【正文】 理成本?！　　恫少彸杀究刂婆c供應商管理》各講主要內(nèi)容： 　　第一講 戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　第二講 關鍵的采購技術 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　第三講 降低采購成本的方法（上） 　　 　　 　　 　　 　　第四講 降低采購成本的方法（下） 　　 　　 　　 　　第五講 供應商選擇與評估 　　 　　 　　 　　 　　 　　第六講 采購談判技巧 　　 　　 　　 　　 　　 []我國企業(yè)成本管理的現(xiàn)實分析　　我國成本管理經(jīng)過多年的發(fā)展，取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點： 　　一、成本管理的理論研究滯后 　　我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步，但在成本管理研究方面的系統(tǒng)性差。盡可能地吸收和借鑒中外成本管理的成功經(jīng)驗，抓住機遇，真正成為市場競爭中的強者。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，成本管理越來越復雜，尤其是在現(xiàn)代成本管理又與科技進步緊密相聯(lián)，企業(yè)成本管理水平能否隨形勢發(fā)展而提高，經(jīng)營能否順利進行，很大程度上又取決于對成本的信息反饋水平。另外企業(yè)以此為基礎可以科學地設計和建設企業(yè)的信息渠道，使其在到達必要的環(huán)節(jié)的同時減少不必要的停滯，保證信息技術的通暢和有效。 　　九、進行工作流程的整合減少不必要的分工 　　我國原有的工作流程中既有適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的部分，也有不適應的部分，企業(yè)必須對此進行認真的研究，并加以改進。這些措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過程本身，而是對處理業(yè)務的行為按照成本管理的需要加以倡導或約束，其作用是基礎性的和防范性的。 　　八、建立成本管理保障措施 　　成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規(guī)范。 　　提高企業(yè)管理者和會計人員的職業(yè)道德素養(yǎng)?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的內(nèi)部控制已不是傳統(tǒng)的查弊和糾錯，其內(nèi)容涉及到企業(yè)治理機構的各個方面和各個層次。制度的制訂僅為其實施提供了依據(jù)，關鍵在于實施，只有做到有法必依，執(zhí)法必嚴，違法必究，才能弘揚正氣，打擊邪氣，扭轉社會不良風氣。實質(zhì)上就是執(zhí)行會計獨立的體制。政府部門再怎么強調(diào)，問題仍然難以解決。發(fā)生編造成本資料的問題，除極少部分是因財會人員不堅持原則外，絕大多數(shù)是企業(yè)的負責人或管理者指令的，財會人員只能照辦。任意調(diào)整、編造成本資料的，輕者批評教育，重者和屢教不改的，要給予紀律處分或民事責任。它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預測、決策，并可對控制過程實施監(jiān)控分析，收到良好的效果。將計算機技術應用于企業(yè)成本管理，可大大提高企業(yè)現(xiàn)代化管理的進程。 　　六、充分發(fā)揮計算機技術在企業(yè)成本管理中的作用 　　現(xiàn)代科學技術的發(fā)展，為企業(yè)成本管理信息的處理提供了現(xiàn)代化的工具。這種機制強調(diào)的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。按照西方心理學家斯洛（A?Maslow）提出的人類基本需求層次理論，人類的需要由低級到高級可分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經(jīng)濟結合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理?，F(xiàn)有產(chǎn)品成本控制的目標是維持現(xiàn)有水平的成本和成本水平的絕對降低，而新產(chǎn)品成本控制的目標則是符合市場需要的成本節(jié)省。例如，索恩照明公司就將標準成本法與成本企劃法很好的結合起來。同時，還應意識到傳統(tǒng)的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。根據(jù)成本管理戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒有固定的范式，完全要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實基礎，考慮組織結構、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等而定。企業(yè)管理者可以利用作業(yè)成本法提供的信息來更好地對他們的產(chǎn)品、服務進行定價，以便使他們收到的收入與所付出的成本能夠配比；企業(yè)管理者也可以利用作業(yè)成本計算法所提供的信息更好地選擇產(chǎn)品組合。作業(yè)成本計算法更加符合現(xiàn)實，其結果以更加精確的成本分解替代了成本分配。它以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心，對企業(yè)的“作業(yè)流程”進行根本、徹底的改造，強調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部顧客的關系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關系，要求企業(yè)物資供應、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除一切不能增加價值的作業(yè)，使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài)，促進企業(yè)整體的優(yōu)化，確立企業(yè)競爭優(yōu)勢。這就直接引發(fā)了作業(yè)成本法的產(chǎn)生。 　　三、引入先進的成本管理方法和手段 　　在現(xiàn)代制造業(yè)中，間接費用的比重極大地增加了，間接費用的結構和可歸屬性也徹底發(fā)生了改變，許多費用甚至完全發(fā)生在制造過程以外，如設計生產(chǎn)程序費用、組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程費用、組織訂單費用等等。重視成本動因的控制，采用“總成本領先”戰(zhàn)略，推行“成本否決”突出實效、落實責任。并充分利用戰(zhàn)略管理會計的外向性、整體性等特性進行戰(zhàn)略規(guī)劃，通過密切關注整個市場和競爭對手的動向來發(fā)現(xiàn)問題，適當調(diào)整和改變自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。 　　例如，邯鋼的戰(zhàn)略成本管理經(jīng)驗。它把企業(yè)內(nèi)部結構和外部環(huán)境綜合起來，企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。這樣就進入了戰(zhàn)略成本管理階段。與此相適應，成本管理的內(nèi)涵也應由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產(chǎn)權成本、環(huán)境成本，等等。如在產(chǎn)品設計階段推行價值分析。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。通過研究每種成本管理方法的本質(zhì)及其適應的經(jīng)濟環(huán)境的特色，構建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。 　　。 []企業(yè)實施成本控制管理的作用　　，直接服務于企業(yè)目標。 　　，從細節(jié)人手。 　　。 　　此外，企業(yè)在進行成本控制的同時還必須兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特別是保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，不但坑害了消費者，最終也會使企業(yè)喪失信譽，甚至破產(chǎn)倒閉。成本控制管理目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應控制產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容。 　　2．成本控制 　　成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的業(yè)績和效果，以提高工作效率，實現(xiàn)乃至超過預期的成本限額。共同成本通常是通過成本分配基礎分配計入成本對象。 　　(3)選擇成本分配基礎。如果企業(yè)中的一個分部被授予一些決策權，并成為成本對象，那么會計系統(tǒng)將對該分部進行業(yè)績評價。企業(yè)必須確定向什么部門、產(chǎn)成品或工序分配成本。 　　l. 成本分配 　　成本分配，即是將間接成本、共同成本或聯(lián)合成本分配到不同的部門、工序或產(chǎn)品中。 []成本控制管理的內(nèi)容　　企業(yè)的成本控制管理包括成本的分配與成本控制兩大環(huán)節(jié)。企業(yè)無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一?！　　蹲吭娇偛玫睦碡旑檰栴A算篇》各講主要內(nèi)容：　　第一講 預算管理基礎　　預算管理產(chǎn)生的背景　　預算管理基礎觀念　　預算管理基礎體系　　預算對企業(yè)的影響　　第二講 預算管理體系　　全面預算體系　　預算之間的關系　　編制指南的內(nèi)容　　編制手冊的內(nèi)容　　第三講 預算編制方法　　靜態(tài)預算　　彈性預算　　預算考核　　考核與預算編制方法的關系　　滾動預算　　第四講 預算管理中的行為問題　　產(chǎn)生問題的原因　　預算管理中的問題　　編制預算中的問題　　解決問題的措施成本控制管理目錄[]成本控制管理目標 成本控制管理的內(nèi)容 總結 故預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應當調(diào)整預算或重新制定預算，以達到預期目標。 　?。ㄋ模?避免一成不變 　　預算制定出來以后，預算執(zhí)行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要時可根據(jù)當時的實際情況進行檢查、修訂和調(diào)整。如職能部門用以前年度的日常支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以后年度獲得較大的預算支出標準。究竟預算應細化到什么程度，必須聯(lián)系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。為了防止預算控制中出現(xiàn)目標置換，一方面應當使預算更好地體現(xiàn)計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。 　　四、預算管理實施的思考 　?。ㄒ唬?避免目標置換 　　預算目標從屬于、服從于企業(yè)目標，但在企業(yè)活動中常常會出現(xiàn)嚴格按預算規(guī)定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現(xiàn)企業(yè)目標的狀況。 　　筆者提出周期制并不是為了否定歷年制，而是對歷年制的完善，使之在發(fā)揮原有功能的基礎上更加切實可行。周期制將使企業(yè)在對未來預測時首先明確企業(yè)現(xiàn)時所處的周期階段，根據(jù)企業(yè)環(huán)境和企業(yè)活動的周期性規(guī)律，對未來狀況進行預測，使預算更加符合實際。 　　既然歷年制不適合于長期預算，筆者認為，應以企業(yè)周期（包括企業(yè)生命周期和產(chǎn)品生命周期）為預算編制基礎的周期制來替代歷年制。根據(jù)企業(yè)長遠的發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標，企業(yè)編制長期的戰(zhàn)略預算尤為必要，因為長期預算是現(xiàn)代化科學管理的必然要求。筆者對預算制定流程進行如下設計：（1）首先由預算委員會提出關鍵性指標，如銷售量、銷售價格、生產(chǎn)成本、目標利潤等，但不必確定具體數(shù)值；（2）將這些指標交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，委員會需對討論過程進行指導和監(jiān)督；（3）預算委員會據(jù)此確定預算總量指標，并初步分解到各職能部門；（4）各職能部門根據(jù)分解的預算指標分別制定本部門的預算，并交預算委員會審核和匯總；（5）預算委員會據(jù)以編制全面預算，并分發(fā)各職能部門。 　　在對“自上而下”制定流程批評的同時，不能簡單地選擇“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各職能部門提供相關信息，預算委員會（或上級部門）進行綜合，確定預算總量，再分解到各職能部門，這種方式雖然在一定程度上克服了嚴重脫離實際的問題，但在信息的交流上仍然是遠遠不夠的。 　　二、預算制定流程的重構 　　計劃經(jīng)濟時期通常是由上級部門確定預算指標的總量，然后分解到各職能部門。效率原則是指要保證委員會的工作效率。權威原則指的是制定的預算要有權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權。如解決預算實施過程中出現(xiàn)的各部門矛盾（類似于內(nèi)部仲裁委員會）；隨時發(fā)現(xiàn)企業(yè)活動與預算的偏差并分析原因，如果某些基本假設已發(fā)生重大變化，應盡快組織對預算進行調(diào)