【正文】 一、領(lǐng)導的含義與特征領(lǐng)導是在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預定目標，領(lǐng)導者運用其法定權(quán)力和自身影響力去影響被領(lǐng)導者的行為，并將其導向組織目標的過程。八、理人員培訓的方法一是在職培訓，包括：有計劃地提升、職務輪換、委以助手職務、臨時提升（代理職務）、掛職鍛煉等。管理者與人打交道必須有較強的交際能力。管理者的管理能力可以通過科學的培訓而得到提高。七、管理人員培訓的內(nèi)容。即評價和對比組織要求某個管理職務及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。六、管理人員考評的內(nèi)容管理人員的考評主要涉及兩個方面內(nèi)容：貢獻考評和能力考評。管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識、具備一定的技術(shù)水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。管理者的職責之一就是實現(xiàn)組織內(nèi)部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合，所以管理者應有較強的組織協(xié)調(diào)能力。作為管理者必須具有進行有效溝通的技能。管理人員既要善于理解別人，也需要別人理解自己。決策能力是管理人員應具備的一種重要能力。4．決策能力。3．創(chuàng)新精神。2．正直的品質(zhì)。這是管理者從事管理工作的基本前提。外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對應聘者的情況不能深入了解；外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性。外部招聘，是根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點：有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。四、管理人員的選聘來源管理人員主要來自兩個方面：內(nèi)部提升和外部招聘。3．組織發(fā)展的需要。2．管理人員的流動率。員工的選拔必須遵循科學合理的標準和程序。人與事的配合需要進行不斷地調(diào)整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。根據(jù)人的能力和特點來安排工作。要根據(jù)工作的需要配備人員。另一方面從組織成員需要的角度去考察，應注意：每一個人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個適合的崗位；還要關(guān)注每個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。第八章 人員配備一、人員配備的含義、影響因素含義：人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標的活動。優(yōu)點：（1）降低管理成本，提高管理效率；（2）實現(xiàn)了更大范圍內(nèi)供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；（3）簡化了機構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)了充分授權(quán)式的管理。該網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)的核心是一個小規(guī)模的銷售公司，他們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項活動，并協(xié)調(diào)同其他制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡組織的其他重要職能的外部機構(gòu)之間的關(guān)系。適用范圍：（1）擁有中等規(guī)模和中等數(shù)量產(chǎn)品線的組織適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)；（2）當環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關(guān)系時，適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：（1）將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應環(huán)境變化的需要；（2）針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率；（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業(yè)管理水平。特點：矩陣制組織的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構(gòu)。適用范圍：事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復雜的大型組織，當總部的無形資產(chǎn)有巨大吸引力、管理能力很強，同時分公司又有獨立的市場和獨立的利益時適宜選擇事業(yè)部制。優(yōu)點：（1）總公司領(lǐng)導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；（2）事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作；（3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展；（4）事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)；（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓練全能型管理人才。特征：事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部。適用范圍：適用于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)，大中型企業(yè)組織較普遍采用。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬。（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。優(yōu)勢：它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。各級行政領(lǐng)導人逐級負責，高度集權(quán)。特點:以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應的職能部門從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結(jié)合。當然，規(guī)模不是決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的唯一因素，它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等因素一同決定著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。組織的規(guī)模不同，與之相適應的組織結(jié)構(gòu)形式亦有很大的差別。通常，組織所采用的技術(shù)方法與水平不同，組織結(jié)構(gòu)的形式也會不同，或集權(quán)式，或分權(quán)式等。技術(shù)是指組織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的知識、工具、技能和活動。在快速變化的環(huán)境中，組織就需要設(shè)計有機的組織結(jié)構(gòu)。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的，組織結(jié)構(gòu)必須響應環(huán)境變化，才能和環(huán)境的動態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來。組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。它要求部門機構(gòu)和職位都具有彈性。每個職務都要有人負責，每個人都知道他的直接領(lǐng)導是誰，下級是誰。有責無權(quán)，有權(quán)無責，或者權(quán)責不對等、不匹配等，都會使組織結(jié)構(gòu)不能有效運行，組織目標也難以實現(xiàn)。責任、權(quán)力和利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。分工與協(xié)作是相輔相成的，只有分工沒有協(xié)作，分工就失去意義，而沒有分工就談不上協(xié)作。（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的工作過程要有效率。（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要為組織目標的實現(xiàn)服務。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義與原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標，設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。動態(tài)方面，指的是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標的工作過程。一、組織及組織結(jié)構(gòu)的含義管理學中，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織的含義。第七章　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計現(xiàn)代組織是一個有多種元素構(gòu)成的復合體，如果沒有一套分工明確、權(quán)責清晰的組織結(jié)構(gòu)，組織的各種資源就得不到合理配置，組織目標就難以高效實現(xiàn)。這種方法是指決策人對未來事件的結(jié)果不能確定，但可以通過對各種因素的分析，估算出未來事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。風險型決策方法又稱概率型、統(tǒng)計型決策方法，或稱隨機型決策方法。這種決策方法的特點是，只要滿足數(shù)學模型的前提條件，就可以得出特定的結(jié)果。五、定量決策方法定量決策方法是利用數(shù)學模型優(yōu)選決策方案的方法。這種方法的基本思路是：邀請有關(guān)專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言，通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應，從而導致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。經(jīng)過多輪反復，直到意見趨于集中為止。其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，它包括兩個基本點，即函詢和反饋。定性決策方法主要有德爾菲法、頭腦風暴法等。，可以分為群體決策和個人決策。，可以將其分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。決策是組織管理的核心，作用有三方面：一是決策正確與否決定著組織的前途命運；二是決策不僅是一個分析判斷過程，也是一個集思廣益發(fā)動群眾的過程；三是合理的決策是提高經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。作用：管理學家西蒙曾說：管理就是決策。4．決策具有科學性。2．決策要有可供挑選的可行方案。第六章 決策一、決策的含義、作用含義：指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。如果一個組織在產(chǎn)業(yè)中尋求與眾不同，它實施的就是差異化戰(zhàn)略。波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略：，就是采用降低成本的方法實施其戰(zhàn)略。其目的就是收回資金，集中資源，發(fā)展其他業(yè)務，或進入更有前途的經(jīng)營領(lǐng)域。：這種戰(zhàn)略是指為扭轉(zhuǎn)不良的財務狀況，使組織渡過危機而采取的收縮經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。特征：不是尋求規(guī)模擴張和經(jīng)營廣泛，而是通過收縮或 ，縮減經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模。無關(guān)聯(lián)多元化，也稱為復合多元化，是指組織進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)系的新行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。3．多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括關(guān)聯(lián)多元化和無關(guān)聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。2．一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個可能的方向上，擴展組織經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略。特征：一是擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高產(chǎn)品的市場占有率，增強組織的競爭實力；二是不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝的老產(chǎn)品的新用途，不斷開拓新市場；不僅是適應外部環(huán)境變化，而且試圖通過創(chuàng)新來引導消費、創(chuàng)造需求。，每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的市場地位。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。內(nèi)容過程：共有六個階段，可分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施及控制這三個方面的工作。四、戰(zhàn)略管理含義與內(nèi)部過程含義：戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，即為了實現(xiàn)組織的長期生存和發(fā)展，在對組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，確定戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程。，處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個業(yè)務領(lǐng)域里如何參與市場競爭，以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢，因此也稱為競爭戰(zhàn)略。三、戰(zhàn)略體系構(gòu)成一個組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要解決兩方面的問題：一是確定企業(yè)的經(jīng)營范圍。組織。 業(yè)務。資源。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。戰(zhàn)略遠景是指組織在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中應擔當?shù)慕巧拓熑?。二、?zhàn)略的構(gòu)成要素一項有效的組織戰(zhàn)略包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠景、目標與目的、資源、業(yè)務和組織。戰(zhàn)略具有以下方面的特征：。、 第五章 戰(zhàn)略管理20世紀60年代，戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領(lǐng)域。由于目標管理的哲學假設(shè)是組織可以形成自覺、自愿、愉快的工作環(huán)境；職工樂于發(fā)揮潛力，承擔責任，實現(xiàn)自我管理，體驗工作成就感，而且認為工作中的成就感比金錢更重要。由于目標設(shè)定中對不同部門的目標完成的難度很難做出精確判斷，在評價、考核、制定獎懲方案時，上級領(lǐng)導會根據(jù)實際情況調(diào)節(jié)方案，或為了回避矛盾不將目標成果與獎懲相結(jié)合，等等。這種思想的形成需要組織長期對職工進行教育。2．目標制定與分解中的職工參與費時、費力。目標管理的有效實施要以目標的準確設(shè)定為前提。自我控制與上級控制相結(jié)合的目標控制體系，保證了在目標執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)并矯正各種偏差，保證勞動的有效性。“能力至上”的人事考核與評價體系，使職工的努力能夠得到公正客觀的評價。目標設(shè)立期間職工的廣泛參與，明確了職工在集體中的地位與作用。目標管理的自我控制原則要求結(jié)構(gòu)的設(shè)定以分權(quán)為基礎(chǔ)。目標管理的機構(gòu)設(shè)置是圍繞著所期望的目標成果建立的。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學性與有效性。目標管理對目標的強調(diào)保證了組織的所有管理活動圍繞著完成組織的經(jīng)營宗旨。目標少而精有利于在行動中保證重點目標的實現(xiàn)。在大多數(shù)情況下，目標設(shè)置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致。，盡可能量化組織目標，確保目標考核的準確性。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心；目標太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。通過評議，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)目標執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。必要時，也可以根據(jù)環(huán)境的變化對目標進行一定的修正。3．目標控制組織內(nèi)任何個人或部門的目標完成出現(xiàn)問題，都將影響組織目標的實現(xiàn)。，是把組織的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使組織內(nèi)所有員工都樂于接受組織的目標，明確自己在完成這一目標中應承擔的責任?，F(xiàn)代管理學提倡參與制目標設(shè)定法，組織員工參與組織目標的建立。產(chǎn)生應用：20世紀50年代，美國管理學家德魯克在《管理實踐》一書首先提出目標管理思想，最早卻在日本的一家玻璃廠里得到應用，1965年后才在美國迅速普及，現(xiàn)在這種管理制度已在全世界廣泛流行。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。比較而言，組織的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標要保持一定的靈活性。4．協(xié)調(diào)性原則各層次目標之間，同一層次目標之間要協(xié)調(diào)，保證分目標實現(xiàn)的同時，總體目標必然實現(xiàn)。實現(xiàn)這一宗旨的組織發(fā)展目標很多，組織必須保證其將有關(guān)大局的、決定經(jīng)營成果的內(nèi)容作為組織目標的主體。三、確定目標的原則1．現(xiàn)實性原則目標的確定要建立在對組織內(nèi)外環(huán)境進行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。這種層次性體現(xiàn)為組織目標從綜合的組織總目標到具體化為各管理層的中層目標，直至具體到特定的個人目標。因此，組織內(nèi)各部門應圍繞總目標制定出本部門目標，并作為子目標支持總目標的實現(xiàn)。它們是：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物資和財務資源、可盈利性、經(jīng)理人員的業(yè)績和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會責任心。主要目標由組織性質(zhì)