【正文】 組織架構(gòu)、不同地域分布下的應(yīng)用模式?！　　景踩浴客ㄟ^用戶密碼和數(shù)據(jù)加密的方式保證系統(tǒng)的安全，而且不同級別的用戶看到的信息也不一樣?！　　痉€(wěn)定、可靠】系統(tǒng)經(jīng)過疲勞測試，并在中國第一汽車集團公司成功運行一年多的時間，對有120多家子公司規(guī)模的集團公司可穩(wěn)定可靠高效地運行?！　　炯夹g(shù)先進】系統(tǒng)設(shè)計基于B/S/S三層體系結(jié)構(gòu)和ORACLE數(shù)據(jù)庫技術(shù)，充分滿足集團公司目前及未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。監(jiān)控的范圍包括現(xiàn)金、銀行存款、應(yīng)收應(yīng)付帳款、其它應(yīng)付款、應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)、其他貨幣資金、現(xiàn)金流量等?！　　緦嵱眯浴勘鞠到y(tǒng)可滿足大型集團公司貨幣資金監(jiān)控的要求，及時掌握子公司貨幣資金的使用情況，盡早避免資金的不合理使用?！　　　》阑饓Γ喝绻到y(tǒng)不提供INTERNET訪問，可不配置防火墻。數(shù)據(jù)庫服務(wù)器和WEB服務(wù)器可用一臺服務(wù)器，也可用兩臺服務(wù)器。　　【收支監(jiān)控】對各子公司的收入類帳號和支出類帳號的發(fā)生情況進行監(jiān)控?！　　窘?jīng)營發(fā)生額報警】對經(jīng)營類銀行存款帳戶進行監(jiān)督，如果超出指定的范圍就對其進行報警。　　【其它貨幣資金】查詢各公司不同其它貨幣資金項目的發(fā)生額和余額。　　【行別匯總】查詢各種性質(zhì)的公司在不同行別上銀行存款的發(fā)生額和余額。　　【應(yīng)收/應(yīng)付票據(jù)】查詢子公司應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)信息?！　　緫?yīng)收/付帳款】查詢子公司的應(yīng)收/應(yīng)付帳款日記帳、明細(xì)帳、其它應(yīng)收/應(yīng)付款信息?！　　粳F(xiàn)金】查詢子公司、某時間的現(xiàn)金日記帳信息?！　”鞠到y(tǒng)建立在集團公司現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)之上，可實時監(jiān)控子公司貨幣資金的使用情況，避免資金的違規(guī)挪用，提高了資金的管理水平。 如果以下情況與貴公司的資金管理和管理目標(biāo)相符，可采用本公司提供的集團公司資金監(jiān)控系統(tǒng)。構(gòu)建企業(yè)預(yù)算管理體系集團公司資金監(jiān)控系統(tǒng) 強化董事會的作用是落實內(nèi)部控制制度的前提；建立健全企業(yè)文化建設(shè)、提高人員素質(zhì)是手段；強化內(nèi)部審計監(jiān)督是保證；建立落實機制是關(guān)鍵。制度落實好壞，除人的主觀因素外，還需要有相應(yīng)的機制來制約。它是落實內(nèi)控的一個保證。內(nèi)部審計是控制環(huán)境的重要組成因素，同時是內(nèi)控的一個重要環(huán)節(jié)。形成“人人為人”的良好互動機制，在發(fā)展過程中注意各種關(guān)系的協(xié)調(diào)，力爭做到整體和諧、動態(tài)優(yōu)化，達到內(nèi)部控制“無為而治”的最高境界。企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中所凝結(jié)起來的一種文化氛圍、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營境界和廣大員工所認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。無論是成熟的市場機制還是完善的監(jiān)管體系，都不能保證絕對沒有“安然事件”和“銀廣夏事件”的出現(xiàn)，問題的關(guān)鍵在于其自身缺乏誠信、勤勉和自律。突出其的核心作用；其次是實行獨立董事制度，通過對董事會這一內(nèi)部機構(gòu)的適當(dāng)外部化，引入外部的獨立董事，以期對內(nèi)部人形成一定的監(jiān)督制約，最大限度地維護所有股東的權(quán)益；再次是明確董事會內(nèi)部分工，設(shè)立專門委員會，包括審計委員會、預(yù)算管理委員會、價格委員會、薪酬委員會、投資委員會，使其在內(nèi)部審計、預(yù)算編制和控制、對外采購、薪酬激勵機制的建立、投融資決策等一系列對內(nèi)部控制至關(guān)重要的活動中發(fā)揮監(jiān)控作用，從而有利于企業(yè)會計信息真實性的提高，企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)及保護所有者資產(chǎn)的安全和完整。我國企業(yè)的董事會在內(nèi)部控制體系中嚴(yán)重缺位，這對改善內(nèi)控環(huán)境是極為不利的。為此，筆者從以下幾方面提出解決對策：）和補償性，即執(zhí)行人員執(zhí)行制度發(fā)生失誤而使控制失效，就要建立補償控制系統(tǒng)中出現(xiàn)的薄弱部位的一種控制，以使內(nèi)部控制趨于不斷完善。建立內(nèi)部控制制度應(yīng)遵循一定的原則，以保證制度本身科學(xué)合理、切實可行。COSO報告指出內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為實現(xiàn)提高業(yè)務(wù)活動的效果與效率、增強財務(wù)報告可靠性及有關(guān)法律法規(guī)的遵從性等目標(biāo)所提供合理保證的一個過程。其中，由美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）、美國會計學(xué)會（AAA）、財務(wù)經(jīng)理協(xié)會（FEI）、國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）和管理會計師協(xié)會（IMA）五大學(xué)會共同組成的COSO委員會，于1992年發(fā)表，并于1994年修訂的《內(nèi)部控制———整體框架》報告，標(biāo)志著內(nèi)部控制理論與實踐進入了內(nèi)部控制整體框架的新階段。三、內(nèi)控的目標(biāo)、建立原則及優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制的對策因此，國內(nèi)外成功的大型企業(yè)集團都把良好的內(nèi)控作為管理不可缺少的重要組成部分。當(dāng)今世界形勢瞬息萬變，要求企業(yè)對外界環(huán)境的變化迅速做出正確的反應(yīng)。第二，從企業(yè)管理層次、管理跨度的變化看，急需建立內(nèi)控制制度。隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)逐步走向市場，一些計劃經(jīng)濟時期的管理方法逐漸暴露出其明顯的不足，管理上乏力，內(nèi)部控制薄弱，財務(wù)人員職業(yè)犯罪屢屢發(fā)生，資產(chǎn)大量流失，因此，在國有企業(yè)改組改制的轉(zhuǎn)折時期，要防止企業(yè)管理滑坡，建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度是一個刻不容緩的任務(wù)。有鑒于此，筆者以為建立企業(yè)內(nèi)部控制制度已刻不容緩，而且十分必要。企業(yè)的內(nèi)部控制制度是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的各種制度、方法和程序的自我調(diào)控體系。有可能將企業(yè)的財務(wù)機密暴露在競爭對手的面前，給企業(yè)帶來重大損失。從實踐上看，主要有以下三個問題：其一是作為國家對派駐企業(yè)實施以財務(wù)監(jiān)督為核心的稽查和監(jiān)督，各種委派方式之間應(yīng)當(dāng)如何銜接和協(xié)調(diào)尚不得而知；其二，作為一種典型的政府行為，會計委派的實施至少存在三方面的成本：第一，政府的監(jiān)管成本會迅速增加；第二，民間審計資源將產(chǎn)生巨大的浪費；第三，委派會計屬企業(yè)“外來人員”，容易被企業(yè)“架空”，這種磨擦成本直接影響到企業(yè)的正常運營效率。3對委派會計的數(shù)量沒有規(guī)定。1會計委派制的主體尚未明確，委派會計人中的職責(zé)權(quán)限不清，致使委派會計與被委派單位的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。理論上，主要問題集中在對委派會計的管理考核上，還沒有一套統(tǒng)一規(guī)范的制度和程序。近幾年，我國在一些地方試行會計委派制取得了初步成果，但隨著會計委派制的逐步推進，一些問題也顯現(xiàn)出來，筆者以下主要從理論和實踐兩個方面加以闡述。解決經(jīng)濟生活中的上述問題，就需要強化會計監(jiān)督，而現(xiàn)行的會計人員管理體制又使會計人員行使會計監(jiān)督有諸多困難，這就促使人們對會計人員管理體制進行反思，提出要進行會計人員管理體制改革?！　≡凇皟?nèi)部人”控制下，有的企業(yè)隨意篡改財務(wù)會計報告、經(jīng)營成果和資金變動情況，導(dǎo)致了“廠長成本”、“經(jīng)理利潤”現(xiàn)象有增無減，國有資產(chǎn)大量流失，削弱了國家財經(jīng)法規(guī)的嚴(yán)肅性，誤導(dǎo)了國家的宏觀調(diào)控的微觀決策，帶來了市場經(jīng)濟制序的混亂。而會計委派制是我國政府極力推動下產(chǎn)生的一個結(jié)果，其目的在于規(guī)范會計行為、強化會計監(jiān)督、根治會計信息失真。筆者以為這三者之間是有著密切聯(lián)系的。一、會計委派制產(chǎn)生的背景單純抓住會計人員管理體制改革的問題而忽略其他深層次的問題，往往會掩蓋事實，推卸責(zé)任，貽誤深化改革的有利時機。但會計委派制在理論與實踐中是有缺陷的。而會計委派制是我國政府極力推動下產(chǎn)生的一個結(jié)果，其目的在于規(guī)范會計行為、強化會計監(jiān)督、根治會計信息失真。這三者之間是有著密切聯(lián)系。關(guān)鍵詞：會計委派制；內(nèi)部控制制度要從根本上解決問題，有必要建立、健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，以保護企業(yè)資產(chǎn)安全完整，合理保證財務(wù)報告的可靠性，規(guī)范企業(yè)的行為，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。摘要：本文從會計委派制入手，闡述了其產(chǎn)生的背景、缺陷以及內(nèi)部控制的必要性、目標(biāo)、對策及控制方法。6S管理體系在華潤運行至今，經(jīng)過不斷地調(diào)整、補充，目前框架基本上穩(wěn)定下來，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統(tǒng)，為華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。5．規(guī)范作用：考核評價機制公開公平。集團審計部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進。4．互動作用：推動企業(yè)的良性互動。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。3．滲透作用：企業(yè)管理更深入細(xì)致。2．指導(dǎo)作用：促進企業(yè)對自身業(yè)務(wù)的理解。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點，同時把一些非主營業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。1．基礎(chǔ)作用：為管理層的重大決策提供依據(jù)。這樣，使干部提拔使用進一步透明化、規(guī)范化，并促使6S管理體系真正落到實處。這一做法已在多家單位實行。一級利潤中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開招聘的程序。主要做法是，對各服務(wù)中心進行定位，明確其主要職能；提出評價及量化服務(wù)中心工作質(zhì)量的指引；規(guī)定服務(wù)中心考核辦法；根據(jù)考評結(jié)果決定獎懲辦法。圍繞6S管理體系的建設(shè)，集團還做了一些完善和配套工作：1．建立服務(wù)中必考核體系。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。(六)利潤中心經(jīng)理人考核體系。管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認(rèn)定。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對不確定部分集團則有最終決定權(quán)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進行評價。(四)利潤中心評價體系。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。(三)利潤中心預(yù)算體系。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。(二)利潤中心管理報告體系。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負(fù)責(zé)人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(Profit Center number system)、利潤中心管理報告體系(Profit center management account system)、利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。華潤公司是隸屬于國務(wù)院的一家有50多年發(fā)展歷史的國有重要骨干企業(yè)，中國華潤總公司控股的華潤(集團)有限公司設(shè)在香港，作為管理總部，由于其長期在成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境下運作，特別是資產(chǎn)上市后受到資本市場的約束，預(yù)算責(zé)任意識較強，因而較早地實行了全面預(yù)算管理，并在經(jīng)過多年的實踐和不斷改進后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運行體系，即6S管理體系。但實行全面預(yù)算管理，僅有全面預(yù)算是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要發(fā)揮全面預(yù)算的作用，確保預(yù)算的剛性約束，必須應(yīng)企業(yè)管理控制系統(tǒng)加以整體推進，并將其作為一項管理工程進行系統(tǒng)化實施。正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用，作為評價業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，從管理上來說，其編制和使用比實際結(jié)果更受到重視。管理層在計劃和控制中運用預(yù)算的方式體現(xiàn)為：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標(biāo)；計劃并貫徹實現(xiàn)目標(biāo)的各種行為；通過實際與預(yù)算的對比來評價經(jīng)營活動。計劃是確定目標(biāo)以及達到目標(biāo)的途徑，控制是按照預(yù)定計劃執(zhí)行方案以及評價經(jīng)營業(yè)績和員工業(yè)績。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點，以市場需求的研究和預(yù)測為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實到生產(chǎn)經(jīng)營活動對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響，最后以預(yù)計財務(wù)報表作為終結(jié)。這些行政規(guī)章的頒行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國得到廣泛認(rèn)同，并進入到規(guī)范和實施階段。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認(rèn)識，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。　我國長期實行計劃經(jīng)濟，企業(yè)計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導(dǎo)向，沒有建立在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，因而不屬于全面預(yù)算管理的范疇。正如著名管理學(xué)家戴維這一方法自從上個世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序?！?滿足集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求，為集團公司持續(xù)重組及戰(zhàn)略投資提供強有力的支持平臺?！?革除暗箱操作，降低資金風(fēng)險?！?協(xié)助完成資金管理人員的思想轉(zhuǎn)變及業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高?！?統(tǒng)一對各類資金業(yè)務(wù)過程進行日常管理?！?統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務(wù)管理制度和業(yè)務(wù)處理流程。總體架構(gòu)方案特點　　本方案采用集中資金管理模式，實現(xiàn)了資金業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)管理規(guī)范化、業(yè)務(wù)處理效率化、資金成本可控化和資金收益最大化。myGS資金管理解決方案是國內(nèi)多家大型/特大型集團企業(yè)資金管理成功經(jīng)驗的結(jié)晶。但是，目前我國集團企業(yè)的資金管理面臨許多令人困惑的問題：財務(wù)管理松散，資金使用效率低下，財務(wù)和投資