【正文】 和后園“工廠”——一個鑄鐵底面的木壺，用來把脂肪煉成油脂。該公司于1837年設(shè)立于辛辛那提，當(dāng)時威廉哈勒爾的生意遭遇到一個問題：它成功的程度叫人看了眼紅。哈勒爾既不用顧慮股東（公司在他嚴(yán)密掌握中），又不用擔(dān)心強大的競爭對手（噴波市場并不很大）。到1967年時，“配方四○九”已經(jīng)占有5％的美國清潔劑產(chǎn)品市場，以及幾乎一半的清潔噴液區(qū)域市場。市場營銷學(xué)博士：晉旗哈勒爾大戰(zhàn)寶潔　　頂新集團(tuán)較早地窺探到了大陸速食面這個龐大的市場，他們分析消費者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進(jìn)，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動又使其市場份額長期占據(jù)首位。評點：　　企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把“顧客就是上帝”這一理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的主要依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營銷戰(zhàn)勝利的重要基礎(chǔ)，也是市場營銷業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容?！　】梢姟跋嚷晩Z人”給頂新集團(tuán)帶來了怎樣的成功！　　至今統(tǒng)一集團(tuán)的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當(dāng)初為什么就讓頂新先行了一步呢？”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)畢竟是一個很龐大的市場，充滿機(jī)會，“快食面大王”競爭不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒人認(rèn)識吧?！　〉吘故沁t人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統(tǒng)一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠(yuǎn)不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風(fēng)而起，加入競爭，為“營養(yǎng)面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統(tǒng)一面的銷售成績與其廣告投入并不相稱?！敖y(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統(tǒng)一集團(tuán)怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來？因此它也三步并作兩步急急趕來要分得一杯羹。四、望塵莫及的統(tǒng)一集團(tuán)　　早在頂新集團(tuán)未推出“康師傅”之時，統(tǒng)一集團(tuán)的高層已注意到大陸快食面市場的名牌“空白”，當(dāng)時也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時，沒料到頂新集團(tuán)先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來。據(jù)頂新國際集團(tuán)副董事長魏應(yīng)行1994年接受中新社記者黃少華采訪時描繪當(dāng)時“火爆”場面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待……　　在京城一炮打紅后，頂新集團(tuán)立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國市場，到1994年上半年，該集團(tuán)總投資規(guī)模超過了3億美元，企業(yè)達(dá)到12家，遍布于北京、天津、濟(jì)南、上海、廣州等在，日產(chǎn)康師傅快食面達(dá)30萬包?！　∨c此同時，報刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，　　宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。　　因此，他們互相間不斷催促，快！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風(fēng)卻步，又使自己迅速占領(lǐng)、鞏固市場。　　頂新瞅準(zhǔn)了大陸快食專業(yè)這個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰(zhàn)。當(dāng)時的中國快食面市場是一個群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。中國大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。三、亂世出英雄　　自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人?！　∮捎诟咔逶甘且幻资制鸺业钠髽I(yè)家的典范，備受世人矚目?！　「咔逶甘且粋€“國際化”意識很強烈的人。開始向食品業(yè)進(jìn)軍?！　〗y(tǒng)一集團(tuán)老板高清愿，原在臺地紡織公司任職?！　≌f起統(tǒng)一集團(tuán)，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不但是因為其創(chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經(jīng)過奮斗在臺灣食品業(yè)中成為首屈一指的“大哥大”。1990年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功?！　≡缭?988年，頂新集團(tuán)就開始投資大陸。二“頂新”與”統(tǒng)一”　　臺灣頂新集團(tuán)原來是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名氣和實力在臺灣并未能做“大哥?！　∨_灣頂新集團(tuán)與臺灣統(tǒng)一集團(tuán)是兩支渡海作戰(zhàn)部隊，他們在大陸食品業(yè)上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領(lǐng)了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進(jìn)一足，皆因慢人一步。　　雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報，遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)勝了他們對風(fēng)險的恐懼。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。　　頂新集團(tuán)的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾?！　〗Y(jié)果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團(tuán)不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。當(dāng)時大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據(jù)，群龍無首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種可以一呼百應(yīng)的名牌。市場營銷學(xué)博士：晉旗“康師傅”快馬奪神州想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細(xì)致。同時，良好的銷售又進(jìn)一步擴(kuò)大，鞏固了企業(yè)的國際形象。今天，麥當(dāng)勞公司正以一個安全、可靠的形象高高立在國際市場。這種感受會促使他再次走進(jìn)麥當(dāng)勞店，走進(jìn)那金色拱頂?shù)牟蛷d。顧客無論什么時候走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對該公司產(chǎn)生信賴?！　←湲?dāng)勞公司在公眾中樹起優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象的同時，也意識到清潔衛(wèi)生對于一個食品公司的重要性，假如沒有一個清潔衛(wèi)生的形象，麥?zhǔn)瞎臼菬o法一直保持其良好形象的，當(dāng)然也就無法保證其良好的營銷效果。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當(dāng)，不致于在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預(yù)先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。這里的服務(wù)效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿足顧客所有的要求。在這里沒有公用電話和投幣式自動電唱機(jī)，因此沒有喧鬧和閑逛，最適于全家聚餐。這些措施使得公司的產(chǎn)品博得了人們的贊嘆并經(jīng)久不衰，樹立了良好的企業(yè)產(chǎn)品形象，而良好的企業(yè)產(chǎn)品形象又為樹立良好的企業(yè)國際形象打下了堅實的基礎(chǔ)。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植并經(jīng)精心挑選的，再通過適當(dāng)?shù)馁A存時間調(diào)整一下淀沙和糖的含量，放入可以調(diào)溫的炸鍋中油炸立即供應(yīng)給顧客，薯條炸后7分鐘內(nèi)如果尚未售出，就將報廢不再供應(yīng)顧客，這就保證了炸薯條的質(zhì)量。對經(jīng)營麥當(dāng)勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)培訓(xùn)10天，用到“漢堡包”學(xué)位，方可營業(yè)。他們知道向顧客提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，并不斷滿足不時變化的顧客需要，是樹立企業(yè)良好形象的重要途徑。當(dāng)時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數(shù)的漢堡包質(zhì)量較差、供應(yīng)顧客的速度很慢、服務(wù)態(tài)度不好、衛(wèi)生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿。公司知道一個好的企業(yè)國際形象將給企業(yè)市場營銷帶來的巨大作用。麥當(dāng)勞金色的拱形“M”標(biāo)志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業(yè)形象在消費者心目中扎根到如此地步，正如美國密執(zhí)安大學(xué)的一位教授說的：“有人哪一天看不到麥當(dāng)勞餐廳的金色拱頂，會感到這一天真難以打發(fā)，因為它還象征著安全。如果談判成功的話，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當(dāng)勞的特色。如果你訪問日本，你可走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，來上一個大大的“麥當(dāng)勞”漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。　　1955年，52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經(jīng)營的7家麥當(dāng)勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當(dāng)勞漢堡包的經(jīng)營生涯。這樣做的結(jié)果顯而易見?，F(xiàn)在，市場的主導(dǎo)權(quán)已由廠商轉(zhuǎn)向了顧客手中。評點：　　企業(yè)的生命之源在于使顧容滿意。他們時常為經(jīng)銷商的孩子安排一些暑假工作，當(dāng)他們大學(xué)畢業(yè)后，就安排一些全日制的工作。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機(jī)器?！　】ㄌ仄だ者€通過組織各種活動讓經(jīng)銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發(fā)生興趣。之所以強調(diào)這一點是因為卡特皮勒公司的產(chǎn)品壽命周期一般在10－12年左右，有些高達(dá)20－30年。　　把經(jīng)銷商留在卡特皮勒大家庭中。1990年所進(jìn)行的重組使過去的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工一直到首席執(zhí)行官都與經(jīng)銷商主動接觸。特別是在過去的s年中?！　】ㄌ仄だ展镜母鱾€層次的人員與經(jīng)銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在會議上，他們就每一個產(chǎn)品線的銷售目標(biāo)以及為了達(dá)到這一目標(biāo)雙方各應(yīng)該做些什么進(jìn)行討論。所有公司的雇員和經(jīng)銷商的工作人員都能從電腦中得到關(guān)于銷售趨勢及預(yù)測、顧客滿意的調(diào)查數(shù)據(jù)等即時信息。經(jīng)銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務(wù)報表和關(guān)鍵的營業(yè)數(shù)據(jù)，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的?！　∨c經(jīng)銷商經(jīng)常深入而又坦誠的交流。這個系統(tǒng)最終要達(dá)到的目的是要能做到對所賣出的產(chǎn)品進(jìn)行遠(yuǎn)距離監(jiān)控以及在公司的經(jīng)銷商、公司、生產(chǎn)廠家之間實行零部件的庫存分享。例如，公司每年都要印刷多種書面技術(shù)材料提供給經(jīng)銷商的技術(shù)人員作為參考，并隨時按照經(jīng)銷商的需要向他們的員工提供培訓(xùn)服務(wù)，其中包括如何制定企業(yè)計劃、如何預(yù)測市場、如何管理電子信息系統(tǒng)、如何進(jìn)行營銷、廣告等方面的管理。　　向經(jīng)銷商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其他東西。如在墨西哥的經(jīng)濟(jì)蕭條期，卡特皮勒的5個經(jīng)銷商都渡過了難關(guān)，而其競爭對手的經(jīng)銷商卻是全軍覆沒?？ㄌ仄だ照J(rèn)為，如果繞過經(jīng)銷商，就等于在自斷臂膀。但卡特皮勒并沒有讓步，而是堅持讓對方從其經(jīng)銷商處購買。這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。Fites所提出的下面幾條處理與經(jīng)銷商關(guān)系的原則用值得管理者們借鑒：　　不對經(jīng)銷商進(jìn)行壓榨。同時，公司的設(shè)計人員也及時更改了設(shè)計，從而D9L產(chǎn)品成為在市場上受歡迎的產(chǎn)品。各個經(jīng)銷商之間也充分合作，如一個英國的經(jīng)銷商派出人員來幫助在沙特的經(jīng)銷商處理這類問題，而有的經(jīng)銷商為了對顧客負(fù)責(zé)，日夜服務(wù)，隨叫隨到。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競爭對手有機(jī)可乘。但是當(dāng)D9L在世界上賣出幾百臺之后，一場滅頂之災(zāi)悄然而至?！　±?，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶拖拉機(jī)。　　但是，僅有一個形式上完善的分銷體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，卡特皮勒和經(jīng)銷商的關(guān)系遠(yuǎn)勝于一紙合同上所注明的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，他們之間更是一種家庭式的親密關(guān)系。通過經(jīng)銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務(wù)系統(tǒng)。因為卡特皮勒的經(jīng)銷商都是在當(dāng)?shù)赜幸欢v史的企業(yè)，他們已深深地融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?，他們對?dāng)?shù)仡櫩偷氖熘潭群鸵虼硕⑵鸬呐c顧客的親密關(guān)系，值得卡特皮勒在這上面花錢。這種現(xiàn)象在其他競爭者那里是看不到的。在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經(jīng)銷商，他們出售公司的產(chǎn)品并提供產(chǎn)品支持和服務(wù)，成為架起在公司與顧客之間的橋梁?！　】ㄌ仄だ展臼鞘澜缟献畲蟮幕ê偷V山設(shè)備制造商，同時在農(nóng)用機(jī)械和重型運輸機(jī)械領(lǐng)域也占有相當(dāng)?shù)匚?，目前公司的價值已超過160億美元。內(nèi)地的市場開放策略應(yīng)從推銷型向營銷型過渡。這固然有系統(tǒng)等硬件設(shè)施的差距，但更多的是觀念。評點：　　有比較才能知道差距?！　∠愀凵鐣慕?jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度遠(yuǎn)高于內(nèi)地平均的經(jīng)濟(jì)水平，其金融市場也因自由和法制的社會特質(zhì)而得到充分競爭和全面發(fā)展，因此，香港的金融在世界上占據(jù)了一席之地。如為球迷推出世界杯足球卡，為某一大學(xué)的師生推出大學(xué)信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產(chǎn)品創(chuàng)新都能更確實具體地滿足細(xì)分市場中的消費者的特定需要，所以更能被這一市場的消費者接受。三、產(chǎn)品策略　　即銀行通過開發(fā)針對細(xì)分市場的異樣化產(chǎn)品，占領(lǐng)特定的細(xì)分市場。完善信用卡的各種服務(wù)，不僅能使持卡人體會方便快捷的消費感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優(yōu)惠和安全保障，體現(xiàn)了銀行對持卡人的全面照顧。在信用卡大戰(zhàn)的初期，銀行往往在提高基本服務(wù)質(zhì)量上下功夫，如提高ATM通存通兌的便利性，增加商戶POS聯(lián)網(wǎng)的范圍，完善開銷戶、授權(quán)、掛失、補卡服務(wù)。二、服務(wù)策略　　即銀行通過完善信用卡基本服務(wù)和增加信用卡附加服務(wù)來打動顧客。更重要的是，借此增加顧客在特約商戶的消費，提高商戶傭金這部分收入。而降低價格的策略成為最基本的信用卡營銷策略。顧客用于購買信用卡服務(wù)的價格構(gòu)成包括發(fā)卡費、信用卡年費、轉(zhuǎn)賬手續(xù)費、透支利息、資金沉淀及掛失補卡費等等?？傊谛庞每ù黉N大戰(zhàn)中，消費者們看到的是精美的卡片，誘人的優(yōu)惠條件、豐厚的禮品和動人的廣告詞，然而隱藏在其后的卻是高超的營銷策略和巧妙的金融創(chuàng)新。這一促銷自然得到了“郭富城迷”的熱烈反應(yīng)。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”對“四大天王”的崇拜心理，邀請郭富城推出系列廣告。這樣，東亞銀行便樹立起支持教育和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信賴。另外，東亞還與港大合作，為持卡學(xué)生提供數(shù)項與在港大生活、學(xué)習(xí)密切相關(guān)的優(yōu)惠：如持有東亞卡，可直接申請體育中心會員證，免繳大學(xué)學(xué)生會終身會籍會費800元；可在辦理圖書證時節(jié)省500元押金；申請港大某計算機(jī)中心的電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)年費可獲折扣優(yōu)惠等。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內(nèi)及所有Visa Casb商戶付賬時，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動柜員機(jī)上也可方便地進(jìn)行各種操作。東亞銀行推出專門針對香港大學(xué)生及教職工的信用卡業(yè)務(wù)；港大智能卡和香港大學(xué)信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”標(biāo)志的商戶直接購物，手續(xù)費全免，還可方便地轉(zhuǎn)賬給海外的親友?！　|亞銀行是匯豐的強勁對手。同時也享有30天購物保障，可參與積分計劃等。這張信用卡上印有’98世界杯足球賽的標(biāo)志，并邀請球王貝利為其作廣告宣傳。比如，為了爭取學(xué)生這一消費群體，匯豐銀行對大學(xué)生信用卡采取的策略是免繳首年年費，申請時贈送小禮品。所謂“積分計劃”，是指每簽賬或透支現(xiàn)金1港元，對應(yīng)某一分值，在銀行規(guī)定的時間段中，憑累積的分?jǐn)?shù)，可免費或以優(yōu)惠價換取禮品、旅游或獎金。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫(yī)療咨詢和轉(zhuǎn)介服務(wù)。持卡人在旅游期間享有高達(dá)200萬港元的個人意外保險，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫(yī)療津貼。使用信用卡所購之物如有損壞、失竊，可獲高至3000港元的賠償。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費，在世界9000部環(huán)球通自動柜員機(jī)及全球20萬間特約服務(wù)機(jī)構(gòu)提款。香港信用卡市場