【正文】 地多樣化，企圖成為“全能能源公司”的目標(biāo)也過于輝煌，使本來精明過人的公司決策者頭暈?zāi)垦?，把公司塑造成一個四不像，成為零零散散的能源企業(yè)的聯(lián)合體，其經(jīng)營范圍包括鈾、钚的開采、粉碎和加工；化工；煤炭；石油鉆探、提煉；汽油零售；木材生產(chǎn)。摩根當(dāng)時不少大公司競相提高科學(xué)家的薪水以吸引人才，而科爾—麥克基公司付給科技人員的薪水缺乏吸引力，這導(dǎo)致了人才外流。但是，在這種情形下，公司的決策人仍天真地認(rèn)為需求量終將恢復(fù)，其鈾礦資源將會在90年代為公司掙大錢。一系列取證調(diào)查之后，核管理委員會指責(zé)科爾—麥克基公司在接受調(diào)查時謊報(bào)情況。最讓公司頭痛的是它的一座六氟化鈾發(fā)生器因過載運(yùn)轉(zhuǎn)而爆炸，散發(fā)出劇毒的輻射性氟化酸霧，使一人死亡，110人被送進(jìn)醫(yī)院治療。但是工人聯(lián)合會還指控公司往錫馬龍河排放污染物，還更改過產(chǎn)品檢驗(yàn)記錄，對工人身體的危害遠(yuǎn)不止已經(jīng)揭露的那些問題；錫爾克伍德的家人也再次控告錫馬龍廠的钚污染問題。公司的勞保與安全狀況也受到調(diào)查，國家公共廣播電臺的報(bào)告稱在錫馬龍廠有20～21公斤的放射性元素钚沒有經(jīng)過防護(hù)就暴露在工人們面前。她的很不是時候的慘死引起了公眾的懷疑，認(rèn)為是科爾—麥克基公司的人耍的花招。錫爾克伍德當(dāng)時28歲，此人受到了核放射污染的侵害，而公司對造成侵害的一系列事故不作任何解釋。公司早就被指責(zé)為不注意勞動保護(hù)及環(huán)境保護(hù)，1974年的家喻戶曉的“卡倫70年代時，環(huán)境保護(hù)主義者的隊(duì)伍迅速擴(kuò)大。公司還組建了兩家分公司：科爾—麥克基煤炭公司和核能公司。此時迪安這給了能源公司很好的機(jī)遇。作為核燃料的主要生產(chǎn)廠家，科爾—麥克基公司從事核能生產(chǎn)8大步驟中的6道工序，包括勘探、采礦、粉碎、將鈾氧化物轉(zhuǎn)化為六氟化鈾、六氟化物重新固結(jié)成團(tuán)、化合出燃料分子等。1959年公司研制的旋轉(zhuǎn)式鉆頭鉆出了全國最深的垂直式油井；第二年它又建成了世界最大的海底鉆探系統(tǒng)；第三年在俄克拉荷馬城建造了新的科研中心，使更高水準(zhǔn)的技術(shù)突破從那里起步。為了處理國內(nèi)及海外鉆探業(yè)務(wù)，麥卡基還組建了環(huán)球鉆探有限公司。在向“全能能源公司”目標(biāo)邁進(jìn)之時，科爾—麥克基公司始終重視其基本產(chǎn)業(yè)石油業(yè)務(wù)的發(fā)展?？茽枴溈嘶举I下了亞歷桑那州納瓦胡采礦廠，成為最早投身采鈾業(yè)的石油公司。公司順應(yīng)了這種趨勢，在開發(fā)能源方面創(chuàng)下了很多個“第一”，其中它在路易斯安那州海域離岸18公里處建了世界第一座海上商業(yè)性油井，標(biāo)志著全美海上鉆探業(yè)的興起。1946年公司改稱科爾—麥克基石油工業(yè)公司，麥克基升任公司總裁。萊思也離開了公司。三、多元化之路科爾于1945年離開了公司總裁的位置，圓了自己多年的從政夢。菲利浦公司后來出資，攬下柯林公司的部分股份，這才緩解了柯林公司的燃眉之急。許多工程都是開工一半由于沒錢而停工，等后續(xù)資金籌措來以后繼續(xù)動工。但是，柯林公司此時正陷于債務(wù)、稅務(wù)、政府限制、資金匱乏、人力短缺以及產(chǎn)品持續(xù)跌價的泥潭而無法自拔。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司第一次有了重大發(fā)現(xiàn)，即發(fā)現(xiàn)了阿肯色州的麥格諾里亞油田，投產(chǎn)后的利潤提供了繼續(xù)擴(kuò)大再生產(chǎn)的急需資金。麥克基，他一到任就把公司領(lǐng)上了一條新路。當(dāng)時公司已改稱“柯林公司”，萊恩在柯林公司擔(dān)任重要角色達(dá)5年之久。羅伯特公司董事們意識到需要有能力過人的管理人員方能將勘探和開采業(yè)務(wù)抓起來，提高效益。1937年美國又一次出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退，油價下跌。二、慘淡經(jīng)營挺過大蕭條，公司在俄克拉荷馬城設(shè)了總共只有11名員工的辦事處，并首次以每股5美元的價格公開發(fā)行股票12萬股。”菲利浦大感驚訝，咒罵了一通說：“你一直在爭取這項(xiàng)合同，但是連施工的老本都得來借!”科爾只好一個勁地哼哼哈哈，最后菲利浦叫進(jìn)了秘書說：“給這個家伙2萬美元，好讓他借雞生蛋。但科爾要走時，卻回過身來說：“順便提一句，菲利浦先生，有一個細(xì)節(jié)我?guī)缀踅o忘了?？茽栠€是無名小輩的時候，曾去見菲利浦石油公司的總裁，大名鼎鼎的弗蘭克它最初的財(cái)富是兩臺蒸汽鉆塔和三只煉油爐，它是數(shù)百家小型石油公司中的一個，在這個繁忙的城市里疲于奔命，到處攬活干。安德森和羅伯特但是，俄克拉荷馬城卻對此漠不關(guān)心，因?yàn)檫@個地方有油田，而且是儲量巨大的油田，這個城市正在欣欣向榮地發(fā)達(dá)起來。如果硬要超越這個限度去追求“大而全”的目標(biāo)，企業(yè)必然會陷于泥潭。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：，立石電機(jī)多次決策的重點(diǎn)考慮因素是( )( )，并確保其準(zhǔn)確實(shí)用案例2科爾—麥克基公司：戰(zhàn)略上的失誤是致命的靠別人施舍的2萬美元起家后，美國科爾—麥克基公司一度光彩耀人，不僅在老本行石油工業(yè)界出人頭地，還訂下了雄心勃勃的“全能能源公司”規(guī)劃，涉足于煤炭、木材及嶄露頭角的核能工業(yè)。與此同時，立石電機(jī)公司利用日元升值之機(jī)，大量從中國臺灣和韓國進(jìn)口廉價電氣零件，然后將它們組裝成可編程控制器在國內(nèi)外市場銷售，牟得巨額利潤。由于從制造適用范圍狹窄的專用控制電氣部件轉(zhuǎn)入生產(chǎn)通用性極強(qiáng)的可編程控制部件，立石電機(jī)公司的產(chǎn)品成本總體上呈下降之勢，客戶范圍卻呈增加之勢。可立石電機(jī)公司卻揚(yáng)眉吐氣地急速發(fā)展，在1988年產(chǎn)值高達(dá)3150億日元。立石電機(jī)公司也就此走出了低谷，在1978年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1010億日元，雖然比原計(jì)劃推遲了4年才達(dá)到這一目標(biāo)，但卻使立石電機(jī)公司對未來的前途更加充滿了信心。但這絕不是簡單的輪回，而是螺旋上升。四、重振雄風(fēng)為扭轉(zhuǎn)頹勢，立石電機(jī)公司順應(yīng)潮流，果斷放棄了當(dāng)年名噪一時的“生產(chǎn)者體制”，精簡管理層次，重新收回下放的權(quán)力，由總公司進(jìn)行宏觀調(diào)控。在“生產(chǎn)者體制”指導(dǎo)下，立石電機(jī)公司鋪的攤子過廣、涉足領(lǐng)域眾多，所以受到很大沖擊。這個資源貧乏的島國，出現(xiàn)了自二戰(zhàn)以來最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退。同時，公司還定下了雄心勃勃的5年奮斗目標(biāo)，聲稱要在1974年使產(chǎn)值達(dá)到1000億日元。到1967年，公司的年產(chǎn)值創(chuàng)下了8年增長10倍的記錄，達(dá)到100億日元。實(shí)行“生產(chǎn)者體制”后，立石電氣制造公司把生產(chǎn)權(quán)和人事權(quán)下放給各個工廠廠長和子公司的經(jīng)理，由他們根據(jù)市場變化，及時投產(chǎn)新產(chǎn)品、招募新的專業(yè)人員。立石認(rèn)為未來的電氣產(chǎn)品更新?lián)Q代速度將越來越快，企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)應(yīng)從“面向生產(chǎn)”轉(zhuǎn)為“面向市場”。他確信日本工業(yè)界也必將走上生產(chǎn)自動化的發(fā)展之路。他稱“美國的今天就是日本的明天”，考察可以幫助公司明確發(fā)展方向。一時間，繼電器、微動開關(guān)等電氣部件的需求量激增，1953年立石電氣制造公司的員工數(shù)比1949年翻了一番。朝鮮戰(zhàn)爭的爆發(fā)，給立石電氣制造公司帶來了新的發(fā)展機(jī)會。經(jīng)濟(jì)復(fù)興工作的全面展開，造成了日本電力供應(yīng)緊張的局面。戰(zhàn)火雖然把日本的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)焚燒殆盡，可日本的眾多水力發(fā)電廠卻奇跡般地完好無損。微動開關(guān)也稱精密開關(guān)，是當(dāng)今工業(yè)生產(chǎn)中最重要的部件之一。第二次世界大戰(zhàn)中，立石也卷入了軍工產(chǎn)品生產(chǎn)商之列，他曾為日本空軍制造過風(fēng)門開關(guān)，也轉(zhuǎn)包過著名軍工企業(yè)三菱重工公司的大批軍用品生產(chǎn)任務(wù)。飛速發(fā)展的工業(yè)化進(jìn)程，使得通用電氣零部件的銷路大開。立石索性把生產(chǎn)定時器的業(yè)務(wù)全部交給了大日本X光公司，自己專心從事繼電器制造業(yè)務(wù)。為恢復(fù)生產(chǎn)，各廠家急需大批感應(yīng)式保護(hù)繼電器。這種繼電器是許多工業(yè)電氣設(shè)備上所不可缺少的關(guān)鍵零部件，它給立石的小企業(yè)帶來了更廣闊的市場、全新的發(fā)展機(jī)遇，就連老天爺也助了鍥而不舍的立石一臂之力。二、初獲成功雖然這是一次吃虧的合作，但立石卻獲得了喘息之機(jī)，他可以不必再為衣食瑣事而四處奔走，靜下心來專心致志地從事新產(chǎn)品開發(fā)。無奈之下，他不得不求助于大日本X光公司，接受了該公司全部苛刻條件，才使X光曝光定時器得以投產(chǎn)。利用感應(yīng)繼電器為核心部件，立石研制出了將曝光時間控制在1/20秒的X光曝光定時器。一個偶然的機(jī)會，他從報(bào)紙上讀到醫(yī)學(xué)界正在被X光曝光控制問題所困擾?？渴诸^僅有的積蓄，立石租賃了一家小工廠，開始生產(chǎn)面向家庭的電氣產(chǎn)品，但市場銷路平平。從人人稱贊的青年才俊而落魄到流浪街頭的失業(yè)者，立石的心靈蒙受了極大的打擊。1929年，美國紐約股票市場崩潰，其沖擊也波及到日本，整個日本經(jīng)濟(jì)陷入明治維新以來最嚴(yán)重的蕭條期。但一年后，立石辭掉了這家國營發(fā)電廠的工作，跑到一家私營電氣制造公司工作。他從歐美發(fā)達(dá)工業(yè)國的發(fā)展史中得到啟示：現(xiàn)代工業(yè)社會是飄浮在電流上的巨輪，離開了電，這艘巨輪必將擱淺。”本著這個信念，立石從小就對科學(xué)產(chǎn)生了濃厚的興趣。一、艱難創(chuàng)業(yè)立石一真出生于1900年。依靠這種經(jīng)營體制，立石電機(jī)公司踏上了騰飛之路。實(shí)用案例1立石電機(jī)公司：經(jīng)營制勝之道立石電機(jī)公司是日本最大的控制設(shè)備制造企業(yè)，它生產(chǎn)的可編程控制器，被廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)，成為工業(yè)自動化的核心產(chǎn)品。再解釋如后：倘將全部資源Q分配與第一項(xiàng)活動，即n=1,則所預(yù)期的收益就為：f1(Q)=g1(Q)……(4)倘將該資源Q分配與兩項(xiàng)活動，即n=2，則所預(yù)期的最大總收益，就自下列方程式演算：式中g(shù)2(x2)+fi(Qx2)式演加后g2(0)+f1(Q0)g1(1)+f1(Q1)g2(2)+f1(Q2)……g2(Q)+f1(O)因g2(x2)與(2)+f1(Qx2)均為已知函數(shù)值，據(jù)此則可求得f2(Q)為最大值時x2的值。欲求此總收益的最大值，則為下列函數(shù)方程式：根據(jù)此函數(shù)方程式的演算，可求得最大總收益的Xn值。資料的總數(shù)量為Q，倘悉數(shù)分配與n活動，由于Q的數(shù)量有限，故依原意可導(dǎo)出下列方程式：Q=x1+x2+x3+……+xn亦即 式中x1≥0……(1)機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)活動均具有獨(dú)特性，則此資源分配與各項(xiàng)活動所得的總收益，應(yīng)為各項(xiàng)活動所得收益的總和，可用下列函數(shù)方程式表示為：如在此資源總數(shù)量中，將xn分配與第n項(xiàng)活動，則所余的資源數(shù)量就為QXn分配與其他n1項(xiàng)活動。二、多階段決策模型 多階段決策程序應(yīng)用數(shù)學(xué)的重現(xiàn)概念，將整個問題分為若干階段，每個階段都有其決策。 多階段決策的問題，主要目的在于如何將有限的資源，適當(dāng)分配于機(jī)構(gòu)中的各項(xiàng)活動，使能獲得最大的總收益。第三節(jié) 多階段決策程序一、多階段決策概論企業(yè)機(jī)構(gòu)的管理者，在處理經(jīng)常業(yè)務(wù)中，常會遇到復(fù)雜性問題，有時須分解為若干局部性問題，以便分別來研究，最終求得適當(dāng)?shù)拇鸢浮５谒牟剑褐朴喴环N試探性的解決方案。第三步：拋棄非理性的思考。第二步：測驗(yàn)所有收集的事實(shí)資料的可靠性和可用性。第二節(jié) 決策制定一、決策步驟在作決定前請多考慮:這種決定必須由你來作嗎？你必須決定什么？你必須在何時決定？還有其他你必須要知道的嗎？你將如何作決定？二、解決問題的步驟第一步：收集所有的事實(shí)。若依照這種過程，個人的感情成份就會被壓至最低程度，決策就會較有成效。⑥若能試制或試銷一下，當(dāng)然最好。④再審查一次在第三步驟中，被首次剔除的可行方案是否有草率行事之嫌。②把廣泛地決策制定成詳細(xì)的執(zhí)行方案，看看會不會遇到“不切實(shí)際”的困難。選擇一個方法。⑤要考慮不確定的因素，以免誤算。③價值應(yīng)是代表公司的價值，不是個人的價值。第五步：決定選取其中一個之前，必須再確定一下：到底我們要解決此問題的目的是什么？要確定這個問題，應(yīng)注意五點(diǎn)：①價值應(yīng)是從目的衍生而出的。第四步：評估各種可行方案的優(yōu)劣后果。第二步：列出可行方案。但是，作為識途的老馬，他理應(yīng)告誡或阻止愛德華不能靠過度借債來擴(kuò)充事業(yè)。這樣