^的氣氛明顯地籠罩著雇員們，直到最后一個勇敢的人問，“那什么是好消息呢？”貝克聽后走下講臺，打開另一張平衡薪金支票，在別人的幫助下抬到前面的講臺上，這是一張3500萬美元的支票?！叭绻銈冊谖覀兯械暮饬恐笜松线_到最高目標，這將是你們會得到的。一些雇員提出先聽壞消息并盡早解決它?！　∝惪烁嬖V雇員們他有一些好消息和一些壞消息。為美孚NAMamp。貝克主持了第一個將會成為每年例會的會議來回顧上一年的工作業(yè)績。記分卡使我們能更清楚的看到更多在管理者直接控制下的和更能夠創(chuàng)造未來經(jīng)濟價值的因素。短期經(jīng)營中，財務衡量指標會受管理者們不能控制的短期因素影響，包括宏觀經(jīng)濟和行業(yè)影響、利率、氣候、商品價格和匯率等。因為管理者們相信這些衡量指標很好地代表了他們正努力達到的東西，所以他們接受以計分卡為基礎(chǔ)的薪酬計劃。　　麥克庫爾這樣評論管理者和雇員們接受以平衡記分卡業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的新浮動收入計劃：　　當美孚要求我們實行一個按業(yè)績付酬的計劃，我們同樣有幸可以使用我們記分卡上的衡量指標。這項計劃確實允許個人獎勵按照記分卡衡量標準上沒有的業(yè)績指標進行調(diào)整，但是僅限于一個很小的范圍。R的激勵計劃(圖略) 　　美孚沒有明確的和個人業(yè)績相聯(lián)系的報酬。一般的業(yè)績帶來的是一般的報酬，而優(yōu)秀的業(yè)績帶來的是行業(yè)最高收入。如果美孚處于行業(yè)中的中等水平，那么將只有10%的現(xiàn)金獎金(見圖29)。　　衡量的目標已經(jīng)確定了，那么只有美孚在每個方面的衡量指標都排名于行業(yè)的首位才可能得到全部30%的獎金。R分公司記分卡的業(yè)績。這一因素確認的獎金范圍在0到10%之間，由美孚的ROCE和EPS增長在它行業(yè)同仁中的相對排名決定?！　—剟钣媱澤婕皹I(yè)績的三個層面：　　公司層面(10%)以公司財務業(yè)績的兩個競爭性排名為基礎(chǔ)　　分公司層面(6%)以NAMamp。由于20世紀90年代初美孚在困難時期工資沒有任何增長，雇員現(xiàn)在的平均基本收入只相當于競爭性市場工資水平的90%。R分公司給所有帶薪職員建立了一個新的由三部分組成的薪酬方案?！　≡诎褢?zhàn)略傳遞給個人并和個人目標相聯(lián)系后，美孚通過把激勵性報酬和平衡記分卡相聯(lián)系來強化戰(zhàn)略?！　∶梨谕ㄟ^運用它的人力資源系統(tǒng)建立戰(zhàn)略與個人之間的聯(lián)系來強化它的戰(zhàn)略傳遞，個人把他們的年度目標和記分卡聯(lián)系起來。高級經(jīng)理們知道戰(zhàn)略，但并不怎么了解針對戰(zhàn)略進行創(chuàng)新時所需要用到的技術(shù)?；鶌W丹奴和一個加油機制造商以及一個半導體公司一起合作來開發(fā)綠色通道。市場技術(shù)組的計劃經(jīng)理喬1997年及以后的年度，管理者對記分卡進行了修改，使其包含綠色通道在消費者和經(jīng)銷商中的滲透度這個新目標。消費者不用再在他們的錢包里翻來翻去找借記卡，當用鑰匙發(fā)動車時，支付機制也同樣啟動了。當顧客通過裝在加油機上的成像室時，這個裝置能夠識別出客戶用來支付的借記卡或貸記卡。但是通過將高層戰(zhàn)略傳遞給一線的人員，并向他們解釋，使他們的完全明白戰(zhàn)略，這些和客戶購買體驗最接近的人就開始在戰(zhàn)略實施過程中以出人意料的方式來幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略。盡管他們不能夠控制購買體驗，但一旦他們知道并理解了它，他們開始以高級經(jīng)理層預料不到的方式影響它。這不是“快捷、友好”的美孚新戰(zhàn)略。如果一個神秘購買者在那兒出現(xiàn)，加油站將會不及格，我們的“愉悅客戶”的得分將會被毀掉。另外，司機們同時也要學習“完美購買體驗”的其它貢獻因素，盡管他們不能控制這些因素。經(jīng)理們還解釋了新的市場區(qū)分戰(zhàn)略和用來評價每個北美美孚加油站購買體驗的神秘購買者計劃。司機們?nèi)菀桌斫膺@些影響，但是他們?nèi)匀粦岩赡莾蓚€客戶衡量指標。通過安全駕駛和避免事故，司機們能夠在所有四個內(nèi)部衡量指標上改進業(yè)績：降低成本，做到可靠，做到按時，成為一個好鄰居。　　走訪各地的經(jīng)理們解釋了新的戰(zhàn)略方向，并回答了雇員們提出的關(guān)于戰(zhàn)略主題和衡量方法方面的問題。小冊子以簡單和可信的方式傳遞了美孚的新方向。小冊子用從以下4個記分卡透視得來的8個新戰(zhàn)略主題對記分卡進行了總結(jié)：　　財務(資本回報)　　客戶(取悅客戶，與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系)　　內(nèi)部業(yè)務流程(低成本，安全和可靠，準時和標準，好鄰居)　　學習與成長(激勵和訓練)　　圖28美孚NAMamp。在現(xiàn)場會議上，每個雇員得到一份一頁的小冊子(見圖28)，上面總結(jié)了正在進行的新運動?！　∶梨谑褂玫氖墙⒃谄胶庥浄挚ㄉ系摹⑷娴?、連貫的傳遞流程，以保證每個人都理解戰(zhàn)略。在錯誤的時間里，30秒的疏忽就會導致精煉廠關(guān)閉、停產(chǎn)。坦率地說，并沒有管理人員在附近監(jiān)督。迄今為止，成功來自于在第一線操作的員工。美孚的布瑞恩美孚要想使戰(zhàn)略成功，就必須使每個人都明白戰(zhàn)略并對戰(zhàn)略的成功承擔責任?！　∶梨诮?jīng)理層面臨的挑戰(zhàn)是將傳統(tǒng)內(nèi)向型的組織調(diào)整為以客戶為中心的外向型組織。平衡記分卡用來將戰(zhàn)略目標傳達給雇員，而不是去命令他們做什么。　　第2章 美孚公司是如何轉(zhuǎn)變成一個戰(zhàn)略型組織的讓戰(zhàn)略成為每個人的日常工作　　戰(zhàn)略型組織的第三個原則是將每個雇員和經(jīng)營單位及公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。競爭性藍圖是經(jīng)常改變的，所以戰(zhàn)略必須不斷發(fā)展進化來響應機遇與挑戰(zhàn)的改變。　　當然，對于優(yōu)秀的經(jīng)理來說，沒有“靜止狀態(tài)”。通過將傳統(tǒng)過程，如報酬和資源分配與描述戰(zhàn)略的平衡記分卡相聯(lián)系，從而建立了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。每一個組織在第一個可行的周期，就將平衡記分卡和正式的計劃/預算過程相聯(lián)系。譬如，CIGNA財產(chǎn)災害保險公司在第一年就將經(jīng)理報酬和記分卡相聯(lián)系，然而美孚則等到第二年。　　執(zhí)行官們在這一過程中修改他們現(xiàn)存的管理系統(tǒng)，鞏固這一進程并強化變革。這一過程定義、演示并強調(diào)了組織內(nèi)部新的文化價值。戰(zhàn)略型組織的執(zhí)行領(lǐng)導層的第一項工作就是使所有人都知道變革的必要性。但是，平衡記分卡的促進變革和帶來突破性業(yè)績的作用不應僅限于士氣低下的失敗公司。12成功運用平衡記分卡的組織領(lǐng)導者明顯地按照這一模式行事。John Kotter在分析轉(zhuǎn)變性的變革如何從上層開始時，描述了三種具體的領(lǐng)導者行為?！　〉谝浑A段：動員。一旦組織被動員起來，其重點便轉(zhuǎn)向監(jiān)督，而關(guān)鍵在于能否采用用來處理向新業(yè)績模型轉(zhuǎn)變的非定型特征的變動的、以團體為基礎(chǔ)的新方法。　　首先要認識到，一個成功的平衡記分卡計劃不是一個“計量”計劃，而是一個關(guān)于改變的計劃。進一步，戰(zhàn)略實施需要不斷注意和致力于創(chuàng)造力的改變，以及與目標結(jié)果相關(guān)的業(yè)績表現(xiàn)。大量經(jīng)驗表明，成功的一個最重要條件是經(jīng)理層的自主權(quán)和積極參與?！　≡瓌t5：動員高級領(lǐng)導層來促進變革　　前4個原則主要集中于平衡記分卡工具、框架和支持流程等方面。就像一個領(lǐng)航員帶領(lǐng)一艘遠航的船，要經(jīng)常感覺風向和海流的變化來調(diào)整航向一樣，成功公司的經(jīng)理們通過他們組織內(nèi)產(chǎn)生的想法和知識來不斷調(diào)整他們的戰(zhàn)略。還有另外一些公司通過會議來討論記分卡上沒有記載的新的戰(zhàn)略性機會是否已經(jīng)出現(xiàn)等。 Root公司，他們使用記分卡指標之間統(tǒng)計上的相關(guān)性來進行分析，譬如雇員能力的增強是否能夠影響客戶