【正文】 析、預(yù)警和預(yù)測(cè)。● 實(shí)現(xiàn)對(duì)資金信息的集中管理。從信息系統(tǒng)方面看，許多企業(yè)集團(tuán)不能實(shí)現(xiàn)各種資金業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一管理，無(wú)法實(shí)現(xiàn)各種資金業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一控制，大量異地子分公司數(shù)據(jù)仍采用傳統(tǒng)的定期報(bào)表方式，不能滿足整個(gè)集團(tuán)實(shí)時(shí)掌控資金信息的需要，缺少必要的資金預(yù)算、資金分析、決策支持工具，不能有效地進(jìn)行資金分析、預(yù)測(cè)和輔助決策。從資金業(yè)務(wù)使用層次上，系統(tǒng)需要同時(shí)包含股份公司總部和分子公司兩級(jí)單位的業(yè)務(wù)管理，分層次分權(quán)限提供業(yè)務(wù)處理功能，支持不同角色的流程化應(yīng)用。統(tǒng)功能架構(gòu)在規(guī)劃的整個(gè)解決方案中，采用“預(yù)算控制+流程控制+實(shí)時(shí)監(jiān)控”三方面的集中管理手段強(qiáng)化總公司的管理控制力度。2. 規(guī)?？刂疲ㄊ虑埃航y(tǒng)一制定全公司的資金預(yù)算、計(jì)劃和信用額度，控制債務(wù)規(guī)模。（管理深度）。需要建立一套資金預(yù)算/分析模型，以提供更靈活、強(qiáng)大的資金管理與分析平臺(tái)。 項(xiàng)目難點(diǎn)及重點(diǎn)一、中石化資金業(yè)務(wù)管理涉及的種類繁多、業(yè)務(wù)量大，全靠手工操作，工作量非常大，并且存在業(yè)務(wù)信息收集不及時(shí)、統(tǒng)計(jì)口徑不一致、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不全面等問題，需要通過信息系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)的質(zhì)量和效率。 應(yīng)用效果該方案全面支持集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和決策支持等，構(gòu)建起統(tǒng)一的資金業(yè)務(wù)的信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金的統(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一控制的全流程管理,全面提升集團(tuán)公司資金的使用效率和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。由總部統(tǒng)一制定集團(tuán)內(nèi)部的資金管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，規(guī)范集團(tuán)企業(yè)的資金業(yè)務(wù)流程。如：資金預(yù)算、授信額度等。實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的流程控制和數(shù)據(jù)共享。 同時(shí)支持總部和分子公司的分級(jí)應(yīng)用，按組織管理層次分角色授權(quán)，實(shí)現(xiàn)總部和分子公司兩級(jí)單位的業(yè)務(wù)管理流程，并逐步將應(yīng)用層次向二級(jí)單位延伸。 所以，需要通過信息化的管理手段，規(guī)范資金業(yè)務(wù)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)資金監(jiān)控管理的寬度、深度和力度。 二、目前資金業(yè)務(wù)采用的管理工具繁雜，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)資金管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一控制。主要有如下明顯效果：提高資金周轉(zhuǎn)效率，鉗制暗箱操作，降低資金風(fēng)險(xiǎn)提高資金的利用率，降低資金成本，擴(kuò)大資金收益提高系統(tǒng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求，為公司持續(xù)重組及削減成本提供了支持平臺(tái)協(xié)助完成資金管理人員的思想轉(zhuǎn)變及業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高 [石化]中石化資金管理系統(tǒng)案例 為了加強(qiáng)中國(guó)石油化工股份有限公司內(nèi)部資金的統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，達(dá)到控制債務(wù)規(guī)模、合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的，股份公司資金管理部門對(duì)公司的資金業(yè)務(wù)進(jìn)行了統(tǒng)一管理。通過資金預(yù)算、信用額度管理加強(qiáng)對(duì)下級(jí)單位資金業(yè)務(wù)規(guī)模控制，通過具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)下級(jí)單位各種資金業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。3. 日常業(yè)務(wù)（事中）：提高各類資金業(yè)務(wù)的處理效率和信息質(zhì)量、完成基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集；包括各類資金業(yè)務(wù)過程（籌融資、租賃、投資、擔(dān)保、票據(jù)、應(yīng)收、賬戶等管理系統(tǒng)）。 解決方案系統(tǒng)覆蓋范圍 1. 管理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務(wù)管理制度，規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)的處理流程和代碼標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。在整個(gè)中石化內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一借貸和集中監(jiān)管，為合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、控制債務(wù)規(guī)模、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供決策依據(jù)和控制手段。 三、種類繁多、大量的資金業(yè)務(wù)分布在異地各分子公司處理，傳統(tǒng)的定期報(bào)表方式不能對(duì)整個(gè)公司資金業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)掌控。由于資金管理業(yè)務(wù)量大，處理過程復(fù)雜，并且需要多種專業(yè)理論對(duì)過程進(jìn)行相應(yīng)的管理，必須以較為全面、先進(jìn)、穩(wěn)定的資金管理信息系統(tǒng)來支撐，以規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)公司各類資金業(yè)務(wù)的預(yù)算控制、日常業(yè)務(wù)管理、資金分析、預(yù)警和預(yù)測(cè)等。 　　應(yīng)中國(guó)石油化工股份公司資金處的要求，浪潮通軟依托在金融行業(yè)、石化行業(yè)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中石化自身的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，開發(fā)一套具有中石化資金管理特色的綜合資金業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，作為股份公司資金業(yè)務(wù)管理的支撐平臺(tái)。 四、缺少必要的資金預(yù)算、資金分析、決策支持工具，全靠手工作業(yè)不易做到有效地進(jìn)行資金的分析、預(yù)測(cè)和輔助決策。中石化資金管理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)股份公司資金業(yè)務(wù)的全面管理，具體包括以下幾個(gè)方面： （管理廣度）。確保數(shù)據(jù)的一致性、提高數(shù)據(jù)歸集的及時(shí)性。如：申請(qǐng)及審批流程、企業(yè)代碼、合同代碼等。4. 決策支持（事后）：集中監(jiān)控各類資金業(yè)務(wù)進(jìn)展和運(yùn)行狀況，統(tǒng)一資金分析與預(yù)測(cè)，提高業(yè)務(wù)監(jiān)控及決策效率，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 各子系統(tǒng)間的流程和控制關(guān)系如下：集團(tuán)企業(yè)的集中管理解決方案，重點(diǎn)在于打破傳統(tǒng)分散式管理模式，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)集中管理、集中監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，提高資金運(yùn)作效率和效益。由于資金管理業(yè)務(wù)量大，處理過程復(fù)雜，并且需要多種專業(yè)理論對(duì)過程進(jìn)行相應(yīng)的管理，必須以較為全面、先進(jìn)、穩(wěn)定的資金管理信息系統(tǒng)來支撐，以規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)公司各類資金業(yè)務(wù)的預(yù)算控制、日常業(yè)務(wù)管理、資金分析、預(yù)警和預(yù)測(cè)等。 三、種類繁多、大量的資金業(yè)務(wù)分布在異地各分子公司處理，傳統(tǒng)的定期報(bào)表方式不能對(duì)整個(gè)公司資金業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)掌控。在整個(gè)中石化內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一借貸和集中監(jiān)管，為合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、控制債務(wù)規(guī)模、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供決策依據(jù)和控制手段。 解決方案系統(tǒng)覆蓋范圍 1. 管理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務(wù)管理制度，規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)的處理流程和代碼標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。3. 日常業(yè)務(wù)（事中）：提高各類資金業(yè)務(wù)的處理效率和信息質(zhì)量、完成基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集；包括各類資金業(yè)務(wù)過程（籌融資、租賃、投資、擔(dān)保、票據(jù)、應(yīng)收、賬戶等管理系統(tǒng)）。通過資金預(yù)算、信用額度管理加強(qiáng)對(duì)下級(jí)單位資金業(yè)務(wù)規(guī)?？刂疲ㄟ^具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)下級(jí)單位各種資金業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。主要有如下明顯效果：提高資金周轉(zhuǎn)效率，鉗制暗箱操作，降低資金風(fēng)險(xiǎn)提高資金的利用率，降低資金成本，擴(kuò)大資金收益提高系統(tǒng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求，為公司持續(xù)重組及削減成本提供了支持平臺(tái)協(xié)助完成資金管理人員的思想轉(zhuǎn)變及業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高 [石化]中石化資金管理系統(tǒng)案例 為了加強(qiáng)中國(guó)石油化工股份有限公司內(nèi)部資金的統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，達(dá)到控制債務(wù)規(guī)模、合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的，股份公司資金管理部門對(duì)公司的資金業(yè)務(wù)進(jìn)行了統(tǒng)一管理。 二、目前資金業(yè)務(wù)采用的管理工具繁雜，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)資金管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一控制。 所以，需要通過信息化的管理手段，規(guī)范資金業(yè)務(wù)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)資金監(jiān)控管理的寬度、深度和力度。 同時(shí)支持總部和分子公司的分級(jí)應(yīng)用，按組織管理層次分角色授權(quán)，實(shí)現(xiàn)總部和分子公司兩級(jí)單位的業(yè)務(wù)管理流程，并逐步將應(yīng)用層次向二級(jí)單位延伸。實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的流程控制和數(shù)據(jù)共享。如：資金預(yù)算、授信額度等。由總部統(tǒng)一制定集團(tuán)內(nèi)部的資金管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，規(guī)范集團(tuán)企業(yè)的資金業(yè)務(wù)流程。 應(yīng)用效果該方案全面支持集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和決策支持等，構(gòu)建起統(tǒng)一的資金業(yè)務(wù)的信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金的統(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一控制的全流程管理,全面提升集團(tuán)公司資金的使用效率和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。myGS資金管理解決方案是國(guó)內(nèi)多家大型/特大型集團(tuán)企業(yè)資金管理成功經(jīng)驗(yàn)的結(jié)晶?！?統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務(wù)管理制度和業(yè)務(wù)處理流程?！?協(xié)助完成資金管理人員的思想轉(zhuǎn)變及業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高?！?滿足集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求，為集團(tuán)公司持續(xù)重組及戰(zhàn)略投資提供強(qiáng)有力的支持平臺(tái)。正如著名管理學(xué)家戴維全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認(rèn)識(shí)，從而在實(shí)踐中被一些企業(yè)大力推行。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求的研究和預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的影響，最后以預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表作為終結(jié)。管理層在計(jì)劃和控制中運(yùn)用預(yù)算的方式體現(xiàn)為：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標(biāo)；計(jì)劃并貫徹實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種行為；通過實(shí)際與預(yù)算的對(duì)比來評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但實(shí)行全面預(yù)算管理，僅有全面預(yù)算是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要發(fā)揮全面預(yù)算的作用，確保預(yù)算的剛性約束，必須應(yīng)企業(yè)管理控制系統(tǒng)加以整體推進(jìn)，并將其作為一項(xiàng)管理工程進(jìn)行系統(tǒng)化實(shí)施。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指：利潤(rùn)中心編碼體系(Profit Center number system)、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profit center management account system)、利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤(rùn)中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告；在利潤(rùn)中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上；根據(jù)不同利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性；最后對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開薪酬檔次，同時(shí)通過實(shí)行利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。(二)利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系。(三)利潤(rùn)中心預(yù)算體系。(四)利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對(duì)不確定部分集團(tuán)則有最終決定權(quán)。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。主要做法是，對(duì)各服務(wù)中心進(jìn)行定位，明確其主要職能；提出評(píng)價(jià)及量化服務(wù)中心工作質(zhì)量的指引；規(guī)定服務(wù)中心考核辦法；根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定獎(jiǎng)懲辦法。這一做法已在多家單位實(shí)行。1．基礎(chǔ)作用：為管理層的重大決策提供依據(jù)。2．指導(dǎo)作用：促進(jìn)企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。決策層能夠直接了解到每個(gè)利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題。集團(tuán)審計(jì)部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級(jí)利潤(rùn)中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進(jìn)。6S管理體系在華潤(rùn)運(yùn)行至今，經(jīng)過不斷地調(diào)整、補(bǔ)充，目前框架基本上穩(wěn)定下來，是華潤(rùn)公司目前運(yùn)用得最為成功的管理系統(tǒng)，為華潤(rùn)管理強(qiáng)勢(shì)的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。摘要：本文從會(huì)計(jì)委派制入手，闡述了其產(chǎn)生的背景、缺陷以及內(nèi)部控制的必要性、目標(biāo)、對(duì)策及控制方法。關(guān)鍵詞：會(huì)計(jì)委派制；內(nèi)部控制制度而會(huì)計(jì)委派制是我國(guó)政府極力推動(dòng)下產(chǎn)生的一個(gè)結(jié)果，其目的在于規(guī)范會(huì)計(jì)行為、強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督、根治會(huì)計(jì)信息失真。單純抓住會(huì)計(jì)人員管理體制改革的問題而忽略其他深層次的問題，往往會(huì)掩蓋事實(shí)，推卸責(zé)任，貽誤深化改革的有利時(shí)機(jī)。筆者以為這三者之間是有著密切聯(lián)系的。在“內(nèi)部人”控制下，有的企業(yè)隨意篡改財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告、經(jīng)營(yíng)成果和資金變動(dòng)情況，導(dǎo)致了“廠長(zhǎng)成本”、“經(jīng)理利潤(rùn)”現(xiàn)象有增無(wú)減，國(guó)有資產(chǎn)大量流失，削弱了國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)的嚴(yán)肅性，誤導(dǎo)了國(guó)家的宏觀調(diào)控的微觀決策，帶來了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制序的混亂。解決經(jīng)濟(jì)生活中的上述問題，就需要強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督，而現(xiàn)行的會(huì)計(jì)人員管理體制又使會(huì)計(jì)人員行使會(huì)計(jì)監(jiān)督有諸多困難，這就促使人們對(duì)會(huì)計(jì)人員管理體制進(jìn)行反思，提出要進(jìn)行會(huì)計(jì)人員管理體制改革。近幾年，我國(guó)在一些地方試行會(huì)計(jì)委派制取得了初步成果，但隨著會(huì)計(jì)委派制的逐步推進(jìn)，一些問題也顯現(xiàn)出來，筆者以下主要從理論和實(shí)踐兩個(gè)方面加以闡述。1會(huì)計(jì)委派制的主體尚未明確，委派會(huì)計(jì)人中的職責(zé)權(quán)限不清，致使委派會(huì)計(jì)與被委派單位的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。有可能將企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)密暴露在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的面前，給企業(yè)帶來重大損失。有鑒于此，筆者以為建立企業(yè)內(nèi)部控制制度已刻不容緩，而且十分必要。第二，從企業(yè)管理層次、管理跨度的變化看，急需建立內(nèi)控制制度。當(dāng)今世界形勢(shì)瞬息萬(wàn)變，要求企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的變化迅速做出正確的反應(yīng)。三、內(nèi)控的目標(biāo)、建立原則及優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制的對(duì)策COSO報(bào)告指出內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為實(shí)現(xiàn)提高業(yè)務(wù)活動(dòng)的效果與效率、增強(qiáng)財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性及有關(guān)法律法規(guī)的遵從性等目標(biāo)所提供合理保證的一個(gè)過程。）和補(bǔ)償性，即執(zhí)行人員執(zhí)行制度發(fā)生失誤而使控制失效，就要建立補(bǔ)償控制系統(tǒng)中出現(xiàn)的薄弱部位的一種控制，以使內(nèi)部控制趨于不斷完善。我國(guó)企業(yè)的董事會(huì)在內(nèi)部控制體系中嚴(yán)重缺位，這對(duì)改善內(nèi)控環(huán)境是極為不利的。無(wú)論是成熟的市場(chǎng)機(jī)制還是完善的監(jiān)管體系，都不能保證絕對(duì)沒有“安然事件”和“銀廣夏事件”的出現(xiàn)，問題的關(guān)鍵在于其自身缺乏誠(chéng)信、勤勉和自律。形成“人人為人”的良好互動(dòng)機(jī)制，在發(fā)展過程中注意各種關(guān)系的協(xié)調(diào)，力爭(zhēng)做到整體和諧、動(dòng)態(tài)優(yōu)化，達(dá)到內(nèi)部控制“無(wú)為而治”的最高境界。它是落實(shí)內(nèi)控的一個(gè)保證。構(gòu)建企業(yè)預(yù)算管理體系集團(tuán)公司資金監(jiān)控系統(tǒng) 如果以下情況與貴公司的資金管理和管理目標(biāo)相符，可采用本公司提供的集團(tuán)公司資金監(jiān)控系統(tǒng)?！　　粳F(xiàn)金】查詢子公司、某時(shí)間的現(xiàn)金日記帳信息?！　　緫?yīng)收/應(yīng)付票據(jù)】查詢子公司應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)信息。　　【其它貨幣資金】查詢各公司不同其它貨幣資金項(xiàng)目的發(fā)生額和余額。　　【收支監(jiān)控】對(duì)各子公司的收入類帳號(hào)和支出類帳號(hào)的發(fā)