【正文】 松下說過一句話：“任何套用成功企業(yè)方法的行為，都會導(dǎo)致失敗。所以我們不能迷信一些明星企業(yè)和明星企業(yè)家，或者頂級顧問公司。 第一，迷信自己過去成功的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)主義。讓員工有一個逐步接受的過程。但不能太快，不要期望一步到位，可以設(shè)定一定比例，比如如果設(shè)成20%，在正式要根據(jù)考評加薪的時候，要加30%的薪水，這時只加6%的薪水就可以了。()試運(yùn)行多長時間呢？一般我們建議3個月左右的時間，在這個期間，要跟員工說清楚，作為整個實(shí)施的階段，我們現(xiàn)在是試運(yùn)行，只考評，先不運(yùn)用。這樣的考評當(dāng)然有問題。 大家都特別都在乎這個。等級森嚴(yán)，一級一級的，工資的升降主要有公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門的態(tài)度決定。 我的客戶中，有一家生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備的外資企業(yè)，經(jīng)營得非常不錯，效益很好，企業(yè)管理得也是井井有條。 第八大困擾：考評結(jié)果運(yùn)用不良所以，管理者的經(jīng)驗(yàn)很重要。而當(dāng)老板告訴我這個指標(biāo)的時候，我估摸著100萬肯定是輕輕松松的，150萬有點(diǎn)難度。 我說，我從大學(xué)里當(dāng)老師出來，還從來沒見過這么多錢呢，這錢，一開始我還核計(jì)，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計(jì)核計(jì)。 這個時候，老板就來找我談話了，他說，小曹啊，跟你商量個事。 我說，你太強(qiáng)了，你把你的下屬都當(dāng)成你了，以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺，像你這樣聰明，過目不忘。 后來了解到，如此高的指標(biāo)，已經(jīng)有相當(dāng)一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢，很多員工工作與指標(biāo)相比都是湊合。一碼事歸一碼事，幾個不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核，也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。 第一，可以在招聘時候做。 我的一個客戶企業(yè)，是一家集團(tuán)公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個企業(yè)在遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績效管理，在推行過程中，他們犯了一個小小的錯誤，什么錯誤呢？他們在做績效管理訂指標(biāo)的時候，訂了很多方面。 我說，“這事不是你干的活，你怎么來做？” 但，該你干的事你不干，你忙什么忙？越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。自己這個活干得比別人都好，比部下都好。 一些部門經(jīng)理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活？”在制定績效考核指標(biāo)體系時，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo)，這個過程需要全體高層共同參與，花費(fèi)很多時間討論論證，最后形成文檔。他說，我們老板難得見一面。開會伊始，人力資源總監(jiān)便說，“我們集團(tuán)公司非常重視績效考核，……”，接著常務(wù)副總裁，講了15分鐘話，說集團(tuán)如何重視績效考核，并要求人力資源部門應(yīng)該如何重視等等，說完便離開了會場。所以，我們不能把一個人所干的所有的內(nèi)容都考評，否則，就無法突出重點(diǎn)，而導(dǎo)致考評過程復(fù)雜。我們說過“干什么，就考評什么！”，這種情況下，當(dāng)然就應(yīng)該考評“工作態(tài)度”！如果各個崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢？例如：有的企業(yè)實(shí)施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項(xiàng)目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。公司章總和人力資源部楊帆經(jīng)理都在反思，知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里。盡管美國企業(yè)的總體管理水平比中國高，但從這個比例看出，也不是說所有的美國企業(yè)管理都好。績效管理的十大困擾字號: 來源: HR大家論壇 并且，調(diào)查結(jié)果還顯示，有多達(dá)43%的管理者認(rèn)為，他們的評估體系運(yùn)作不良，成效不佳。 根據(jù)多年企業(yè)管理顧問和管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)出績效管理的十大困擾。為什么在績效考評中考評這些東西？績效考評就應(yīng)該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面？我們這樣說，并不是認(rèn)為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們很重要。 那么，什么是績效呢？所謂的績效，就是該崗位的職責(zé)履行得如何，對任務(wù)完成得如何？該干的活，干得如何？這才是績效。考評指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。 第二大困擾：總經(jīng)理不參與績效考核 總經(jīng)理不參與績效考評，這個非常麻煩。 我說，就從今天的這個會議開始說吧，績效管理的會，參加的人怎么全是你們?nèi)肆Y源干部呢？這不對，你們?nèi)肆Y源干部怎么做績效考核？績效指標(biāo)怎么訂，你們訂得了嗎？應(yīng)該是集團(tuán)總裁給各個分公司分配任務(wù)，集團(tuán)總裁和各分公司的老總共同商定出各個分公司的指標(biāo)，各個分公司總經(jīng)理的指標(biāo)再分解給各自的下屬。我說，難得見一面也得見，這樣吧，下一次準(zhǔn)備約我再來，把總裁和各分公司總經(jīng)理都叫過來，加上各分公司的人力資源經(jīng)理，我們一起開個會，我來跟他們講一下，績效管理應(yīng)該有他們參加，并且他們是主體，你們?nèi)肆Y源部門是配合他們的，讓他們轉(zhuǎn)變觀念： 也就是說，如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。 老總是績效管理第一責(zé)任人，你不光要看，而且親自要干。 總經(jīng)理不參與，各個部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰來定？人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標(biāo)。 我們知道，在績效管理體系里，績效考核指標(biāo)有三個層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo)；部門經(jīng)理的考核指標(biāo)；各個崗位的考核指標(biāo)。所以一定要考核老總。 還有一次，我們給一家知名電子制造企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，公司要求所有的部門經(jīng)理來參加，結(jié)果有一些部門經(jīng)理發(fā)火，說沒時間，不來！有些派他的助理或下面的人來。光你一個人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個敵？ 我說：“老板讓你做你就做啊。 所以，作為人力資源干部，對于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個辨別能力。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工，整整分了三大類。你招的這個人是不是具備這個能力？所以，企業(yè)要先建立一個崗位素質(zhì)模型出來，根據(jù)這個模型對他進(jìn)行測試。 第二，可以在要提拔一個人的時候用。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)的到會情況也放到績效里面；還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績效考核指標(biāo)。 就像一個抽屜里，本來只放一種東西，當(dāng)存放了越來越多其他類的東西之后，到時侯找什么都不方