【正文】 甲再跟丁比。比如，你的部門里一共有五個員工，你選定一項衡量指標，在這項指標上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分數。－－－丙－＋戊甲丙甲平行比較法是員工和員工的平行比較。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經理對員工的看法。有時業(yè)務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。比如，針對業(yè)務員開發(fā)新客戶的數量，也可以用來排序。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。我們根據什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。排序法（Ranking Method）第一種，叫排序法?！颈局v重點】雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法尺度評價表法行為定位等級評價法雇員比較系統(tǒng)介紹了績效考核的三種類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型。人力資源部怎么幫助經理和員工安排培訓。行為主導型強調的是過程，干了什么跟目標最終的實現沒有太大關系。品質主導型看被評估的員工品質怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等?！咀詸z】結合下表，復習績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會采用哪種考核類型，說明理由。我們推崇第三種效果主導型。這就是結果讓人不滿意，沒有達標。那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經過反饋，部門經理說：每次交財務報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。最終貓和老鼠達成協(xié)議?！景咐f明】有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。強調的是過程，干了什么跟目標最終的實現沒有關系。這就是采用了品質主導法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質?！倍挥幸粋€人說：“真對不起，我從來沒有參加過學術研討會，我也不會寫論文，你可能認錯人了。當應聘者出門的時候，主管會突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟??？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學術討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象?！景咐f明】一家公司的人力資源主管經過篩選，只有四個人進入最后的面試。但在考評系統(tǒng)里，品質主導必須占很少很少的比重，因此部門經理要樹立一個觀念：品質跟效果是不能掛鉤的。所以，建議盡量少采用品質主導型績效考核。這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質怎樣。品質主導型看被評估的這個員工品質怎么樣，如：忠誠度如何、責任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等?？冃Э己说娜箢愋鸵粋€星期過去了，學員帶著問題再來培訓，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓效果是最好的。因為，培訓中存在一個“近音效應”和“首音效應”，即學員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結束。培訓中有一個邏輯，就是：千萬別把培訓辦成趕場，尤其是對經理們。所謂模塊制，舉例：一個培訓課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓課程。績效考核培訓的策劃及實施第五，針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。員工的分數絕對不是人力資源部打出來的。第二，針對員工的表現提供績效反饋。第三，監(jiān)督并且評價該系統(tǒng)的實施。也就是說，HR負責設計流程和撰寫指南，并負責設計表格。經理指南事項：招聘（培訓、績效、員工管理關系）人力資源部職責直線經理職責1．2．3．4．5．1．2．3．4．5．我們已經知道人力資源與直線經理是一對矛盾體，通過“經理指南”這個方法可以把相互沖突減到最低，績效相應提高。所以，我們會發(fā)現人力資源部和部門經理還是一對策略伙伴的關系。尤其新任的直線經理，他會發(fā)現，怎么一夜之間，老板不再根據我自己干了什么來評估我，而是看我的團隊干了什么來評估我。人力資源部同直線經理之間的矛盾公司的直線經理，通常是一些技術骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因為表現好，績效評估分數高，而被提拔上來?！颈局v重點】人力資源部和直線經理的角色劃分績效考核培訓策劃與實施績效考核的三個主要類型　　　　HR和直線經理的角色分工【本講總結】本講重點學習了如何設計績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個步驟：◆獲取對該系統(tǒng)的支持，◆選擇適當的評估工具，◆選擇評定者，◆確定評估的時間安排，◆保證評估公平。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的。為什么要講小流程？因為有太多的公司，績效考核系統(tǒng)設計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。步驟４　結果的運用。光記錄績效還不行，還要根據記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在30秒之內，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓一線經理，讓經理用筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。這是所有的流程都不會省略的。績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方?？冃Э己说男×鞒獭」芾韺釉u審　一年　一個季度　一周　客戶　同事步驟3選擇評定者　成本步驟2選擇適當的評估工具　管理層支持【自檢】對照下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的原因，是不是因為沒有制定合理的流程。所以，Email上訴系統(tǒng)保證了員工有一個說話的地方，而且保證了員工不必等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那個郵箱里投郵件。臨近考評期的時候，一天一看，及時發(fā)現問題。臨近考評期的時候，或者是在日常的管理過程中，誰對經理有什么意見，或者經理對員工有什么意見，都可以往這個信箱里投訴，都可以發(fā)郵件，哪怕非常小的一件事兒，只要你解決不了都可以發(fā)。人力資源部將設一個帶密碼的郵箱。大家掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。很多公司會出現越級投訴，沒等投訴到最上層，員工就已經絕望，離職走掉了，這是我們經?？吹降?。不能用逐級的申訴，為什么？因為，這個銷售經理打分不合理，員工投訴到經理的經理那兒，那個經理的經理99%的可能是向著經理的，其實不是他不好，而是因為他心理是直接向著他的直接下屬的。比如說，可打電話問客戶，問分銷商，問其它部門的很多人，收集一些證據，由評審團來決定，你的績效今年不是2分，還是你的經理說的對，你就是1分，或是經理完全說錯了，你應該是3分達標的，等等。經理說，我就給他打1分，我的原因是這樣這樣。評審團來聽員工的申訴。◆管理層評審管理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個人，有公司的老總，或者大區(qū)域的總經理，由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經理，以及不參與業(yè)務的，和跟他工作最近的員工，組成一個評審團。步驟5　保證評估公平最后一個流程，是保持評估的公平。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評，還是半年一考評，績效反饋管理，必須是不間斷的。為什么會這樣安排呢？因為不是所有管理層的溝通技巧、反饋技巧都很好，如果這個時間安排不得力，拖一年的時間，不能確保每一個部門的經理，在這一年里經常給員工進行反饋，也許員工已經等不及考評就離職走了。步驟４　確定評估的時間安排時間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。如果是漲工資或發(fā)獎金，則不用360度反饋，讓經理評判就足夠了。因為，員工晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。員工之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都很健康的情況下，360度反饋才有真正效果的。這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少有四方。360度是一個圓，360度反饋就是評定者很多，都給一位員工打分。步驟3　選擇評定者這個我們后面會詳細介紹。還是選擇對各種工作性質的人，用同樣一份表格。（3）工作性質?？己斯芾硐到y(tǒng)的成本怎么樣。步驟2　選擇適當的評估工具主要包括三點：（1）是不是很實用，是不是很好填，是不是空格都留的足夠大等。通過這兩點就獲得了該系統(tǒng)人員的支持，工作目的也就達到了。雇員的目的性很強，只對公司有好處，對他沒好處是不會干的。很短的幾行字，很簡單的信，甚至不用老板起草。老板發(fā)話了，下面的部門經理會說，那我們也來試一下吧，這個考核也許還值得試一下。因為，人力資源部是各部門經理的工作伙伴，是平級的，處理不好可能還會有沖突?！咀詸z】在工作中你想得到員工們的支持，會怎么做呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________不管考評表格設計得多合理，可最高管理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用。第二，要獲得所有雇員的投入。績效考核大流程的五個步驟◆獲取對該系統(tǒng)的支持◆選擇適當的評估工具◆選擇評定者◆確定評估的時間安排◆保證評估公平績效考核流程【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________通過預防管理，怎樣把這些問題防患于未然，不讓它再出現，進而提高績效管理系統(tǒng)的作用?！颈局v總結】本講簡要介紹員工離職的兩個很重要原因，都是跟公司績效的考評系統(tǒng)和管理系統(tǒng)有關。但這個理念可以給人以啟發(fā)。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評價你業(yè)績的重要因素。就是員工過了試用期，公司當眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。小竅門給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些?？纯聪旅媪谐龅年P于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？這個調查針對公司現有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了。每個系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓也好、招聘也好?！　∧敲矗绻痪€經理很得力，考核系統(tǒng)也很公平，公司競爭優(yōu)勢也很強，員工為什么還會離職？員工回答說，是因為CEO的理念，總經理的長期策略不很好。這也是企業(yè)為什么花那么大的精力，將培訓的時間、預算、都放在培訓中層管理層上。員工離職的兩大因素同一線經理不合不合理的績效考核系統(tǒng) 根據統(tǒng)計，60%～７0%的員工離職，很大程度上是跟最直接的一線經理，或者說業(yè)務經理、部門經理不合造成的。提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐方法◆就業(yè)安全感◆高工資◆股票期權◆參與授權◆培訓和技能開發(fā)◆內部晉升◆招聘時的挑選◆績效獎金◆信息分享◆團隊及工作再設計◆交叉使用和交叉培訓◆長期策略◆公司統(tǒng)一的理念◆公司統(tǒng)一的理念怎么樣，也直接導致有沒有競爭優(yōu)勢。就是說崗位輪換，有沒有機會參加交叉培訓?！魣F隊合作怎么樣。是只傳小道消息，還是說公司有健康的途經讓大家分享信息。激勵機制與員工的表現是否掛鉤。◆招聘時的挑選過程，直接導致著應聘者愿不愿意來公司?！粲袥]有培訓和技能開發(fā)的機會?！魠⑴c授權?！艄善逼跈唷！舾吖べY。比如，某些傳統(tǒng)的日本企業(yè)，員工一旦受雇，他可以一輩子平平穩(wěn)穩(wěn)的生活工作?！艟蜆I(yè)安全感。提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐在外企公司，大家都會遇到一個共同的問題：到底什么樣的原因使員工離職？【自檢】請你想一想，你為什么選擇你所在的公司？你所在的公司有哪些競爭優(yōu)勢會吸引人才？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Ｍ公司經過多年的調查、匯總，總結出十幾個主要的原因：◆地域性的差異。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經驗的人才并以此推進全球業(yè)務的公司。人才：全球性的挑戰(zhàn)在這個不斷變化著的、高科技驅使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的戰(zhàn)場。在這本書里他說：什么樣的企業(yè)能贏，不是你的成本領先，不是你產品有特色，而是那些善于吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)。他提出了HR，就是人力資源（英文）。但是，這兩種特色是誰創(chuàng)造出來