【正文】 門直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與等現(xiàn)象經常發(fā)生。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。由于缺少規(guī)劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性大，最終影響了企業(yè)正常的生產經營。中小企業(yè)人力資源缺少規(guī)劃，由于企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步，在人員不足時，才考慮招聘，在人員素質跟不上企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮招聘或培訓。這種通過一人身兼多職狀況可以提高員工的使用率，但是不利之處也是顯而易見的，并且給人力資源管理的其他方面帶來困難。2．崗位職責不明確。有的中小企業(yè)人員年齡結構不合理，比如某個企業(yè)的員工多數(shù)是四十歲以上，之所以這樣一是因為通過各種關系聯(lián)系到同一年齡層的人，二是因為這樣的員工可以直接干事，不用費心培養(yǎng)。在從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變中，中小企業(yè)的人力資源具有自身特點。如僅從管理過程考慮，我國中小企業(yè)在戰(zhàn)略、計劃、組織、人事、控制等方面管理的落后性和經驗性是十分明顯的。圖22二、 我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀當前我國中小企業(yè)的管理者絕大多數(shù)是在以市場為導向的經濟體制改革中應運而生的，經過一些市場磨練，對如何應對市場有一定的膽略和戰(zhàn)術，部分企業(yè)也取得一定實效，并進入大型企業(yè)的行列?！苯邮茉L談時總經理如是說。員工不理解工作的目的和價值，影響工作落實。副總經理的負擔很重，經常要參與一線的工作?！肮粳F(xiàn)在迅速做大，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層管理人員。當時公司由于建成了本市較好的一個大規(guī)模住宅小區(qū)，形成了良好的口碑，快速發(fā)展起來后，感覺房地產行業(yè)機會很好，準備向其他城市擴張，并考慮發(fā)展相關多元化。通過1個月左右的內部診斷，該公司的主要問題總結出來了（如圖21）。客戶是東北某中等城市的一家房地產公司，從97年到2001年僅不到5年的發(fā)展時間，在同市屬于房地產業(yè)的排頭兵，現(xiàn)有員工90余人。我國的中小企業(yè)也不例外，%，中小企業(yè)是我國經濟發(fā)展中不可忽缺的力量。中小企業(yè)由于具有相應的諸多優(yōu)勢，如反應靈敏，經營靈活，適應多樣化需求，積極有效地進行技術創(chuàng)新等，發(fā)展較快。我國正在確定新的界定標準，這個標準將根據(jù)企業(yè)的銷售收入、資本總額來判斷，目前執(zhí)行的是1988年由國家有關部門聯(lián)合發(fā)布的劃分標準。第二章 中小企業(yè)人力資源管理咨詢中小企業(yè)在不同的國家有不同的定義，世界最通行的標準是根據(jù)企業(yè)職工的數(shù)量來界定一個企業(yè)是否屬于中小企業(yè)。我們的很多客戶企業(yè)，通過模仿別的優(yōu)秀企業(yè)，形成一套薪酬或是考核方案，但實際運行出現(xiàn)許多問題，比如有個民營企業(yè)老板是個哈佛迷，對哈佛教材中譯本頗為熟悉，后來又遇到一個年薪制的書，結果在全公司實行全員年薪制，平時只拿固定工資，（數(shù)額不多），結果員工的工作積極性很低，上班看報紙聊天，后來通過咨詢后才廢除這個方案，普通員工無法用年薪制激勵。比如，遼寧某房地產公司領導發(fā)現(xiàn)工程人員經常抱怨工資低，于是將工程人員的工資增加，結果不久財務人員對工資埋怨不斷，說比工程人員低太多，缺乏工作積極性，實際上財務人員的工資比本市同類人員的工資要高出20%。人力資源管理咨詢可以全面發(fā)現(xiàn)問題，并由此提供全面協(xié)調的解決方案，這同企業(yè)日常管理中發(fā)現(xiàn)問題不同在于企業(yè)發(fā)現(xiàn)的問題可能是零散的，因而針對問題的解決方案可能不是有效的。（二）人力資源管理咨詢過程中，結合企業(yè)實際，有計劃地對中層管理人員進行培訓和指導，給他們提供專門的知識、新的管理技術或方法、訣竅，使他們牢固樹立企業(yè)整體利益的觀念，協(xié)調好縱向和橫向管理的關系，提高他們的綜合管理素質。人力資源管理咨詢的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理能夠充分的配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（如圖18）。人力資源管理咨詢是企業(yè)在這個轉變過程中的得力助手。 目前，我國多數(shù)企業(yè)人力資源管理的重要任務是從傳統(tǒng)的人事管理中迅速構建完整的人力資源管理體系，向戰(zhàn)略性人力資源管理轉變。在管理手段上，戰(zhàn)略性人力資源管理的軟件系統(tǒng)、信息檢索、報表制作、核算、測評、招聘等均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據(jù)。 在管理體制上，戰(zhàn)略性人力資源管理多為主動開發(fā)型，根據(jù)組織的現(xiàn)狀、未來，有計劃有目標地開展工作。根據(jù)組織的長遠目標，制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略措施，屬于戰(zhàn)術與戰(zhàn)略性相結合的管理。在管理方式上，戰(zhàn)略性人力資源管理采取人性化管理， 考慮人的情感、自尊與價值，以人為本，多激勵，少懲罰，多表揚，少批評，多授權少命令，發(fā)揮每個人的特長，體現(xiàn)每個人的價值。在管理內容上，戰(zhàn)略性人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發(fā)，利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作。所謂現(xiàn)代人力資源管理，就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發(fā)的過程，通俗的說，現(xiàn)代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務，具體來說，戰(zhàn)略性人力資源管理主要體現(xiàn)為：在管理理念上，戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。加入WTO，人才政策的開放，戶籍制度限制的減少……，我國的各種政策促進企業(yè)變革傳統(tǒng)的人事管理，不積極尋求變革的企業(yè)會因為缺少或者缺少高效人力資源——企業(yè)最寶貴的資源而逐漸衰落。圖17（二）構建人力資源管理體系—傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉變的重要任務市場經濟中激烈競爭迫使企業(yè)不斷提高管理水平實現(xiàn)生存、贏利，全球化發(fā)展趨勢更讓我國的企業(yè)體會市場的無情。在管理手段上，傳統(tǒng)的人事管理手段單一，以人工為主，日常的信息檢索、報表制作、統(tǒng)計分析多為人工進行，很難保證及時、準確，并浪費人力、物力和財力。在管理技術上，傳統(tǒng)的人事管理照章辦事，機械呆板。在管理方式上，傳統(tǒng)的人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段。即從事“發(fā)發(fā)工資、抄抄寫寫（檔案、內勤、統(tǒng)計）、調調配配，進進出出（員工招聘、補缺、離退休）”的日常工作。所謂傳統(tǒng)的人事管理，主要體現(xiàn)為：在管理理念上，傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，同時人事部門屬于非生產和非效益部門，不講投入產出，成本意識淡薄。實際上，該階段的人力資源管理的職能已經包含了前兩個階段的管理職能，即形成了完整統(tǒng)一的人力資源管理體系。戰(zhàn)略性人力資源管理階段的人力資源管理職能與以前的人事管理相比有了“質”的飛躍，人力資源管理開始進入企業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)的經營戰(zhàn)略相契合。為了和傳統(tǒng)的人事管理相區(qū)別，人事管理部門更名為“人力資源部”。該階段的人事管理與傳統(tǒng)的人事管理已經有了較大的不同，職務分析、人員測評、績效評估等技術在實踐中得以應用，薪資福利制度的設計靈活多樣，科學的人事管理在整個企業(yè)管理中的作用和地位也日益突顯出來。人力資源管理階段，大致可以看作是人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡階段。人事部在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門。三、我國企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理可以分為傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段。人力資源管理會伴隨未來組織的網絡化、靈活化、扁平化、多元化和全球化趨勢在管理目標、管理職能、管理技術以及對管理人員的要求方面會發(fā)生新的變化。譬如說，根據(jù)組織宏觀管理理論，具有凝聚力和高成長能力的組織，都具有一個被組織大多數(shù)員工認可的共同理想與使命，從某種意義上說，組織的一切管理活動都是為了實現(xiàn)組織的理想與使命，因而，人力資源管理也更趨于強調戰(zhàn)略問題，強調如何使人力資源為實現(xiàn)組織目標做出更大貢獻。人力資源管理職能的分化涉及到的只是人力資源管理的一部分職能，而非全部職能。如果說這四大類職能是在其發(fā)展過程中逐步形成與完善的話，那么，隨著企業(yè)外部經營環(huán)境的變化，以及社會專項咨詢服務業(yè)的發(fā)展，這些職能將再次分化，一部分將向社會化的企業(yè)管理服務網絡轉移。人力資源管理呈現(xiàn)出許多新的發(fā)展趨勢，首先是人力資源管理職能的分化。人力資源管理正面臨新的環(huán)境，全球經濟一體化趨勢不斷加強，跨國公司在全球經濟生活開始扮演重要角色，并在其管理中遇到了一系列涉及多元文化的管理問題；以計算機技術和現(xiàn)代通信技術為代表的信息技術正改變著我們的生活和工作方式；激烈競爭的市場促使新的管理概念和管理方法不斷產生，給組織管理帶來新的生機與活力。一是人力資源管理重心不斷轉移，由以物為中心向以人為中心轉移，即從人本管理向人心管理轉移。這個時期以人際關系為出發(fā)點，對組織的人事管理進行全方位的開放式管理，使組織中的人事管理由對員工的監(jiān)督制裁轉到對員工的人性激發(fā)，由消極的懲罰到積極的激勵，由獨裁領導到民主管理，由只重視對員工的索取性使用到培訓與開發(fā)和使用相結合，由一家之言到信息的充分溝通；由勞資或勞動者與管理者之間的對立關系到協(xié)調、和諧，以求人與人之間和人與事之間的理想協(xié)調。泰勒認為企業(yè)是一個技術經濟系統(tǒng)，而霍桑試驗的結果卻表明企業(yè)是一個社會系統(tǒng)。（三） 人際關系階段（1920年至第二次世界大戰(zhàn)）哈佛大學教授梅奧和他的助手1927年到1932年在美國西屋電器公司霍桑工廠進行了一系列試驗，結果發(fā)現(xiàn)人際關系的重要性。泰勒認為，要讓工人最有效率的工作，就需要用金錢來激勵他們。（二） 科學管理階段（19世紀末至1920年）科學管理的基本假設是認為存在一種最合理的方式來完成一項工作。歐文被認為“人事管理之先驅”， 他曾試圖解決由勞動分工產生的問題，他認為人的行為是所受待遇的反應。二、人力資源管理的發(fā)展和演變（一）產業(yè)革命階段（18世紀末至19世紀末）這是人力資源管理的萌芽階段，該時期的人力資源管理被稱為人事管理，其特點是一切以工作或生產為中心，把人看成機器，忽視人性的存在，對人的主要管理方式是以強權管理為主。知識經濟的到來，社會經濟的發(fā)展增強了對勞動者知識的依賴，因此人力資源特別是擁有高科技產業(yè)發(fā)展相關的知識的人才，成為具有戰(zhàn)略意義的資源?！澳憧梢园嶙呶业臋C器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。（二）人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源商品的價值是由兩個性質不同的部分組成的，即轉移價值和附加價值，其中附加價值是商品價值對轉移價值的差額部分，這部分價值是由勞動創(chuàng)造的，它是利潤的真正來源。最后，人是在特定的環(huán)境中成長起來的，每個人形成了與其成長環(huán)境有關的生活和心理品質。其次，人力資源是有意識、有價值的資源，這是他與物的資源的本質區(qū)別之一。首先，企業(yè)的發(fā)展與與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，但是人們重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身。因此企業(yè)為了提高人力資源管理水平充分發(fā)揮人力資源的效用，從而在市場中獲取競爭優(yōu)勢的有效便捷途徑是依靠人力資源管理咨詢?！?但是我國企業(yè)具有先天的人力資源管理不足，試想，我國上千萬的企業(yè)中如果每個企業(yè)需要一個人力資源專業(yè)管理人員，那么就需要千萬余人，實際上我國接受過人力資源相關專業(yè)教育的從業(yè)人員遠沒有這么多，每年畢業(yè)的MBA只有1萬余人，所以在未來若干年也不會達到這樣的規(guī)模。許多人力資源管理咨詢項目，都是企業(yè)在基于對以上類似問題的深入思考后，決定建立現(xiàn)代化的人力資源管理體系，從而需要管理咨詢幫助的基礎上產生的?？墒菙[在面前最大的困難就是企業(yè)各個工作系統(tǒng)、工作節(jié)點都沒有績效考評制度，更談不上建立評價體系。請問，目前可行的長期激勵手段有哪些？在設計和操作中應注意什么？？ 我們是一家成立于1997年的房地產企業(yè)。？隨著事業(yè)的發(fā)展，越來越多的民營企業(yè)家認識到僅僅依靠一個人的力量是難以駕御整個企業(yè)的，必須依靠一個優(yōu)秀的管理團隊。請問我該從何下手才能做到新官上任三把火，把他們給壓住？謝謝您??？我是一家生產高科技醫(yī)療器械的企業(yè)人事行政經理，公司開創(chuàng)只有半年，但是因為公司是由5個人一起創(chuàng)辦的，這5個人有人當總經理，而其他人明顯表現(xiàn)出不服，所以現(xiàn)在管理上經常會出許多問題，經常會把矛盾和責任推到我身上，還喜歡無中生有，背后中傷我，而我做的一切都是以工作為重，我真不知道應該如何做好工作？如何處理這種復雜的人員關系？？近期，我在看了《世界經理人文摘》的七月刊中《讓變革的因子扎根企業(yè)》一文，覺得深受啟發(fā)！并由此產生兩個濃厚的問題，想請教你王老師：第一個問題，在企業(yè)的一些管理部門或生產服務部門，如何合理確定關鍵有效的指標中，并如何通過實施關鍵績效指標（KPI）考核體系，引導全體員工或部門以市場為導向的管理目的？第二個問題，全球化經濟的時代，為何說企業(yè)實施統(tǒng)一管理運作平臺日益突現(xiàn)出來？它的管理實施是否會與下屬各部門的管理放權相矛盾呢？對于國內的中型企業(yè)有否必要實施呢？？怎樣建立貿易公司的人力資源管理系統(tǒng)？我們是一家房地產開發(fā)公司，我們現(xiàn)行的工資制度是崗位技能薪點值工資制度，由于崗位薪資級差過大，且每個崗位薪資太固定，導致了對員工的激勵不夠。請問，我該如何做，才能改變這種現(xiàn)象？？我現(xiàn)在在一家管理咨詢公司上班，主要是實習接觸階段，畢業(yè)才1年?？墒且坏┏鰡栴}了，承擔責任的只有我。現(xiàn)在公司內部管理較混亂，各項制度都不完善。北大縱橫管理咨詢公司總經理王璞先生在中國人力資源網專家問答欄目中遇到各種各樣的問題，其中人力資源管理方面的問題就幾乎涉及到了人力資源管理的每個細節(jié)，如：位低權輕責任大的狀況?我們公司是一家處于發(fā)展階段的民營高科技企業(yè)，目前公司的重點是研制產品和開拓市場。后來項目組了解到，公司在招聘的時候，負責招聘的人整個招聘過程與用人部門沒有聯(lián)系，所以招聘后發(fā)現(xiàn)不符合用人部門要求。二、企業(yè)需要人力資源管理咨詢其實上面的示例中公司領導層也是第一次接觸人力資源管理咨詢，當時項目洽談人員在與這家公司的交流中，體會到領導人的苦惱，下屬幾個公司人員收入不均，即使收入較高的某個子公司員工也是工作積極性不足，公司人力資源依然像公司上市之前那樣，沒有專業(yè)的人力資源管理人員，股份公司總部負責人事工作的辦公室仍然停留在給員工辦理保險、檔案關系管理方面，許多人力資源管理不善帶來的問題引起了領導對人力資源管理的高度重視，于是試探著找管理咨詢來解決問題。報告包括：崗位說明書、崗位評價指導書、薪酬制度、考核制度、業(yè)績合同管理辦法、關鍵崗位考核指標、招聘制度、培訓制度、員工職業(yè)生涯管理制度、職務評審制度、員工