某航空公司營銷策略分析研究報告-文庫吧資料
2025-05-04 18:02本頁面
【正文】 京、廈門、無錫等城市，形成區(qū)域優(yōu)勢，而且從廣東到華東航程比較適合公司的機型。同時利用這些基地間的航班，進行中轉(zhuǎn)聯(lián)程運輸，即通過廣州和深圳主基地航班網(wǎng)絡(luò)豐富的優(yōu)勢，將當?shù)貨]有直達航線的客源通過廣深基地擴散至全國，同時也可形成對南寧、無錫兩基地高密度航班客源的補充。首先，加大各基地間航線航班的密度，形成控制性市場份額，改變原有各基地間各自為政、無法形成強勢航線的局面。原有網(wǎng)絡(luò)為以華東和東北航線為重點航線，在中國的三大樞紐機場部署較大密度的航班，西部航班和中轉(zhuǎn)聯(lián)程航班作為補充。產(chǎn)品航空產(chǎn)品將從航線航班網(wǎng)絡(luò)、航班時刻、樞紐機場、聯(lián)盟、飛機機型、客戶關(guān)系管理、旅客服務(wù)、航班正點、品牌建設(shè)等方面進行闡述。在這四個方面中，本文重點在產(chǎn)品的策劃上，因為目前各公司競爭戰(zhàn)略選擇趨同，瞄準的都是整個大市場，沒有針對某些特定的細分用戶群體。而在無錫和南寧分公司可以定位在高端的公務(wù)客，因為，公司在當?shù)厥袌鰧嵙^強，而且，根據(jù)當?shù)睾娇障M，以公務(wù)出行的旅客比例較高。按照公司目前的發(fā)展狀況，因根據(jù)不同的分公司市場情況，進行不同的市場定位。公司還是應(yīng)定位在骨干航空公司，原因有二，第一，公司多機型的引進，國際航班和多基地的發(fā)展，發(fā)展目標規(guī)劃，已經(jīng)決定公司不可能成為支線航空公司。根據(jù)公司的“十一五”規(guī)劃，2010年，SZ航將成為擁有近百架飛機、六七個基地、200條以上國內(nèi)航線和若干條國際航線的極具競爭力的中國航空企業(yè)。 從圖中可以看出，旅客考慮因素中，最重視的是航班時刻，占23%，其次是航空公司，占21%，可見在航空市場中，公司的品牌形象非常重要，然后是安全因素占20%，這是每個航空公司的最基本的因素。因此，SZ航空在制定營銷組合方案，必須充分考慮到這些因素。根據(jù)中國目前的現(xiàn)狀，公務(wù)的旅客對時間的敏感度較強，其中有大部分的旅客對航班的服務(wù)、安全、航空公司的知名度等要求較高，而相對票價的敏感度較低。 從上表中可以看出在旅行目的中，%，%，排名倒數(shù)第二，旅游目的旅客構(gòu)成排名第二，%,探親目的的旅客比例排名第一，%。他們是旅客中的極少數(shù)，通常是一些無固定職業(yè)的有錢人，對他們來說，出行并沒有必然性，票價高低也無多大影響，舒適和高水準的服務(wù)是他們較為注重的方面。他們通常是一些普通的休閑旅客。出于企業(yè)經(jīng)濟狀況的考慮，他們愿意在票價和時間之間有所妥協(xié)，出行對他們來說是必然的，但他們可能在一定的時間范圍內(nèi)，選擇相對便宜的票價；三、這一部分的旅客需要在某個特定時刻出行，票價對他們來說不是問題，只要時間合適，他們愿意支付較高的票價，成行的可能性對他們來說至關(guān)重要；二、對時間和票價同樣敏感的旅客。除了傳統(tǒng)意義上以地理環(huán)境因素、人口統(tǒng)計因素、消費心理因素(生活格調(diào)、個性、購買動機、價值取向、心智特征等)、消費行為因素進行市場細分外，根據(jù)民航的特點，這里采用一種對時間和票價的敏感程度來進行劃分的方式，旅客可以被分為以下四類： 一、對時間敏感但對票價不敏感的旅客。首先有必要對民航的市場細分和市場定位進行簡單介紹。營銷戰(zhàn)略包括以下七個步驟外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析、制定營銷戰(zhàn)略目標、市場細分、選擇目標市場、市場定位、確定營銷組合。這里主要是對公司的營銷組合進行分析和研究，并進行調(diào)整，以便適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要。地方航空公司站到了十字路口。另外一個原因是，對手由于體制原因，在市場中不能放手運作，其規(guī)模不能發(fā)生效應(yīng)，給公司一定的機遇。同年8月，進入廣州新機場，這是公司在國內(nèi)三大樞紐機場首次占有一席之地，為公司的長遠發(fā)展開拓良好的前景。2003年，深航將目光投向名不見經(jīng)傳的無錫機場，及時做出進軍無錫輻射長三角、建立公司第三基地的部署。2002年初，赴廣西進行市場調(diào)查后，果斷做出“立足深圳，進軍南寧，輻射西南”的市場戰(zhàn)略部署。外籍機長們良好的飛行技術(shù)、豐富的飛行經(jīng)驗和先進的管理理念，使公司的飛行業(yè)務(wù)上了一個臺階，這是公司在人力資源上的最閃光點。公司現(xiàn)行的工資薪酬和福利體系較為合理的，能留住人才，吸引到高素質(zhì)的人才加盟。（四）人力資源狀況公司在人員數(shù)量上控制極為嚴格，目前公司人機比控制在88：1以內(nèi)，大大低于國內(nèi)全行業(yè)平均水平，并低于國際民航100：1的平均水平，至2006年擬將人機比控制在90：1之內(nèi)，人工成本控制在8%，從控制人員數(shù)量，提高效率，來降低人工成本。但從04年前10個月的單項財務(wù)指標的對比來看，見圖1，公司的成本優(yōu)勢正在減弱。資金方面，公司有良好的信譽，資產(chǎn)負債率比較適宜，有得以保障的融資渠道，在現(xiàn)金和應(yīng)收帳款方面公司控制極為嚴格，全集團范圍內(nèi)實行資金的集中管理和日常進項的有效監(jiān)控。11”事件之后世界航空市場大量飛機閑置，深航新增飛機租賃費比原有經(jīng)營租賃飛機租金下降20%—30%。在飛機租金方面，2002年和2003年，新引進12架波音737，均屬經(jīng)營性租賃。（三）財務(wù)成本狀況公司從2001年起財務(wù)狀況一直處于良好的狀況，在成本控制方面有一定優(yōu)勢。2003年實現(xiàn)了利潤超3億元，凈資產(chǎn)收益率、收入利潤率、成本費用利用率和總資產(chǎn)報酬率都達到10%以上，目前在全行業(yè)中處于領(lǐng)先地位[5]。（二）經(jīng)營狀況截至2004年9月，深航已連續(xù)9年盈利，總資產(chǎn)從當初的數(shù)千萬元發(fā)展至36億元。下面是2003年SZ航客貨運量在全民航的比重表。2002年中國開始進行民航的重組，成立了民航六大集團，三大骨干航空公司，即中航集團、南航集團、東航集團，原有的許多小型航空公司被逐步兼并。只有及時調(diào)整戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，跟上市場的變化，才能在這場競爭中生存下來。鷹聯(lián)航空有限公司、春秋航空有限公司、奧凱航空有限公司和華夏航空幾乎成了中國民航業(yè)開始“脫胎換骨”式變革的前奏曲。民營資本進入２００４年中國民營資本登場中國民航空運輸業(yè)，標志了中國航空業(yè)正在向主體多元化的競爭性市場發(fā)展。內(nèi)地與澳門之間的通航地點由原來的31個增至37個，客貨混合每周航班量增加82%，達539班，而全貨運亦由原來的每周25班增至50班。執(zhí)行新的航權(quán)后，內(nèi)地與香港客、貨運力將分別增
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