【正文】 數(shù)據(jù)質(zhì)量?！?革除暗箱操作，降低資金風(fēng)險。● 提高資金利用率，降低資金成本，擴大資金收益?！?滿足集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求，為集團公司持續(xù)重組及戰(zhàn)略投資提供強有力的支持平臺。全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代工商企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。正如著名管理學(xué)家戴維奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一?！∥覈L期實行計劃經(jīng)濟，企業(yè)計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導(dǎo)向，沒有建立在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，因而不屬于全面預(yù)算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月，財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當實行財務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月，財政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，進一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規(guī)范和實施階段?！∫?、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化認識全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機整體，主要包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營目標為出發(fā)點，以市場需求的研究和預(yù)測為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實到生產(chǎn)經(jīng)營活動對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響，最后以預(yù)計財務(wù)報表作為終結(jié)。從總體上來說，企業(yè)管理層擔(dān)負著計劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預(yù)算。計劃是確定目標以及達到目標的途徑，控制是按照預(yù)定計劃執(zhí)行方案以及評價經(jīng)營業(yè)績和員工業(yè)績。而預(yù)算是行動計劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)計劃、貫徹計劃和完成計劃。管理層在計劃和控制中運用預(yù)算的方式體現(xiàn)為：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標；計劃并貫徹實現(xiàn)目標的各種行為；通過實際與預(yù)算的對比來評價經(jīng)營活動。同時，業(yè)績評價反饋的信息有助于管理層控制當前的活動并協(xié)調(diào)好計劃程序。正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用，作為評價業(yè)績的標準，從管理上來說，其編制和使用比實際結(jié)果更受到重視。可以說，所有的企業(yè)，無淪大小，都能從預(yù)算中得到好處。但實行全面預(yù)算管理，僅有全面預(yù)算是遠遠不夠的，要發(fā)揮全面預(yù)算的作用，確保預(yù)算的剛性約束，必須應(yīng)企業(yè)管理控制系統(tǒng)加以整體推進，并將其作為一項管理工程進行系統(tǒng)化實施。在這方面，華潤公司進行了一些有益的探索，并在實踐中收到了較好的效果。華潤公司是隸屬于國務(wù)院的一家有50多年發(fā)展歷史的國有重要骨干企業(yè)，中國華潤總公司控股的華潤(集團)有限公司設(shè)在香港，作為管理總部，由于其長期在成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境下運作，特別是資產(chǎn)上市后受到資本市場的約束，預(yù)算責(zé)任意識較強，因而較早地實行了全面預(yù)算管理，并在經(jīng)過多年的實踐和不斷改進后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運行體系，即6S管理體系。二、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化方案——6S管理體系6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(Profit Center number system)、利潤中心管理報告體系(Profit center management account system)、利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。6S管理體系是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機構(gòu)是集團董事會下設(shè)的6S委員會。6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點，其目的又不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學(xué)等問題。6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負責(zé)人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。三、6S管理體系的基本思路(一)利潤中心編碼體系。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。(二)利潤中心管理報告體系。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。(三)利潤中心預(yù)算體系。在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。需要強調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團將難以預(yù)計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。(四)利潤中心評價體系。預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務(wù)改進提高，加強管理。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權(quán)。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。(五)利潤中心審計體系。管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。(六)利潤中心經(jīng)理人考核體系。預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。圍繞6S管理體系的建設(shè)，集團還做了一些完善和配套工作：1．建立服務(wù)中必考核體系。將集團職能部室設(shè)定為服務(wù)中心，并對這些與利潤沒有直接聯(lián)系的管理部門，如何進行考核及以民主形式進行監(jiān)督作出規(guī)定。主要做法是，對各服務(wù)中心進行定位，明確其主要職能；提出評價及量化服務(wù)中心工作質(zhì)量的指引；規(guī)定服務(wù)中心考核辦法；根據(jù)考評結(jié)果決定獎懲辦法。2．改革用人制度。一級利潤中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開招聘的程序。公開報名，統(tǒng)一考試，人事部門綜合評議，推薦候選人名單，經(jīng)常務(wù)董事會面試后聘任。這一做法已在多家單位實行。另外，根據(jù)對一級利潤中心、服務(wù)中心的考評結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)異者由集團總經(jīng)理向常務(wù)董事會建議入選新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子。這樣，使干部提拔使用進一步透明化、規(guī)范化，并促使6S管理體系真正落到實處。四、6S管理體系的實施效果6S管理體系保證了集團全面預(yù)算管理的運行，實際上是一個系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實施方案，它對公司管理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。1．基礎(chǔ)作用：為管理層的重大決策提供依據(jù)。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點，同時把一些非主營業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎(chǔ)上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類、23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。2．指導(dǎo)作用：促進企業(yè)對自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則，利潤中心要根據(jù)自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標，杜絕預(yù)算“編數(shù)”，這個測算過程，促進了利潤中心對自身業(yè)務(wù)的理解。3．滲透作用：企業(yè)管理更深入細致。6S體系的深入實施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外，6S管理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤中心經(jīng)營狀況透明化，成為一個有效的監(jiān)督制約機制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。4．互動作用：推動企業(yè)的良性互動。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進。這些都源于6S管理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。5．規(guī)范作用：考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時嚴格執(zhí)行，促使集團的管理重點和激勵機制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。6S管理體系在華潤運行至今，經(jīng)過不斷地調(diào)整、補充，目前框架基本上穩(wěn)定下來，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統(tǒng)，為華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。對會計委派制與內(nèi)部控制制度的深入思考中華財會網(wǎng)() 20030818陳玉媛　　摘要：本文從會計委派制入手，闡述了其產(chǎn)生的背景、缺陷以及內(nèi)部控制的必要性、目標、對策及控制方法。會計委派制的目的在于根治會計信息的失真，但會計委派制只是一種治標的方法。要從根本上解決問題，有必要建立、健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，以保護企業(yè)資產(chǎn)安全完整，合理保證財務(wù)報告的可靠性，規(guī)范企業(yè)的行為，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。關(guān)鍵詞：會計委派制；內(nèi)部控制制度 會計委派制是在當前國有企業(yè)存在會計信息失真、財務(wù)收支混亂、國有資產(chǎn)流失問題嚴重的背景下產(chǎn)生的。這三者之間是有著密切聯(lián)系。會計信息失真是表面現(xiàn)象，而透過這一表面現(xiàn)象來看，就會發(fā)現(xiàn)財務(wù)收支混亂是因，因有資流失是果。而會計委派制是我國政府極力推動下產(chǎn)生的一個結(jié)果，其目的在于規(guī)范會計行為、強化會計監(jiān)督、根治會計信息失真。其實質(zhì)是：在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的條件下，由國家作為企業(yè)的所有者，在國有企業(yè)內(nèi)部建立的旨在保障所有者利益和實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值和增值的一種新型的財務(wù)監(jiān)督體制。但會計委派制在理論與實踐中是有缺陷的。會計委派制是一種“治標”的方法，而建立健全內(nèi)部控制制度才是一種“治本”的方法。單純抓住會計人員管理體制改革的問題而忽略其他深層次的問題，往往會掩蓋事實，推卸責(zé)任，貽誤深化改革的有利時機。為了從根本上解決問題，有必要建立和健全企業(yè)內(nèi)部控制制度。一、會計委派制產(chǎn)生的背景會計委派制是在當前國有企業(yè)存在會計信息失真、財務(wù)收支混亂、國有資產(chǎn)流失問題嚴重的背景下產(chǎn)生的。筆者以為這三者之間是有著密切聯(lián)系的。會計信息失真是表面現(xiàn)象，而透過這一表面現(xiàn)象來看，就會發(fā)現(xiàn)財務(wù)收支混亂是因，國有資產(chǎn)流失是果。而會計委派制是我國政府極力推動下產(chǎn)生的一個結(jié)果，其目的在于規(guī)范會計行為、強化會計監(jiān)督、根治會計信息失真。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國有企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)日漸分離，一些國有企業(yè)由于所有者的缺位，對經(jīng)營者缺乏必要的監(jiān)督和約束，使得經(jīng)理人員擁有越來越大的經(jīng)營自主權(quán)，并且完全控制了企業(yè)的財務(wù)會計系統(tǒng)。在“內(nèi)部人”控制下，有的企業(yè)隨意篡改財務(wù)會計報告、經(jīng)營成果和資金變動情況，導(dǎo)致了“廠長成本”、“經(jīng)理利潤”現(xiàn)象有增無減，國有資產(chǎn)大量流失，削弱了國家財經(jīng)法規(guī)的嚴肅性，誤導(dǎo)了國家的宏觀調(diào)控的微觀決策，帶來了