【正文】 同1基本相同2相似3基本不同4根本差別 5 地區(qū)鄰近性完全在一起1同一辦公樓2同一工廠不同辦公樓3地區(qū) 同一，不同地點4不在同一地區(qū)5 職能復(fù)雜性 簡單的工作2 例行公事4 稍微復(fù)雜6 復(fù)雜多變8 非常 復(fù)雜而且多變10 指導(dǎo)與控制 管理訓(xùn)練工作量極少3 管理工作量有限6 適當(dāng)?shù)亩ㄆ讵す芾? 9 經(jīng)常持續(xù)的管理12 始終嚴(yán)密的管理15 協(xié)調(diào) 與他人的關(guān)系極少2 明確規(guī)定的有限關(guān)系4適當(dāng)?shù)谋阌讵た刂频南? 互關(guān)系6 相當(dāng)密切的關(guān)系8 相互間接觸面廣，但又不重復(fù)的關(guān)系10 計劃工作 規(guī)模與復(fù)雜性都很小2 規(guī)模與復(fù)雜性有限4 中等規(guī)模和復(fù)雜性6 要求相當(dāng)?shù)莫づ?，有有關(guān)政策指導(dǎo)8 要求極大努力，范圍與政策均 不明確10表614〓建議的管理寬度標(biāo)準(zhǔn)值表影響管理寬度諸變量權(quán)數(shù)之和 建議的標(biāo)準(zhǔn)寬度人數(shù)22－24 81125－27 7－1028—30 6—931—33 5—834—36 4—737—39 4—640—42 4—5 從表614可看出，權(quán)數(shù)總和越小，管理寬度越大；反之，則越小。表中所列的權(quán)數(shù)是根據(jù)150個中層管理的實例得出的，具有一定的統(tǒng)計規(guī)律性。 在明確了決定管理寬度的變量依據(jù)之后，該公司把這些變量按困難程度分成五級，每級規(guī)定一個權(quán)數(shù)，表示影響管轄人數(shù)的重要程度。 指本單位與上級單位、同級單位之間，以及與下屬各部門之間的協(xié)調(diào)配合所需花費的精力和時間。指要完成的任務(wù)和要管理的部門的特點和工作性質(zhì)的難易程度。 指一位主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的單位或個人在地理位置上的集中或分散程度。 指一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的各部門或人員所執(zhí)行的職能的異同程度。他們驗證了若干決定管理寬度的重要變量。約束條件是指實現(xiàn)目標(biāo)的能力資源和內(nèi)部條件的限制因素，用一組等式或不等式表示之?；蚪o于一定的任務(wù)，如何統(tǒng)籌安排，才能以最小的消耗去完成。它的理論基礎(chǔ)是數(shù)學(xué)。再把各個方案的這個差額加以比較而作出決定。 。效用最大值的含義，就是決策者所要選擇的目標(biāo)，在于獲得最大量的滿足。一般來說，主觀概率適合于非程序的、不重要的決策，而客觀概率卻可用于程序和重復(fù)的選擇。 主觀概率對決策是有用的，且往往是必需的。一派叫客觀派，相信只有經(jīng)過大量的試驗而反復(fù)出現(xiàn)的事件才能用概率論來分析；另一派叫主觀派，是第二次世界大戰(zhàn)后才應(yīng)用于決策的學(xué)派。 它在科研、工商業(yè)和許多日常生活問題中起重要作用。同時還要從效果著眼，比較每個方案的費用(或成本)。它是傳統(tǒng)的邊際分析法的進(jìn)一步完善或變種?？偟恼f來，不管目標(biāo)是否求得最優(yōu)利潤，邊際分析總是有助于解決風(fēng)險型決策問題的決策分析技術(shù)。 決策中還有一些常用的計量方法和理論，例如： 評價抉擇方案可以使用邊際分析法，即把追加的支出和追加的收入相比較，二者相等時為臨界點，也就是投入的資金所得到的利益與輸出損失相等時的點取得最大利潤。其基本原理是將不同時期內(nèi)發(fā)生的收益或追加投資和經(jīng)營費用，都折算為投資起點的現(xiàn)值，然后與期初的投資比較，凈現(xiàn)值大于零的方案為可行方案；凈現(xiàn)值最大的方案為最佳方案。 □ 現(xiàn)值分析法 所謂考慮資金的時間價值就是計入利息的影響。把這一過程加以抽象就得到了決策樹。正如思維離不開語言一樣，決策作為一種復(fù)雜的思維過程也需要一種“語言”，或者說需要通過一定的模型來表達(dá)。一方面主管人員必須引導(dǎo)群體的討論，這樣才能得到質(zhì)量最高、符合規(guī)定目標(biāo)的決策；另一方面，主管人員必須承擔(dān)起作出最后抉擇并堅持實施的責(zé)任，而不應(yīng)濫用表決的方式，把責(zé)任推給大家。 從根本上說，群體參與決策的潛在效益能夠發(fā)揮到什么程度，以及最終的效果如何，取決于主管人員的領(lǐng)導(dǎo)水平。 還有一些研究者根據(jù)他們實驗結(jié)果認(rèn)為，在群體中應(yīng)用BS法具有“預(yù)熱效應(yīng)”(Warmup effect)，即由于大家交流想法的氣氛與互相啟發(fā)，會使個人對本來不大關(guān)注的問題或工作發(fā)生興趣，并把群體的創(chuàng)造行為當(dāng)作社會規(guī)范迫使自己去思考，從而起到創(chuàng)造性思維的準(zhǔn)備作用。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，獨立思考時提出的意見較群體思考提出的意見更多、更高明。但另一些心理實驗研究不支持這一假設(shè)。由于每一個體受到其他人提出意見的刺激和啟發(fā)，激起發(fā)散性思維，結(jié)果在同樣時間產(chǎn)生兩倍于他獨立思考時的意見數(shù)量。 □ 頭腦風(fēng)暴法 關(guān)于群體對于個體“解決問題”的智力活動是否真的具有助長作用，或在什么條件下有助長作用，目前還是個有爭論和正在研究的課題。 德爾斐法不是沒有缺點的，有人認(rèn)為這種方法的可靠性不夠高，容易對不明確的問題(問題的兩意性)過分敏感等。這種方法允許有合理的分歧意見。 德爾斐法與其他許多預(yù)測方法不同，不是非要以唯一的答案作為最后結(jié)果。 為了提高德爾斐法的預(yù)測效果，一方面要慎重地挑選專家組的成員；另一方面要將征詢的問題限制在以下幾個方面： (1)對預(yù)測期間提出各種課題的重要性進(jìn)行評價； (2)對課題范圍內(nèi)各種事件發(fā)生的可能性和發(fā)生時間進(jìn)行評價； (3)對各種科學(xué)技術(shù)決策、技術(shù)裝備、課題任務(wù)等之間的相互關(guān)系和相對重要性進(jìn)行評價； (4)對為了達(dá)到某個目標(biāo)，需要采取的重大措施以及這些措施實施和完成的可能性和必要性進(jìn)行評價。 這種方法的特點是采用寄發(fā)調(diào)查表的形式，以不記名的方式征詢專家對某類問題的看法，在隨后進(jìn)行的一次意見征詢中，將經(jīng)過整理的上次調(diào)查結(jié)果反饋給各個專家，讓他們重新考慮后再次提出自己的看法，并特別要求那些持極端看法的專家，詳細(xì)說明自己的理由。鑒于傳統(tǒng)的專家調(diào)查會的這些缺點，蘭德公司(Rand Corporation)發(fā)展了一種新的專家調(diào)查法，取名為德爾斐法(Dephi method)。起初，向?qū)＜艺{(diào)查是采用開調(diào)查會的形式，將有關(guān)專家召集起來，向他們提出要預(yù)測的題目，讓他們經(jīng)過討論作出判斷。1965年，列昂剔夫教授根據(jù)美國政府公布的1958年的投入產(chǎn)出表預(yù)測了“削減軍備對各部門和各地區(qū)的經(jīng)濟影響。 自投入產(chǎn)出法創(chuàng)立以來，列昂剔夫教授首先在1945年運用這種方法預(yù)測出戰(zhàn)后美國對鋼和其他原料的大量緊迫需求。其計算公式為：aij=〖SX(〗Xij〖〗Xi〖SX)〗，(i 、j=1,…，n)于是可將Xij表示成：Xij=aijXj寫成矩陣的列式：(Xij)=AXj式中，A=a11a12 … a1n … … … …an1 an2 … ann從而可建立投入產(chǎn)出分析的基本關(guān)系式：AX+Y=X或X=(IA)1Y基本關(guān)系式表明，在已知直接消耗系數(shù)aij,i、j=1,…，n的情況下，只要規(guī)劃出計劃期末的最終產(chǎn)品數(shù)量、構(gòu)成和分配比例(主要是積累與消費的比例、生產(chǎn)性積累與非生產(chǎn)性積累的比例、居民消費與社會消費的比例等)，也就是確定出最終產(chǎn)品Y，就可以將計劃期內(nèi)各部門的總產(chǎn)品(或總產(chǎn)值)數(shù)量預(yù)測出來。社會總產(chǎn)出與總投入的恒等是投入產(chǎn)出表的基本前提。該方法的核心是一張根據(jù)調(diào)查和統(tǒng)計結(jié)果精心編制的投入產(chǎn)出表，其簡化的一般形式如表612所示。這是由大學(xué)的瓦西里對于一種連續(xù)的計劃工作過程來說，它又是為下一個周期的計劃工作提供前提條件。對計劃效果的預(yù)測主要包括對某項投資的預(yù)期收入和支出進(jìn)行預(yù)測，對某工程的直接經(jīng)濟效益和間接效益進(jìn)行預(yù)測，以及對某項工程可能給社會和生態(tài)環(huán)境帶來的不利影響進(jìn)行預(yù)測等等。 為了對乙烯生產(chǎn)規(guī)劃中是改造現(xiàn)有裝置，還是建設(shè)新裝置，或是進(jìn)口乙烯三種行動措施方案進(jìn)行抉擇，就必須對每一方案的效果進(jìn)行預(yù)測。因此，在投入大規(guī)模開發(fā)之前，必須對有關(guān)高溫分解和氣體分離過程的物理化學(xué)規(guī)律、熱解和分餾的高效工藝以及生產(chǎn)裝置進(jìn)行深入地研究。 例如對乙烯的長期需求量進(jìn)行預(yù)測，這是制定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇行動措施和保證措施的主要依要據(jù)。例如，家用磁帶錄像機的商品化，是由于磁帶記錄密度技術(shù)和超精度機械加工技術(shù)兩方面進(jìn)步的結(jié)果；超 大規(guī)模集成電路技術(shù)中的最新突破是結(jié)晶生長技術(shù)和電子顯微技術(shù)結(jié)合的成果；工業(yè)機器人則是以三維圖像傳感器、微處理機和傳動裝置為基礎(chǔ)的，等等。這些企業(yè)將技術(shù)進(jìn)步視同企業(yè)的生命。技術(shù)預(yù)測對計劃工作的影響作用也日益增強，從而使它成為國家或企業(yè)計劃工作重要的基礎(chǔ)性工作。目標(biāo)管理在我國的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。然而修訂一個目標(biāo)體系與制定一個目標(biāo)體系所花費的精力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過程。目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒有意義的。強調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。 (4)目標(biāo)一般是短期的。(3)目標(biāo)難以確定。(2)沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級主管人員講清。目標(biāo)管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實施，則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認(rèn)識。有的缺點是方法本身存在的，另外一些則是在運用中引起的。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。 (4)檢查和評價。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。 (3)組織實施。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。 (2)制定目標(biāo)。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。 (1)建立一套完整的目標(biāo)體系。這對于調(diào)動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。實行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻(xiàn)大小如實地評價一個人。 (4)注重成果第一的方針。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說必須以對動機的控制達(dá)到對行為的控制。首先確定出總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個“目標(biāo)—手段”鏈。 2目標(biāo)管理的概念與特點 目標(biāo)管理的概念可以從以下幾方面的特點來理解： (1)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。 1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。F由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。盡管確定可考核的目標(biāo)是十分困難的，但任何定性目標(biāo)都能用詳細(xì)說明規(guī)劃或其他目標(biāo)的特征和完成日期的方法來提高其可考核的程度。大多數(shù)定性目標(biāo)也是可以考核的，但考核定性目標(biāo)不可能和定量目標(biāo)一樣考核得那么準(zhǔn)確。有時，提出一個定性目標(biāo)可能比規(guī)定一個定量目標(biāo)使主管人員處于更有利更主動的地位。這方面最典型的例子就是關(guān)于中學(xué)應(yīng)否以升學(xué)率作為主要目標(biāo)的爭論。我們強調(diào)目標(biāo)必須是可考核的，而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。為了使短期目標(biāo)有助于長期目標(biāo)的實現(xiàn)，必須擬定實現(xiàn)每個目標(biāo)的計劃，并把這些計劃匯合成一個總計劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否協(xié)調(diào)一致和是否切實可行。為了使長期計劃和短期計劃之間形成一個整體關(guān)系，首先應(yīng)使長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間形成一個整體關(guān)系。 短期目標(biāo)是長期目標(biāo)的基礎(chǔ)，任何長期目標(biāo)的實現(xiàn)必然是由近及遠(yuǎn)，在長期計劃的第一年中實現(xiàn)的短期目標(biāo)應(yīng)該是全面而具體的。 按時間長度，可以將目標(biāo)分為短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。然而，盡管組織的目標(biāo)是多種多樣的，組織除了主要目標(biāo)之外，還有一些次要的目標(biāo)，但并非目標(biāo)越多越好。例如，對工商企業(yè)來說，通常要在八個主要方面設(shè)立目標(biāo)，它們是：①市場地位；②創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步；③生產(chǎn)率；④物質(zhì)和財力資源；⑤利潤率；⑥主管人員的績效和發(fā)展；⑦員工的工作質(zhì)量和勞動態(tài)度；⑧社會責(zé)任。 正因為目標(biāo)和計劃是按一定的網(wǎng)絡(luò)的方式互相連接的，因此要使一個網(wǎng)絡(luò)具有效果，就必須使各個目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，互相支援，互相連接。所以，目標(biāo)和具體的計劃通常構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)。 組織中各類、各級目標(biāo)構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系。例如企業(yè)的目標(biāo)是：為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造出盡可能多的價值；②組織層——作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標(biāo)。 (即目標(biāo)是分層次的) 從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，組織目標(biāo)是分層次、分等級的。例如，某廠產(chǎn)品的廢品率在15％左右，在計劃中要提高工作質(zhì)量，使廢品率降到10％。從管理學(xué)的角度看，企業(yè)(組織)的目標(biāo)具有獨特的屬性，因而在制定目標(biāo)時，必須把握好目標(biāo)的這些屬性。 □ 組織目標(biāo)等級層次法目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是一個組織奮力爭取達(dá)到的所希望的未來狀況。而采用滾動式計劃方法。每次調(diào)整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期限順序向前推進(jìn)一個滾動期。 表611 環(huán)境變量和管理變量環(huán)境變量管理變量 外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境管理過程變量計量變量行為變量 一般環(huán)境特定環(huán)