【正文】 　　企業(yè)近期和當(dāng)前的經(jīng)營目標(biāo)是編制全面預(yù)算的主線，企業(yè)計劃的有效運(yùn)行是全面預(yù)算管理的目的，制定相關(guān)、有效的政策和考核制度是實現(xiàn)全面預(yù)算控制的保障。預(yù)算一經(jīng)確立，便具有法律效力。可以通過委托社會審計或公司內(nèi)部審計，客觀真實地反映基期年度的企業(yè)資產(chǎn)狀況和盈利情況，使預(yù)算編制有可靠的依據(jù)。　　　　四、結(jié)語　　　　實行以預(yù)算為軸心的財務(wù)管理模式，其主要的特征是一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)展開。　　5．預(yù)算編制方法。　?。?）科技新產(chǎn)品開發(fā)資源利用項目費用預(yù)算表。　?。?）對外投資收益預(yù)算表（見表4）　　 投資方式投資總額年投資收益收益率（%）國內(nèi)合資　　國內(nèi)聯(lián)營　　其　　他　　合　　計　　　　　 （5）房地產(chǎn)存量處置預(yù)算表?？毓晒咀鳛橥顿Y主體，應(yīng)當(dāng)按照產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向，對集團(tuán)內(nèi)的重大項目進(jìn)行投資決策，決定產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，存量調(diào)整；對重大資產(chǎn)進(jìn)行運(yùn)作和優(yōu)化配置；決定產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，存量調(diào)整；對重大資產(chǎn)進(jìn)行運(yùn)作和優(yōu)化配置；對資產(chǎn)收益（全資子公司的稅后利潤，控股子公司參股公司中國有股的紅利），決定如何分配使用。控股公司在國資委授權(quán)進(jìn)行國有資產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)?！　。?）編制預(yù)算時，要做到全面、完整、有關(guān)預(yù)算指標(biāo)這間要相互銜接，勾稽關(guān)系要明確，以保證整個預(yù)算的綜合平衡。（4）經(jīng)過全面預(yù)算委員會討論，批準(zhǔn)或者駁回修改預(yù)算。二是參與法，也稱自編預(yù)算，由低層業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人員編制后送上級審查，經(jīng)反復(fù)研究和修訂平衡后，報最高管理層審批。預(yù)算委員會成員應(yīng)有財務(wù)處、市場處、投資處、外經(jīng)處、企管處、科技處、工資處、辦公室等部門的相關(guān)人員組成，財務(wù)處負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)牽頭工作。 　　其六，改革不配套。目前由于宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，子公司提出的經(jīng)濟(jì)工作目標(biāo)與控股公司的要求相差較遠(yuǎn)，而控股公司在總體上又缺乏控股管理的必要手段來協(xié)調(diào)和年得這些矛盾。目前市場情況變幻莫測，國有企業(yè)有國內(nèi)外市場的全面沖擊下，競爭空間越來越小，部分企業(yè)不用說預(yù)算，就連正常的生產(chǎn)銷售計劃都沒有。因此，將全面預(yù)算管理工作視為負(fù)擔(dān)，以消極的態(tài)度來對待，在編制過程中缺乏應(yīng)有的組織領(lǐng)導(dǎo)和必要的平衡協(xié)調(diào)；在執(zhí)行過程中又缺乏有效的應(yīng)變措施和調(diào)節(jié)手段，使全面預(yù)算籃球管理工作流于形式。從計劃經(jīng)濟(jì)中脫胎出來的國有企業(yè)要想有新的生命力，就必須迎合市場經(jīng)濟(jì)的要求，在預(yù)測和控制方面具有較強(qiáng)的靈敏度。這些狀況嚴(yán)重困擾著企業(yè)的生存，制約了企業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)追求的是：籌資成本最低化、財務(wù)風(fēng)險最小化、營運(yùn)資本最活化、資產(chǎn)配置與結(jié)構(gòu)最優(yōu)化、投資效益最佳化、納稅管理合理合法化。以財務(wù)管理為中心的一個最明顯的特點就是在資金的籌集和使用上將過去用了算改變?yōu)樗懔擞茫瑯O大地提高了資金使用的計劃性，發(fā)揮出更大的綜合效益?！　　　《⒖刂乒緦嵭腥骖A(yù)算管理的作用 　　　　1．控股（集團(tuán)）公司的建立是開展全面預(yù)算管理的直接動因。（3）目標(biāo)性?！　∪骖A(yù)算用貨幣來計量、規(guī)劃與控制企業(yè)未來的全部經(jīng)濟(jì)活動，具有以下幾個基本的特點：（1）預(yù)期性。簡言之，預(yù)算就是決策的具體化?！　☆A(yù)算管理是國際上大集團(tuán)、大公司通行的財務(wù)管理方法。金蝶k/3集團(tuán)財務(wù)全接觸（四）:集團(tuán)型企業(yè)財務(wù)決策支持的解決方案 現(xiàn)金管理系統(tǒng)通過企業(yè)銀行下載銀行對賬單或者以文件方式引入銀行對賬單，同時將結(jié)算中心系統(tǒng)的銀行賬戶日記賬引入到現(xiàn)金管理系統(tǒng)，進(jìn)行自動的銀行對賬處理，完成繁重的銀行對賬功能。網(wǎng)上銀行功能系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)付款單不落地的自動傳遞到企業(yè)銀行系統(tǒng)、通過企業(yè)銀行進(jìn)行實時付款，同時能夠?qū)崟r的接收企業(yè)的收款單、查詢企業(yè)在商業(yè)銀行各賬戶的余額，及其發(fā)生額，下載銀行對賬單等等功能；網(wǎng)上結(jié)算功能分支機(jī)構(gòu)在遠(yuǎn)程能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)上付款通知、收款通知和內(nèi)部轉(zhuǎn)款單的錄入、查詢、審核、審批，以及查閱結(jié)算中心開戶單位的資金情況。系統(tǒng)除提供總賬系統(tǒng)的功能以外，主要提供了憑證的雙敲審核、以及依據(jù)資金結(jié)算單據(jù)產(chǎn)生憑證等功能。系統(tǒng)能夠處理企業(yè)貸款展期業(yè)務(wù)、銀行貸款展期業(yè)務(wù)、以及結(jié)算中心的票據(jù)貼現(xiàn)管理和財務(wù)公司使用的貸款擔(dān)保管理。融資功能融資包括貸款和還款兩部分業(yè)務(wù)。系統(tǒng)根據(jù)處理的單據(jù)智能地自動產(chǎn)生記賬憑證，也可以根據(jù)憑證連查單據(jù)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化。而預(yù)算、計劃、審批、集團(tuán)支付、銀企直連等管理模式與手段，為企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理的個性化方面提供多種應(yīng)用選擇。提供預(yù)算的申請與多級審批機(jī)制，為企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制提供運(yùn)作平臺。預(yù)算編制方案管理功能，為編制預(yù)算提供多種選擇目標(biāo)。提供對匯總報表、合并報表的分析功能，提供自定義分析報表的功能，滿足集團(tuán)總部對集團(tuán)整體財務(wù)狀況的查詢分析。提供匯總報表功能，集團(tuán)企業(yè)可按需要，分類別進(jìn)行各種報表的匯總。合并報表系統(tǒng)通過接收和發(fā)送模板及報表，實現(xiàn)集團(tuán)報表數(shù)據(jù)的采集，進(jìn)而制作合并報表、匯總報表，實現(xiàn)集團(tuán)報表的合并。集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)的查詢分析合并到集團(tuán)數(shù)據(jù)倉庫的是分支機(jī)構(gòu)詳細(xì)的憑證數(shù)據(jù)，這使得集團(tuán)能進(jìn)行細(xì)致地審計跟蹤，并能進(jìn)行各種財務(wù)數(shù)據(jù)查詢和分析。基本流程圖 集團(tuán)控制系統(tǒng)應(yīng)用流程圖產(chǎn)品主要功能：公共資料和作賬制度的統(tǒng)一制訂在集團(tuán)，建立組織機(jī)構(gòu)、集團(tuán)和分行業(yè)的科目、集團(tuán)和分行業(yè)的預(yù)算科目、集團(tuán)管理的核算項目數(shù)據(jù)，選擇滿足企業(yè)管理的作賬制度控制參數(shù)，然后以模板的形式下發(fā)到分支機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)庫賬套中，使集團(tuán)和各分支機(jī)構(gòu)在一個統(tǒng)一規(guī)范的基礎(chǔ)上，進(jìn)行日常賬務(wù)的核算和管理。在這一解決方案中包含了資金管理、預(yù)算管理、財務(wù)集中、決策支持等業(yè)務(wù)領(lǐng)域、在不同組織架構(gòu)、不同地域分布下的應(yīng)用模式。結(jié)算中心：這也是財務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)必不可少的一項重要功能。如圖：(四)財務(wù)公司方案及系統(tǒng)部署財務(wù)公司較之財務(wù)結(jié)算中心主要區(qū)別有：財務(wù)公司具有獨立的法人地位；財務(wù)公司除了具有財務(wù)結(jié)算中心的基本職能外，還具有對外融、投資的功能；財務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)較之財務(wù)結(jié)算中心有更強(qiáng)的獨立性。目前，該方案已經(jīng)實現(xiàn)全國范圍內(nèi)與工商銀行、招商銀行的銀企直連；在華南部分地區(qū)與中國銀行的銀企直連。系統(tǒng)部署及主要業(yè)務(wù)流程如圖：（二）結(jié)算中心方案及系統(tǒng)部署（網(wǎng)上銀行應(yīng)用模式）設(shè)置財務(wù)結(jié)算中心的目的首先便在于強(qiáng)化總部對集團(tuán)現(xiàn)金/資金流轉(zhuǎn)的控制，并通過有效的控制謀求財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)。在報賬中心應(yīng)用模式下，在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理規(guī)則平臺上，現(xiàn)金的流入流出得以集中控制。金蝶集團(tuán)財務(wù)管理解決方案針對集團(tuán)型企業(yè)資金集中管理的上述幾種模式提供了相應(yīng)的產(chǎn)品應(yīng)用方案。集團(tuán)通過對銀行賬戶的管理，實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一調(diào)度和支配。此種模式適用于集團(tuán)各下屬企業(yè)在地域上同城或相距不遠(yuǎn)、在資金支配權(quán)限上有明確范圍和限制、一般多為非獨立核算。方案設(shè)計思想體現(xiàn)了目標(biāo)管理、責(zé)任控制、業(yè)務(wù)集成、資源整合的管理理念和度身定做、貼身管理的應(yīng)用目標(biāo)?！　÷?lián)系方式：01082656016　　【易維護(hù)、易擴(kuò)充】系統(tǒng)的開發(fā)采用面向?qū)ο蟮腅ASYWEB中間件工具，可快速修改和生成功能模塊，同時系統(tǒng)提供友好的維護(hù)界面?！　　竟δ苋妗繉ψ庸矩泿刨Y金的使用情況進(jìn)行全面監(jiān)控，可按日、月、年查詢，并提供報警功能，自動提示不合理的憑證和超出資金使用限額的公司?！　∽庸具M(jìn)入集團(tuán)公司的遠(yuǎn)程接入設(shè)備，包括INTERNET接入、撥號接入和防火墻設(shè)備?！　　究偭堪l(fā)生額報警】對公司所有銀行存款帳戶進(jìn)行監(jiān)督，如果超出指定的范圍就進(jìn)行報警?！　　編ぬ栃再|(zhì)匯總】查詢各種性質(zhì)的公司在不同行別上銀行存款的發(fā)生額和余額?！　　俱y行存款】查詢子公司、指定帳號的銀行存款日記帳信息。　　資金監(jiān)控系統(tǒng)主要分成日記帳查詢、明細(xì)帳查詢、匯總信息查詢、現(xiàn)金流量查詢、資金使用報警、系統(tǒng)維護(hù)和數(shù)據(jù)采集等，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如下圖?！　　　　敦斀?jīng)問題研究》需要建立相關(guān)人員的責(zé)任制、定期考核機(jī)制和必要的責(zé)任追究機(jī)制，使內(nèi)部控制走向制度化、規(guī)范化的軌道。它是對內(nèi)部控制的檢查和再控制，以消除影響內(nèi)部控制的各種因素。良好的企業(yè)文化能為內(nèi)部控制程序的落實創(chuàng)造較好的人文環(huán)境。2加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理控制。1增強(qiáng)董事會在內(nèi)部控制體系中的作用。為此必須做到合法性、規(guī)范性、科學(xué)性，以及適應(yīng)性（即內(nèi)控應(yīng)體現(xiàn)本單位生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)管理的特點和要求，同時控制程度不應(yīng)對工作效率或獲利能力有不良影響。該報告是迄今為止對內(nèi)部控制最為全面的描述，是內(nèi)部控制發(fā)展的又一新的里程碑。綜上所述，建立健全有效的內(nèi)部控制制度對企業(yè)至關(guān)重要。第三，從國內(nèi)外實踐經(jīng)驗看，急需建立內(nèi)控制度。我國企業(yè)內(nèi)部控制制度包括以下基本內(nèi)容：（1）法規(guī)制度控制，即企業(yè)以國家的財經(jīng)方針政策和有關(guān)規(guī)章制度為標(biāo)準(zhǔn)，對其經(jīng)濟(jì)活動的真實性、合法性進(jìn)行控制；（2）組織機(jī)構(gòu)控制，指對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和有效性所進(jìn)行的控制；（3）人員素質(zhì)控制，是指對企業(yè)職工政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)的控制；（4）職務(wù)分離控制，即對不相容職務(wù)進(jìn)行分離所形成的控制；（5）授權(quán)控制，是指企業(yè)各級人員只有經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)，才能執(zhí)行有關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的控制；（6）目標(biāo)計劃控制，指根據(jù)企業(yè)計劃指標(biāo)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的控制；（7）內(nèi)部會計控制，指通過會計的核算和監(jiān)督所進(jìn)行的控制，它主要包括復(fù)式賬記控制、會計憑證控制、會計賬簿控制、會計報表及其財務(wù)成果控制；（8）財產(chǎn)管理控制，是指為保證企業(yè)財產(chǎn)安全完整所進(jìn)行的控制；（9）業(yè)務(wù)程序控制，是指通過制定標(biāo)準(zhǔn)程序和規(guī)范手續(xù)對經(jīng)營活動與管理活動所進(jìn)行的控制；（10）內(nèi)部審計，是指由部門或單位內(nèi)部的專職機(jī)構(gòu)及人員對本部門，本單位的經(jīng)濟(jì)活動所進(jìn)行的審查和評價，借以維護(hù)財經(jīng)法紀(jì)，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的一種獨立性的經(jīng)濟(jì)監(jiān)督活動。而如何對其所帶來的成本和收益進(jìn)行量化也無法確定；其三，會計委派制將會導(dǎo)致會計信息的全部公開化或半公開化。4與會計委派制相應(yīng)的配套措施滯后，沒有統(tǒng)一的辦法以規(guī)范委派會計的選拔、獎懲、升遷、輪換及后續(xù)教育等。體現(xiàn)在：二、會計委派制的缺陷及建立企業(yè)內(nèi)部控制的必要性另一方面，我國的經(jīng)濟(jì)體制改革尚未觸及諸如產(chǎn)權(quán)制度等深層次的根本性問題，社會調(diào)控和監(jiān)督體系還不完善，特別是注冊會計師尚未發(fā)揮真正意義上的經(jīng)濟(jì)警察的作用，法律制度的建設(shè)相對滯后，約束與懲戒力度不夠，在一定程度上影響了會計工作的有序性和會計信息的真實性。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國有企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)日漸分離，一些國有企業(yè)由于所有者的缺位，對經(jīng)營者缺乏必要的監(jiān)督和約束，使得經(jīng)理人員擁有越來越大的經(jīng)營自主權(quán)，并且完全控制了企業(yè)的財務(wù)會計系統(tǒng)。會計委派制是在當(dāng)前國有企業(yè)存在會計信息失真、財務(wù)收支混亂、國有資產(chǎn)流失問題嚴(yán)重的背景下產(chǎn)生的。會計委派制是一種“治標(biāo)”的方法，而建立健全內(nèi)部控制制度才是一種“治本”的方法。會計信息失真是表面現(xiàn)象，而透過這一表面現(xiàn)象來看，就會發(fā)現(xiàn)財務(wù)收支混亂是因，因有資流失是果。陳玉媛　　利潤中心評價體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時嚴(yán)格執(zhí)行，促使集團(tuán)的管理重點和激勵機(jī)制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團(tuán)的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，有人不斷研究和解決問題。6S體系的深入實施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經(jīng)營情況。正是在6S體系運(yùn)行基礎(chǔ)上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類、23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。四、6S管理體系的實施效果6S管理體系保證了集團(tuán)全面預(yù)算管理的運(yùn)行，實際上是一個系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實施方案，它對公司管理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。公開報名，統(tǒng)一考試，人事部門綜合評議，推薦候選人名單，經(jīng)常務(wù)董事會面試后聘任。將集團(tuán)職能部室設(shè)定為服務(wù)中心，并對這些與利潤沒有直接聯(lián)系的管理部門，如何進(jìn)行考核及以民主形式進(jìn)行監(jiān)督作出規(guī)定。預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。(五)利潤中心審計體系。每一個指標(biāo)項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強(qiáng)管理。需要強(qiáng)調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團(tuán)將難以預(yù)計下一個年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn)行總體規(guī)劃。每個利潤中心報表最終匯總為集團(tuán)的管理報告，由此解決了集團(tuán)以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。這個體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。它以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點，其目的又不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機(jī)制不科學(xué)等問題。二、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化方案——6S管理體系6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式?？梢哉f，所有的企業(yè)，無淪大小，都能從預(yù)算中得到好處。而預(yù)算是行動計劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)計劃、貫徹計劃和完成計劃。　一、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化認(rèn)識全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。● 提高資金利用率，降低資金成本，擴(kuò)大資金收益。● 統(tǒng)一監(jiān)控各類資金業(yè)務(wù)進(jìn)展和運(yùn)行狀況，統(tǒng)一資金分