【正文】 績效目標(biāo)?！　∪?M公司以創(chuàng)新為其戰(zhàn)略，在其員工學(xué)習(xí)與成長方面就會(huì)制定出促進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略的具體績效目標(biāo)，如激勵(lì)創(chuàng)新的薪酬機(jī)制建設(shè)等。如下圖所示，該銀行的價(jià)值定位是顧客密切型，則BSC是通過從員工學(xué)習(xí)與成長到財(cái)務(wù)四個(gè)角度之間的層層遞進(jìn)關(guān)系來實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值定位的。即員工學(xué)習(xí)與成長促進(jìn)內(nèi)部流程的改善或創(chuàng)新，進(jìn)而提高顧客滿意度，最后影響財(cái)務(wù)績效?！　∑胶庥?jì)分卡中的因果鏈有兩層含義。這種因果關(guān)系式的戰(zhàn)略描述，使得我們能夠?qū)?zhàn)略進(jìn)行管理，而不是盲目地跟著感覺走。中國的企業(yè)家不缺乏戰(zhàn)略眼光和思考，欠缺的就是如何把這些想法用清晰的語言和可操作的方法描述出來。如果不能很好地衡量一項(xiàng)事物，我們就很難有效地管理它。　　支招：戰(zhàn)略落地　　那么，如何解決績效目標(biāo)和戰(zhàn)略的脫鉤問題呢？我們可以從平衡計(jì)分卡中尋找解決思路?！　〈送猓陟o態(tài)的職能界定制定績效目標(biāo)，往往是不直接承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)的行政支持部門的做法，他們假設(shè)部門的職能是穩(wěn)定的，工作內(nèi)容也是固定不變的。實(shí)際上，在這個(gè)變革時(shí)代，多數(shù)行業(yè)的環(huán)境是動(dòng)蕩的，存在著極強(qiáng)的復(fù)雜性、頻繁變化性和不可預(yù)測性。　　在很多企業(yè)中，無論是部門的績效目標(biāo)，還是員工個(gè)體的績效目標(biāo)，往往來源于往年的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定。另外，企業(yè)不能以“考”代“管”，日常的溝通、協(xié)調(diào)和關(guān)鍵點(diǎn)的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部壓力都讓績效考核來承擔(dān)。一種假設(shè)是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監(jiān)控；另一種假設(shè)是，不考核的內(nèi)容，員工就不會(huì)去做。因此，規(guī)規(guī)矩矩表現(xiàn)的部門由于沒有大的差錯(cuò)，就不會(huì)得到太差的評價(jià)。目標(biāo)非常多和沒有目標(biāo)的效果是一樣的?！　∫环矫?，人的精力分散，不能集中在重點(diǎn)目標(biāo)，尤其是戰(zhàn)略目標(biāo)上。為了不遺漏目標(biāo)，企業(yè)往往把各種指標(biāo)都羅列出來，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，有的部門承擔(dān)著30多項(xiàng)指標(biāo)?！　∵@種令人生厭的局面究竟是什么原因造成的呢？　　筆者以為，績效目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)是重要因素?！　∧繕?biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)　　做正確的事情，比把事情做正確更重要　　困局：方向迷失　　如果評選“最令管理者生厭的工作”的話，“考核”肯定能名列前茅。企業(yè)價(jià)值觀行為化小組還有一項(xiàng)重要工作是開發(fā)課程，通過整理總結(jié)出企業(yè)優(yōu)秀的行為案例，開發(fā)出相應(yīng)的課題，由企業(yè)高層親自授課，并逐層進(jìn)行宣貫，讓所有員工都清晰地認(rèn)識到什么樣的行為是倡導(dǎo)的，什么樣的行為是不允許出現(xiàn)的。完成所有的行為及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成企業(yè)價(jià)值觀行為初稿，提交公司中高層進(jìn)行討論，并作相應(yīng)的修改，最終形成標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)價(jià)值觀行為。4分　　除崗位要求的知識技能外，還主動(dòng)學(xué)習(xí)其他相關(guān)的知識技能，工作能力明顯提高。 2分　　在工作中學(xué)習(xí)，能夠從失誤中吸取教訓(xùn)、舉一反三，防患于未然 ?！　∑┤缟厦嫣岬降膶W(xué)習(xí)總結(jié)能力，其對應(yīng)的行為和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如如下：　　多次出現(xiàn)相同的失誤?！　〉谌剑好枋雠c價(jià)值觀相對應(yīng)的行為及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值觀行為化小組對公司的高層進(jìn)行訪談，通過訪談了解到公司的價(jià)值觀的內(nèi)涵，對價(jià)值觀進(jìn)行清晰的描述。小組的組成可以是由各個(gè)部門抽調(diào)人員組成，是階段性的臨時(shí)小組，對人員的要求是對公司的文化和歷史比較了解，具有較強(qiáng)的溝通能力、總結(jié)能力。支招：六步到現(xiàn)實(shí)　　為了解決這個(gè)問題，根據(jù)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為可以從以下六個(gè)方面開展工作，又稱之為企業(yè)價(jià)值觀行為化的六步法。　　這樣現(xiàn)象的結(jié)果是，整理出來的企業(yè)文化起到的作用只是對外宣傳，員工并沒有感受到它的作用?！　∑┤?，有一家寫字樓的物業(yè)管理公司最近整理出了自己的企業(yè)價(jià)值觀：“我為公司創(chuàng)造、奉獻(xiàn)，公司是我的家”?！　∧壳埃芏嗥髽I(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到這一點(diǎn)，開始或已經(jīng)整理出自己的獨(dú)有價(jià)值觀和企業(yè)文化?！　÷?lián)想控股公司董事局主席柳傳志先生說過：“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人”?！　r(jià)值觀難越行為鴻溝　　價(jià)值觀懸在5萬英尺的半空，必須把它帶回到現(xiàn)實(shí)的世界　　困局：紙上兵法　　企業(yè)有文化，企業(yè)因文化而凝聚員工，而具有戰(zhàn)斗力和生命力。　　因此，必須把長期目標(biāo)和短期目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，“取長補(bǔ)短”?！　⊥瑫r(shí)，平衡計(jì)分卡十分重視前置指標(biāo)的設(shè)計(jì)和測量。這些目標(biāo)不是現(xiàn)在定出來就擱置了，而是通過指標(biāo)的衡量追蹤，在目前的行動(dòng)中就做到?！　∑胶庥?jì)分卡不僅僅重視短期的目標(biāo)；還重視非財(cái)務(wù)目標(biāo)。“企而優(yōu)則仕”，仍然是導(dǎo)致經(jīng)營者短期行為的主觀動(dòng)力?！碑?dāng)時(shí)，凡是做太守縣令的基層官員，食二千石俸的，都要久任?！　?jù)歷史記載，西漢宣帝選用官員時(shí)說過：“各府太守，最是親民之官，第一要緊?！　≈劣谌纹谥频膯栴}，要認(rèn)識到，從客觀上講，經(jīng)營者需要時(shí)間了解、熟悉這個(gè)企業(yè)和行業(yè)，需要時(shí)間來推行他的變革措施。至于多長算長，要看企業(yè)所在的行業(yè)及競爭態(tài)勢。但是，在實(shí)踐上不能很好地將長短期目標(biāo)結(jié)合起來，缺乏可操作的管理工具，從而也使得企業(yè)不能真正貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃，最終淪為短視者?！　〈送猓狈ζ胶忾L短期目標(biāo)的工具，也是造成企業(yè)短視的重要因素。一是引入戰(zhàn)略投資者，既可以完善公司治理結(jié)構(gòu)，又可以構(gòu)筑融資渠道；二是改革激勵(lì)機(jī)制，并將富裕人員優(yōu)化重組?！　∈沁@些領(lǐng)導(dǎo)沒有經(jīng)營能力嗎？恐怕不全是。其原因何在？據(jù)筆者的觀察，頻繁換帥失靈的一個(gè)重要原因在于任職者的短期行為。　　北京有家國有企業(yè)，在市場競爭開始加劇時(shí)，企業(yè)效益大幅度下滑。但很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的經(jīng)營者頻繁調(diào)動(dòng)，即便是在任期內(nèi)也會(huì)被提職的可能?！　×硪粋€(gè)重要的原因是任期制所帶來的負(fù)面效應(yīng)。大凡戰(zhàn)略清晰的企業(yè)，在其目標(biāo)設(shè)定中，都會(huì)考慮長短期目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致?！　∑渲校钔怀龅囊粋€(gè)原因就是企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略。對很多企業(yè)來說，利潤這個(gè)短期目標(biāo)只能讓企業(yè)的經(jīng)營者忙于安于現(xiàn)狀而失去對企業(yè)未來的長期發(fā)展戰(zhàn)略的考慮。實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，要比短期實(shí)現(xiàn)利潤的最大化更有價(jià)值。　　實(shí)際上，與其他目標(biāo)相比，利潤只能算短期目標(biāo)?！　　耙磺邢蝈X看”，對于那些以單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)來說，殺雞取卵也在所不惜?！　⌒袨槎桃暿нh(yuǎn)見　　總是放棄眼前利益是無本之木，一直犧牲長遠(yuǎn)利益是無源之水　　困局：惟利是圖　　“鼠目寸光”，是人們用來形容目光短淺，只顧眼前利益的人時(shí)常用的字眼。　　第四，加強(qiáng)考核。在一些企業(yè)中，出現(xiàn)部門經(jīng)理不支持績效管理工作的原因不是因?yàn)樗麄冋J(rèn)識不到這項(xiàng)工作的重要性，而是不知道如何去做好這項(xiàng)工作。從這個(gè)角度來講，績效管理應(yīng)是企業(yè)管理改革的大事，因此，企業(yè)老總就不應(yīng)該躲在幕后，不應(yīng)該嫌麻煩和阻力，而是應(yīng)該積極站到前臺，積極參與其中，給予人力資源經(jīng)理充分的領(lǐng)導(dǎo)與支持?！　〉诙邔又С?。首先讓全體員工認(rèn)識到實(shí)施績效管理的惟一目的是幫助員工個(gè)人、部門及企業(yè)提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時(shí)有效地解決問題?！　∷阅切┱J(rèn)為績效管理就是人力資源部事情的管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部的啦啦隊(duì)長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去。因?yàn)殡x開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費(fèi)。至于績效方案的拍板推行則與人力資源部無關(guān)?！　≈д校赫覝?zhǔn)定位　　那么在企業(yè)中各級管理者的角色該如何定位？如何解決這種沖突呢？　　在績效管理方面做得比較成功的企業(yè)，對各級管理者在績效管理中的角色定位是有明確定義的：人力資源部對績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是在認(rèn)為必要的時(shí)候，才組織一些填表和考核的工作。其實(shí)這是績效管理過程常見的角色分配上的錯(cuò)誤。企業(yè)中，一個(gè)普遍的認(rèn)識是，人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做?！　《鴺I(yè)務(wù)部門經(jīng)理當(dāng)然也不是不甘示弱：“你們做人力資源的一點(diǎn)也不了解我們的情況，管得太死了?！　≡S多跨國企業(yè)很少談到他們的績效考核難于貫徹的問題，原因就是他們早已形成習(xí)慣和氛圍，并有相應(yīng)的管理工具，你入了他們公司的門，不得不按照他們的要求來做。　　有的企業(yè)為了規(guī)范業(yè)績考核的行為，干脆開發(fā)一套電子化的績效考核系統(tǒng)，這套系統(tǒng)會(huì)定期自動(dòng)通過電腦向每位員工發(fā)出填寫目標(biāo)考核表、評估打分的指令，并自動(dòng)把評估結(jié)果與薪酬待遇等掛鉤，強(qiáng)制性的規(guī)范了大家的行為?！　榱艘?guī)范行為，最初需要人力資源部的人進(jìn)行組織、監(jiān)督、檢查，不能有放松，時(shí)間久了也就形成了習(xí)慣。季度末或年末相關(guān)人員要按照相關(guān)的流程進(jìn)行評估打分、考核談話反饋等等?！　”热?，要告訴大家，年初或季度初制定計(jì)劃的時(shí)候，要把我們的業(yè)績目標(biāo)確定下來，經(jīng)過討論制定出目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)和評估方法。　　僅