【正文】 ，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度和支配。目前，該方案已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍內(nèi)與工商銀行、招商銀行的銀企直連；在華南部分地區(qū)與中國(guó)銀行的銀企直連?；玖鞒虉D 集團(tuán)控制系統(tǒng)應(yīng)用流程圖產(chǎn)品主要功能：公共資料和作賬制度的統(tǒng)一制訂在集團(tuán)，建立組織機(jī)構(gòu)、集團(tuán)和分行業(yè)的科目、集團(tuán)和分行業(yè)的預(yù)算科目、集團(tuán)管理的核算項(xiàng)目數(shù)據(jù)，選擇滿足企業(yè)管理的作賬制度控制參數(shù)，然后以模板的形式下發(fā)到分支機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)賬套中，使集團(tuán)和各分支機(jī)構(gòu)在一個(gè)統(tǒng)一規(guī)范的基礎(chǔ)上，進(jìn)行日常賬務(wù)的核算和管理。提供對(duì)匯總報(bào)表、合并報(bào)表的分析功能，提供自定義分析報(bào)表的功能，滿足集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)狀況的查詢分析。系統(tǒng)根據(jù)處理的單據(jù)智能地自動(dòng)產(chǎn)生記賬憑證，也可以根據(jù)憑證連查單據(jù)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化。網(wǎng)上銀行功能系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)付款單不落地的自動(dòng)傳遞到企業(yè)銀行系統(tǒng)、通過企業(yè)銀行進(jìn)行實(shí)時(shí)付款，同時(shí)能夠?qū)崟r(shí)的接收企業(yè)的收款單、查詢企業(yè)在商業(yè)銀行各賬戶的余額，及其發(fā)生額，下載銀行對(duì)賬單等等功能；網(wǎng)上結(jié)算功能分支機(jī)構(gòu)在遠(yuǎn)程能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)上付款通知、收款通知和內(nèi)部轉(zhuǎn)款單的錄入、查詢、審核、審批，以及查閱結(jié)算中心開戶單位的資金情況?！　☆A(yù)算管理是國(guó)際上大集團(tuán)、大公司通行的財(cái)務(wù)管理方法。　　　　二、控制公司實(shí)行全面預(yù)算管理的作用 　　　　1．控股（集團(tuán)）公司的建立是開展全面預(yù)算管理的直接動(dòng)因。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中脫胎出來(lái)的國(guó)有企業(yè)要想有新的生命力，就必須迎合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，在預(yù)測(cè)和控制方面具有較強(qiáng)的靈敏度。 　　其六，改革不配套?！　。?）編制預(yù)算時(shí)，要做到全面、完整、有關(guān)預(yù)算指標(biāo)這間要相互銜接，勾稽關(guān)系要明確，以保證整個(gè)預(yù)算的綜合平衡?！　。?）科技新產(chǎn)品開發(fā)資源利用項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算表。預(yù)算一經(jīng)確立，便具有法律效力?？梢酝ㄟ^委托社會(huì)審計(jì)或公司內(nèi)部審計(jì)，客觀真實(shí)地反映基期年度的企業(yè)資產(chǎn)狀況和盈利情況，使預(yù)算編制有可靠的依據(jù)?！　。?）對(duì)外投資收益預(yù)算表（見表4）　　 投資方式投資總額年投資收益收益率（%）國(guó)內(nèi)合資　　國(guó)內(nèi)聯(lián)營(yíng)　　其　　他　　合　　計(jì)　　　　　 （5）房地產(chǎn)存量處置預(yù)算表。（4）經(jīng)過全面預(yù)算委員會(huì)討論，批準(zhǔn)或者駁回修改預(yù)算。目前由于宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，子公司提出的經(jīng)濟(jì)工作目標(biāo)與控股公司的要求相差較遠(yuǎn)，而控股公司在總體上又缺乏控股管理的必要手段來(lái)協(xié)調(diào)和年得這些矛盾。這些狀況嚴(yán)重困擾著企業(yè)的生存，制約了企業(yè)的發(fā)展。（3）目標(biāo)性。系統(tǒng)除提供總賬系統(tǒng)的功能以外，主要提供了憑證的雙敲審核、以及依據(jù)資金結(jié)算單據(jù)產(chǎn)生憑證等功能。而預(yù)算、計(jì)劃、審批、集團(tuán)支付、銀企直連等管理模式與手段，為企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理的個(gè)性化方面提供多種應(yīng)用選擇。提供匯總報(bào)表功能，集團(tuán)企業(yè)可按需要，分類別進(jìn)行各種報(bào)表的匯總。在這一解決方案中包含了資金管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)集中、決策支持等業(yè)務(wù)領(lǐng)域、在不同組織架構(gòu)、不同地域分布下的應(yīng)用模式。系統(tǒng)部署及主要業(yè)務(wù)流程如圖：（二）結(jié)算中心方案及系統(tǒng)部署（網(wǎng)上銀行應(yīng)用模式）設(shè)置財(cái)務(wù)結(jié)算中心的目的首先便在于強(qiáng)化總部對(duì)集團(tuán)現(xiàn)金/資金流轉(zhuǎn)的控制，并通過有效的控制謀求財(cái)務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)。此種模式適用于集團(tuán)各下屬企業(yè)在地域上同城或相距不遠(yuǎn)、在資金支配權(quán)限上有明確范圍和限制、一般多為非獨(dú)立核算。　　【總量發(fā)生額報(bào)警】對(duì)公司所有銀行存款帳戶進(jìn)行監(jiān)督，如果超出指定的范圍就進(jìn)行報(bào)警?！　　俱y行存款】查詢子公司、指定帳號(hào)的銀行存款日記帳信息。良好的企業(yè)文化能為內(nèi)部控制程序的落實(shí)創(chuàng)造較好的人文環(huán)境。該報(bào)告是迄今為止對(duì)內(nèi)部控制最為全面的描述，是內(nèi)部控制發(fā)展的又一新的里程碑。我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制制度包括以下基本內(nèi)容：（1）法規(guī)制度控制，即企業(yè)以國(guó)家的財(cái)經(jīng)方針政策和有關(guān)規(guī)章制度為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性進(jìn)行控制；（2）組織機(jī)構(gòu)控制，指對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和有效性所進(jìn)行的控制；（3）人員素質(zhì)控制，是指對(duì)企業(yè)職工政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)的控制；（4）職務(wù)分離控制，即對(duì)不相容職務(wù)進(jìn)行分離所形成的控制；（5）授權(quán)控制，是指企業(yè)各級(jí)人員只有經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)，才能執(zhí)行有關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的控制；（6）目標(biāo)計(jì)劃控制，指根據(jù)企業(yè)計(jì)劃指標(biāo)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的控制；（7）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，指通過會(huì)計(jì)的核算和監(jiān)督所進(jìn)行的控制，它主要包括復(fù)式賬記控制、會(huì)計(jì)憑證控制、會(huì)計(jì)賬簿控制、會(huì)計(jì)報(bào)表及其財(cái)務(wù)成果控制；（8）財(cái)產(chǎn)管理控制，是指為保證企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全完整所進(jìn)行的控制；（9）業(yè)務(wù)程序控制，是指通過制定標(biāo)準(zhǔn)程序和規(guī)范手續(xù)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與管理活動(dòng)所進(jìn)行的控制；（10）內(nèi)部審計(jì)，是指由部門或單位內(nèi)部的專職機(jī)構(gòu)及人員對(duì)本部門，本單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所進(jìn)行的審查和評(píng)價(jià)，借以維護(hù)財(cái)經(jīng)法紀(jì)，改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的一種獨(dú)立性的經(jīng)濟(jì)監(jiān)督活動(dòng)。二、會(huì)計(jì)委派制的缺陷及建立企業(yè)內(nèi)部控制的必要性會(huì)計(jì)委派制是一種“治標(biāo)”的方法，而建立健全內(nèi)部控制制度才是一種“治本”的方法。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，有人不斷研究和解決問題。公開報(bào)名，統(tǒng)一考試，人事部門綜合評(píng)議，推薦候選人名單，經(jīng)常務(wù)董事會(huì)面試后聘任。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤(rùn)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強(qiáng)管理。它以管理會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，其目的又不僅僅是解決財(cái)務(wù)管理方面的問題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營(yíng)中存在的管理重點(diǎn)不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時(shí)、財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)等問題?！∫?、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化認(rèn)識(shí)全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽?！?統(tǒng)一監(jiān)控各類資金業(yè)務(wù)進(jìn)展和運(yùn)行狀況，統(tǒng)一資金分析、預(yù)警和預(yù)測(cè)。統(tǒng)功能架構(gòu)在規(guī)劃的整個(gè)解決方案中，采用“預(yù)算控制+流程控制+實(shí)時(shí)監(jiān)控”三方面的集中管理手段強(qiáng)化總公司的管理控制力度。需要建立一套資金預(yù)算/分析模型，以提供更靈活、強(qiáng)大的資金管理與分析平臺(tái)。如：資金預(yù)算、授信額度等。 二、目前資金業(yè)務(wù)采用的管理工具繁雜，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)資金管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一控制。 解決方案系統(tǒng)覆蓋范圍 1. 管理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務(wù)管理制度，規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)的處理流程和代碼標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。由于資金管理業(yè)務(wù)量大，處理過程復(fù)雜，并且需要多種專業(yè)理論對(duì)過程進(jìn)行相應(yīng)的管理，必須以較為全面、先進(jìn)、穩(wěn)定的資金管理信息系統(tǒng)來(lái)支撐，以規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)公司各類資金業(yè)務(wù)的預(yù)算控制、日常業(yè)務(wù)管理、資金分析、預(yù)警和預(yù)測(cè)等。確保數(shù)據(jù)的一致性、提高數(shù)據(jù)歸集的及時(shí)性。由于資金管理業(yè)務(wù)量大，處理過程復(fù)雜，并且需要多種專業(yè)理論對(duì)過程進(jìn)行相應(yīng)的管理，必須以較為全面、先進(jìn)、穩(wěn)定的資金管理信息系統(tǒng)來(lái)支撐，以規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)公司各類資金業(yè)務(wù)的預(yù)算控制、日常業(yè)務(wù)管理、資金分析、預(yù)警和預(yù)測(cè)等。 解決方案系統(tǒng)覆蓋范圍 1. 管理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務(wù)管理制度，規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)的處理流程和代碼標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。 二、目前資金業(yè)務(wù)采用的管理工具繁雜，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)資金管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一控制。如：資金預(yù)算、授信額度等。● 統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務(wù)管理制度和業(yè)務(wù)處理流程。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和戰(zhàn)略管理的高度來(lái)加以認(rèn)識(shí)，從而在實(shí)踐中被一些企業(yè)大力推行。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指：利潤(rùn)中心編碼體系(Profit Center number system)、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profit center management account system)、利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。(四)利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系。主要做法是，對(duì)各服務(wù)中心進(jìn)行定位，明確其主要職能；提出評(píng)價(jià)及量化服務(wù)中心工作質(zhì)量的指引；規(guī)定服務(wù)中心考核辦法；根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定獎(jiǎng)懲辦法。決策層能夠直接了解到每個(gè)利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題。而會(huì)計(jì)委派制是我國(guó)政府極力推動(dòng)下產(chǎn)生的一個(gè)結(jié)果，其目的在于規(guī)范會(huì)計(jì)行為、強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督、根治會(huì)計(jì)信息失真。解決經(jīng)濟(jì)生活中的上述問題，就需要強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督，而現(xiàn)行的會(huì)計(jì)人員管理體制又使會(huì)計(jì)人員行使會(huì)計(jì)監(jiān)督有諸多困難，這就促使人們對(duì)會(huì)計(jì)人員管理體制進(jìn)行反思，提出要進(jìn)行會(huì)計(jì)人員管理體制改革。有可能將企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)密暴露在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的面前，給企業(yè)帶來(lái)重大損失。三、內(nèi)控的目標(biāo)、建立原則及優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制的對(duì)策無(wú)論是成熟的市場(chǎng)機(jī)制還是完善的監(jiān)管體系，都不能保證絕對(duì)沒有“安然事件”和“銀廣夏事件”的出現(xiàn)，問題的關(guān)鍵在于其自身缺乏誠(chéng)信、勤勉和自律。構(gòu)建企業(yè)預(yù)算管理體系集團(tuán)公司資金監(jiān)控系統(tǒng) 現(xiàn)金猶如血液滲透于企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)組織層面，構(gòu)成了縱橫交錯(cuò)的運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)。各種資金結(jié)算與支付請(qǐng)求在報(bào)賬中心被處理的同時(shí)，又按照一定的業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)行單據(jù)處理和分發(fā)。通過內(nèi)部票據(jù)結(jié)算，以少量投入解決多家資金清算，加速內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)。在合并報(bào)表的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)提供了報(bào)表間幣別的轉(zhuǎn)換以及報(bào)表的基本分析功能。提供預(yù)算發(fā)布機(jī)制；為企業(yè)實(shí)現(xiàn)按職責(zé)管理提供實(shí)現(xiàn)平臺(tái)。利息管理處理各種活期存款、定期存款、貸款業(yè)務(wù)、透支情況、委托貸款、罰息、等有關(guān)利息計(jì)算和查詢。金蝶k/3集團(tuán)財(cái)務(wù)全接觸（三）：集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的解決方案 金蝶k/3集團(tuán)財(cái)務(wù)全接觸（二）：集團(tuán)型企業(yè)預(yù)算管理解決方案 金蝶k/3集團(tuán)財(cái)務(wù)全接觸（一）：集團(tuán)資金集中管理解決方案會(huì)員登錄 | 會(huì)員申請(qǐng) | 研討活動(dòng) | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 一般在會(huì)計(jì)年度開始之初預(yù)測(cè)整個(gè)會(huì)計(jì)年度的數(shù)據(jù)。要達(dá)到以上目的，并且最終實(shí)現(xiàn)所有者（股東）權(quán)益最大化，都有賴于事先的全面預(yù)算。大部分企業(yè)對(duì)預(yù)算存在畏難性情緒，預(yù)算的準(zhǔn)確率難以把握。　　為了使預(yù)算能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，較好地得到廣大預(yù)算執(zhí)行者的支持，提高他們完成預(yù)算所確立的目標(biāo)和任務(wù)的主動(dòng)性和積極性，控股公司應(yīng)采用參與法來(lái)編制全面預(yù)算，其程序如下：（1）全面預(yù)算委員會(huì)根據(jù)控股公司董事會(huì)中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度經(jīng)濟(jì)工作目標(biāo)，提出企業(yè)一定時(shí)期的總目標(biāo)，并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)。因此，必須建立以下預(yù)算體系：（1）產(chǎn)品銷售收入預(yù)算表；（2）工資總額預(yù)算表；（3）各類投資預(yù)算匯總表；（4）對(duì)外投資收益預(yù)算表；（5）房地產(chǎn)存量處置預(yù)算表；（6）房地產(chǎn)置換收入預(yù)算表；（7）科技新產(chǎn)品開發(fā)資源利用項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算表；（8）財(cái)務(wù)損益預(yù)算表；（9）現(xiàn)金流量預(yù)算表；（10）控股公司本部費(fèi)用預(yù)算表等。推行全面預(yù)算管理，控股公司應(yīng)當(dāng)建立健全與預(yù)算管理相配套的以下幾項(xiàng)基本制度，以保證預(yù)算管理規(guī)范、科學(xué)。對(duì)預(yù)算中未規(guī)定的事項(xiàng)和超過預(yù)算限額的事項(xiàng)，以及執(zhí)行預(yù)算差異較大的事項(xiàng)，及時(shí)向預(yù)算委員分上報(bào)，以便及時(shí)調(diào)整或修改?！　∫陨弦惶最A(yù)算表組成了控股公司全面預(yù)算的體系，旨在更好地明確各子公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，完成控股公司國(guó)有資產(chǎn)保值增值任務(wù)。 　　4．編制內(nèi)容。控股公司應(yīng)設(shè)立全面預(yù)算委員會(huì)，由總裁或總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)召集和組織會(huì)計(jì)。不少企業(yè)認(rèn)為，編制全面預(yù)算是由于改制后的控股公司管理需要，是控股公司要我騙，對(duì)現(xiàn)代控股管理的理論和模式缺乏應(yīng)有的理解和足夠的認(rèn)識(shí)?！　?．以財(cái)務(wù)管理為中心的理論是開展全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求。所謂預(yù)算，就是用貨幣來(lái)計(jì)量，將決策的目標(biāo)具體地、系統(tǒng)地反映出來(lái)。銀行自動(dòng)對(duì)賬功能結(jié)算中心每天發(fā)生大量的收付款業(yè)務(wù)，需要及時(shí)的和開戶銀行進(jìn)行對(duì)賬處理。同時(shí)提供了定期續(xù)存功能、定期到期解活功能?？蓪?shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算的雙向編制，即既可由集團(tuán)確定預(yù)算指標(biāo)下發(fā)到各分、子公司，也可由各分、子公司編制預(yù)算上報(bào)給集團(tuán)審批。集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)業(yè)務(wù)的自動(dòng)抵銷在合并后的賬務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，系統(tǒng)可根據(jù)預(yù)先設(shè)定的匹配關(guān)系處理內(nèi)部往來(lái)的業(yè)務(wù)，自動(dòng)生成合并抵銷憑證，從而真實(shí)反映集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。系統(tǒng)部署：在集團(tuán)總部設(shè)結(jié)算中心系統(tǒng)和網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)，在分之機(jī)構(gòu)部署總賬系統(tǒng)，并通過IE瀏覽器登錄網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算和資金收付的申請(qǐng)。 設(shè)立財(cái)務(wù)公司由于財(cái)務(wù)公司的金融機(jī)構(gòu)屬性，其對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金的管理在兼具銀行職能的基礎(chǔ)上，又同時(shí)具備結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等模式的功能，與此同時(shí)，為集團(tuán)企業(yè)投資集中控制和融資集中管理提供了更為優(yōu)越的平臺(tái)。數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器和WEB服務(wù)器可用一臺(tái)服務(wù)器，也可用兩臺(tái)服務(wù)器。制度落實(shí)好壞，除人的主觀因素外，還需要有相應(yīng)的機(jī)制來(lái)制約。為此，筆者從以下幾方面提出解決對(duì)策：3對(duì)委派會(huì)計(jì)的數(shù)量沒有規(guī)定。而會(huì)計(jì)委派制是我國(guó)政府極力推動(dòng)下產(chǎn)生的一個(gè)結(jié)果，其目的在于規(guī)范會(huì)計(jì)行為、強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督、根治會(huì)計(jì)信息失真。要從根本上解決問題，有必要建立、健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，以保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全完整，合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，規(guī)范企業(yè)的行為，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。一級(jí)利潤(rùn)中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點(diǎn)，同時(shí)把一些非主營(yíng)業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進(jìn)了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。(六)利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利