績(jī)效管理的十大困擾-文庫吧資料
2025-04-25 05:35本頁面
【正文】 客戶，做清潔公司的，可別小看這清潔公司，它也可以做到上億元的產(chǎn)值，也可以做到五六千人的規(guī)模，前幾年他們業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，到現(xiàn)在這么大的規(guī)模，老板一個(gè)人評(píng)不過來，便提出要做績(jī)效管理，做了一段時(shí)間之后，叫我過來看，提提建議。給大家講一些案例： 第六大困擾：績(jī)效管理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)難制定”不要一口吃成一個(gè)胖子，因?yàn)樘Χ蠹視?huì)把績(jī)效考核作為額外的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樘y而沒法落實(shí)，這樣做，基本上可以肯定，最后會(huì)以失敗告終。 否則，便成了企業(yè)績(jī)效管理的第五大困擾，把績(jī)效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜。這些和績(jī)效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值主張。而且，這是非常可行的一個(gè)解決辦法。 就像一個(gè)抽屜里，本來只放一種東西，當(dāng)存放了越來越多其他類的東西之后，到時(shí)侯找什么都不方便了。所有的東西都放進(jìn)績(jī)效管理里，績(jī)效指標(biāo)的框框總是有限的。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)的到會(huì)情況也放到績(jī)效里面；還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績(jī)效考核指標(biāo)。 話說回來，在做績(jī)效管理的時(shí)候，一定要注意，不能把這個(gè)框框得太滿。 第二，可以在要提拔一個(gè)人的時(shí)候用?？此m不適合這個(gè)崗位。你招的這個(gè)人是不是具備這個(gè)能力？所以，企業(yè)要先建立一個(gè)崗位素質(zhì)模型出來，根據(jù)這個(gè)模型對(duì)他進(jìn)行測(cè)試。因?yàn)?，?jī)效指標(biāo)這個(gè)方法，其能量是有限的。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個(gè)人品德不好，他能好好干活嗎？答案肯定是不行。然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績(jī)效考核。對(duì)于高級(jí)干部、中級(jí)干部、初級(jí)干部、普通員工，整整分了三大類。 企業(yè)自己做績(jī)效管理時(shí)，也經(jīng)常會(huì)遇到類似的問題。 指標(biāo)設(shè)得過多有時(shí)似乎是沒辦法的事，有時(shí)像我們顧問公司給企業(yè)做方案，一開始訂指標(biāo)時(shí)，進(jìn)行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標(biāo)，但是，如果你就把這么幾個(gè)指標(biāo)交給老板，老板會(huì)怎么想？也許會(huì)說，“你們工作太馬虎了吧！才訂了這些指標(biāo)。 所以，作為人力資源干部，對(duì)于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個(gè)辨別能力。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會(huì)不會(huì)派有水平的顧問師過來呢？第二，即使派了顧問師過來，價(jià)格能夠接受得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？ 首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司。 人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標(biāo)，實(shí)際上是做不到的，那你也許會(huì)問，人力資源部不制定指標(biāo)，又應(yīng)該干什么呢？” 我說：“老板讓你做你就做啊?！?我們經(jīng)常接到一些電話，“曹教師，我們下個(gè)月要把整個(gè)公司所有的考核指標(biāo)全部制定出來，要在06年年初實(shí)施績(jī)效管理。 想當(dāng)年項(xiàng)羽劉邦的帝王之爭(zhēng)，即使項(xiàng)羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略，但最終仍是劉邦贏得勝利，不能不說，把人才管理好，是劉邦的制勝法寶。光你一個(gè)人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個(gè)敵？ “我還忙著呢？”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。同時(shí)，你還要激勵(lì)你的下屬，并培訓(xùn)他們，讓他們更高效的工作，這就是該你干的事。同樣，你也不應(yīng)該僅僅是一個(gè)高級(jí)研發(fā)人員，或是生產(chǎn)線上的高級(jí)技術(shù)工人。 其實(shí)，既然作為一個(gè)管理者，你就不是一個(gè)超級(jí)銷售員，不是說你抓訂單，把客戶搞定了，就可以了?！边€在暗暗慶幸。這反映什么問題？不少經(jīng)理，徒有虛名，并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)，不知道該怎么去做經(jīng)理?！彼麄冇X得績(jī)效考核是人力資源部的事，所以不參加。 還有一次，我們給一家知名電子制造企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，公司要求所有的部門經(jīng)理來參加，結(jié)果有一些部門經(jīng)理發(fā)火，說沒時(shí)間，不來！有些派他的助理或下面的人來。輪到他考評(píng)下面的人的時(shí)候，按規(guī)定本來是由直接上司來打分，他覺得績(jī)效考核占用了他很多時(shí)間，結(jié)果，他很簡(jiǎn)單，把考評(píng)表發(fā)給下屬，讓下屬們自己去打。等做好了指標(biāo)，實(shí)施績(jī)效考核的時(shí)候，發(fā)生了情況。 第三大困擾：各級(jí)經(jīng)理的抗拒所以一定要考核老總。 實(shí)際上，公司總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績(jī)效管理的關(guān)鍵所在。試想一下，如果沒有總經(jīng)理的考核指標(biāo)，那部門經(jīng)理的指標(biāo)哪里來？ 我們知道，在績(jī)效管理體系里，績(jī)效考核指標(biāo)有三個(gè)層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo)；部門經(jīng)理的考核指標(biāo)；各個(gè)崗位的考核指標(biāo)。當(dāng)然，成功的概率也會(huì)高很多。 總經(jīng)理不參與，各個(gè)部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰來定？人力資源部門定不出來，各個(gè)部門自己也無法給自己定指標(biāo)。導(dǎo)致績(jī)效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢，沒有各個(gè)部門經(jīng)理的全情參與，績(jī)效管理制度體系往往不完善。 老總是績(jī)效管理第一責(zé)任人，你不光要看，而且親自要干?？?jī)效管理就根本搞不好。 也就是說，如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。 這不是人力資源部干的活，因?yàn)槟銈儾欢畼I(yè)務(wù)??！怎么賣房子你知道嗎？怎么搞建筑你知道嗎？你們都不知道。 第一，考評(píng)是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。我說，難得見一面也得見，這樣吧，下一次準(zhǔn)備約我再來，把總裁和各分公司總經(jīng)理都叫過來，加上各分公司的人力資源經(jīng)理，我們一起開個(gè)會(huì)，我來跟他們講一下，績(jī)效管理應(yīng)該有他們參加，并且他們是主體，你們?nèi)肆Y源部門是配合他們的，讓他們轉(zhuǎn)變觀念：我說，這個(gè)會(huì)啊，今天跟你們說說可以，但沒什么用，你下一次把你們老板找來。 我說，就從今天的這個(gè)會(huì)議開始說吧，績(jī)效管理的會(huì)，參加的人怎么全是你們?nèi)肆Y源干部呢？這不對(duì)，你們?nèi)肆Y源干部怎么做績(jī)效考核？績(jī)效指標(biāo)怎么訂，你們訂得了嗎？應(yīng)該是集團(tuán)總裁給各個(gè)分公司分配任務(wù)，集團(tuán)總裁和各分公司的老總共同商定出各個(gè)分公司的指標(biāo)，各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標(biāo)再分解給各自的下屬。 后來，人力資源總監(jiān)問我，曹老師，你給我們建議建議吧，推行績(jī)效管理，我們應(yīng)該怎么做？第一次開會(huì)，由集團(tuán)人力資源總監(jiān)主持，來了10大分公司的人力資源經(jīng)理，公司常務(wù)副總裁也親自參加。 總經(jīng)理不參與績(jī)效考評(píng)，這個(gè)非常麻煩。 第二大困擾：總經(jīng)理不參與績(jī)效考核第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績(jī)效考評(píng)，這些東西根本就不是“績(jī)效”。 總結(jié)一下，三句話：第一：干什么就考評(píng)什么。考評(píng)指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。站在被考評(píng)者的角度，考評(píng)指標(biāo)有什么，他們就重視什么?？荚u(píng)就會(huì)實(shí)施不下去。 還有，為什么我們做績(jī)效考評(píng)的時(shí)候，又經(jīng)常說“KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”呢？因?yàn)?，我們的精力和資源是有限的。
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