【正文】 部銀行等模式的功能，與此同時(shí)，為集團(tuán)企業(yè)投資集中控制和融資集中管理提供了更為優(yōu)越的平臺(tái)。這種模式的特點(diǎn)是：下屬機(jī)構(gòu)獨(dú)立核算、擁有現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)與決策權(quán)。集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理的形式上常見(jiàn)有以下幾種模式： 統(tǒng)收統(tǒng)支由集團(tuán)總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)現(xiàn)金的流入和流出。在這一解決方案中包含了資金管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)集中、決策支持等業(yè)務(wù)領(lǐng)域、在不同組織架構(gòu)、不同地域分布下的應(yīng)用模式。　　【安全性】通過(guò)用戶密碼和數(shù)據(jù)加密的方式保證系統(tǒng)的安全，而且不同級(jí)別的用戶看到的信息也不一樣?！　　炯夹g(shù)先進(jìn)】系統(tǒng)設(shè)計(jì)基于B/S/S三層體系結(jié)構(gòu)和ORACLE數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，充分滿足集團(tuán)公司目前及未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要?！　　緦?shí)用性】本系統(tǒng)可滿足大型集團(tuán)公司貨幣資金監(jiān)控的要求，及時(shí)掌握子公司貨幣資金的使用情況，盡早避免資金的不合理使用?！　?shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器和WEB服務(wù)器可用一臺(tái)服務(wù)器，也可用兩臺(tái)服務(wù)器。　　【經(jīng)營(yíng)發(fā)生額報(bào)警】對(duì)經(jīng)營(yíng)類銀行存款帳戶進(jìn)行監(jiān)督，如果超出指定的范圍就對(duì)其進(jìn)行報(bào)警?！　　拘袆e匯總】查詢各種性質(zhì)的公司在不同行別上銀行存款的發(fā)生額和余額?！　　緫?yīng)收/付帳款】查詢子公司的應(yīng)收/應(yīng)付帳款日記帳、明細(xì)帳、其它應(yīng)收/應(yīng)付款信息?！　”鞠到y(tǒng)建立在集團(tuán)公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)之上，可實(shí)時(shí)監(jiān)控子公司貨幣資金的使用情況，避免資金的違規(guī)挪用，提高了資金的管理水平。強(qiáng)化董事會(huì)的作用是落實(shí)內(nèi)部控制制度的前提；建立健全企業(yè)文化建設(shè)、提高人員素質(zhì)是手段；強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督是保證；建立落實(shí)機(jī)制是關(guān)鍵。制度落實(shí)好壞，除人的主觀因素外，還需要有相應(yīng)的機(jī)制來(lái)制約。內(nèi)部審計(jì)是控制環(huán)境的重要組成因素，同時(shí)是內(nèi)控的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中所凝結(jié)起來(lái)的一種文化氛圍、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)境界和廣大員工所認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。突出其的核心作用；其次是實(shí)行獨(dú)立董事制度，通過(guò)對(duì)董事會(huì)這一內(nèi)部機(jī)構(gòu)的適當(dāng)外部化，引入外部的獨(dú)立董事，以期對(duì)內(nèi)部人形成一定的監(jiān)督制約，最大限度地維護(hù)所有股東的權(quán)益；再次是明確董事會(huì)內(nèi)部分工，設(shè)立專門委員會(huì)，包括審計(jì)委員會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、價(jià)格委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、投資委員會(huì)，使其在內(nèi)部審計(jì)、預(yù)算編制和控制、對(duì)外采購(gòu)、薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立、投融資決策等一系列對(duì)內(nèi)部控制至關(guān)重要的活動(dòng)中發(fā)揮監(jiān)控作用，從而有利于企業(yè)會(huì)計(jì)信息真實(shí)性的提高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及保護(hù)所有者資產(chǎn)的安全和完整。為此，筆者從以下幾方面提出解決對(duì)策：建立內(nèi)部控制制度應(yīng)遵循一定的原則，以保證制度本身科學(xué)合理、切實(shí)可行。其中，由美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（AICPA）、美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)（AAA）、財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)會(huì)（FEI）、國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（IIA）和管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）五大學(xué)會(huì)共同組成的COSO委員會(huì)，于1992年發(fā)表，并于1994年修訂的《內(nèi)部控制———整體框架》報(bào)告，標(biāo)志著內(nèi)部控制理論與實(shí)踐進(jìn)入了內(nèi)部控制整體框架的新階段。因此，國(guó)內(nèi)外成功的大型企業(yè)集團(tuán)都把良好的內(nèi)控作為管理不可缺少的重要組成部分。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)逐步走向市場(chǎng)，一些計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的管理方法逐漸暴露出其明顯的不足，管理上乏力，內(nèi)部控制薄弱，財(cái)務(wù)人員職業(yè)犯罪屢屢發(fā)生，資產(chǎn)大量流失，因此，在國(guó)有企業(yè)改組改制的轉(zhuǎn)折時(shí)期，要防止企業(yè)管理滑坡，建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度是一個(gè)刻不容緩的任務(wù)。企業(yè)的內(nèi)部控制制度是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的各種制度、方法和程序的自我調(diào)控體系。從實(shí)踐上看，主要有以下三個(gè)問(wèn)題：其一是作為國(guó)家對(duì)派駐企業(yè)實(shí)施以財(cái)務(wù)監(jiān)督為核心的稽查和監(jiān)督，各種委派方式之間應(yīng)當(dāng)如何銜接和協(xié)調(diào)尚不得而知；其二，作為一種典型的政府行為，會(huì)計(jì)委派的實(shí)施至少存在三方面的成本：第一，政府的監(jiān)管成本會(huì)迅速增加；第二，民間審計(jì)資源將產(chǎn)生巨大的浪費(fèi)；第三，委派會(huì)計(jì)屬企業(yè)“外來(lái)人員”，容易被企業(yè)“架空”，這種磨擦成本直接影響到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)效率。3對(duì)委派會(huì)計(jì)的數(shù)量沒(méi)有規(guī)定。理論上，主要問(wèn)題集中在對(duì)委派會(huì)計(jì)的管理考核上，還沒(méi)有一套統(tǒng)一規(guī)范的制度和程序。　　而會(huì)計(jì)委派制是我國(guó)政府極力推動(dòng)下產(chǎn)生的一個(gè)結(jié)果，其目的在于規(guī)范會(huì)計(jì)行為、強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督、根治會(huì)計(jì)信息失真。一、會(huì)計(jì)委派制產(chǎn)生的背景但會(huì)計(jì)委派制在理論與實(shí)踐中是有缺陷的。這三者之間是有著密切聯(lián)系。要從根本上解決問(wèn)題，有必要建立、健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，以保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全完整，合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，規(guī)范企業(yè)的行為，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。5．規(guī)范作用：考核評(píng)價(jià)機(jī)制公開(kāi)公平。4．互動(dòng)作用：推動(dòng)企業(yè)的良性互動(dòng)。3．滲透作用：企業(yè)管理更深入細(xì)致。一級(jí)利潤(rùn)中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點(diǎn)，同時(shí)把一些非主營(yíng)業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進(jìn)了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。這樣，使干部提拔使用進(jìn)一步透明化、規(guī)范化，并促使6S管理體系真正落到實(shí)處。一級(jí)利潤(rùn)中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開(kāi)招聘的程序。圍繞6S管理體系的建設(shè)，集團(tuán)還做了一些完善和配套工作：1．建立服務(wù)中必考核體系。(六)利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系。而對(duì)利潤(rùn)中心非經(jīng)營(yíng)性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會(huì)計(jì)調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營(yíng)性業(yè)績(jī)混在一起評(píng)價(jià)，但可視具體情況給予獎(jiǎng)懲。根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個(gè)評(píng)價(jià)體系，但總體上主要是通過(guò)獲利能力、過(guò)程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡(jiǎn)評(píng)。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心(稱為一級(jí)利潤(rùn)中心)，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支利潤(rùn)中心(稱為二級(jí)利潤(rùn)中心等)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。6S既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，也是一個(gè)多元化的信息管理系統(tǒng)。華潤(rùn)公司是隸屬于國(guó)務(wù)院的一家有50多年發(fā)展歷史的國(guó)有重要骨干企業(yè)，中國(guó)華潤(rùn)總公司控股的華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司設(shè)在香港，作為管理總部，由于其長(zhǎng)期在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作，特別是資產(chǎn)上市后受到資本市場(chǎng)的約束，預(yù)算責(zé)任意識(shí)較強(qiáng)，因而較早地實(shí)行了全面預(yù)算管理，并在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和不斷改進(jìn)后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運(yùn)行體系，即6S管理體系。正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用，作為評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，從管理上來(lái)說(shuō)，其編制和使用比實(shí)際結(jié)果更受到重視。計(jì)劃是確定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的途徑，控制是按照預(yù)定計(jì)劃執(zhí)行方案以及評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)。這些行政規(guī)章的頒行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國(guó)得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到規(guī)范和實(shí)施階段?！∥覈?guó)長(zhǎng)期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)計(jì)劃可謂由來(lái)已久，但這種計(jì)劃不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，沒(méi)有建立在預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，因而不屬于全面預(yù)算管理的范疇。這一方法自從上個(gè)世紀(jì)20年代在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。● 革除暗箱操作，降低資金風(fēng)險(xiǎn)?！?統(tǒng)一對(duì)各類資金業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行日常管理?？傮w架構(gòu)方案特點(diǎn)　　本方案采用集中資金管理模式，實(shí)現(xiàn)了資金業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)管理規(guī)范化、業(yè)務(wù)處理效率化、資金成本可控化和資金收益最大化。但是，目前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的資金管理面臨許多令人困惑的問(wèn)題：財(cái)務(wù)管理松散，資金使用效率低下，財(cái)務(wù)和投資的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制不力，應(yīng)收帳款管理不力，不良資產(chǎn)有增無(wú)減，績(jī)效考核和激勵(lì)制度不完善。 各子系統(tǒng)間的流程和控制關(guān)系如下：集團(tuán)企業(yè)的集中管理解決方案，重點(diǎn)在于打破傳統(tǒng)分散式管理模式，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)集中管理、集中監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，提高資金運(yùn)作效率和效益。4. 決策支持（事后）：集中監(jiān)控各類資金業(yè)務(wù)進(jìn)展和運(yùn)行狀況，統(tǒng)一資金分析與預(yù)測(cè)，提高業(yè)務(wù)監(jiān)控及決策效率，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如：申請(qǐng)及審批流程、企業(yè)代碼、合同代碼等。確保數(shù)據(jù)的一致性、提高數(shù)據(jù)歸集的及時(shí)性。中石化資金管理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)股份公司資金業(yè)務(wù)的全面管理，具體包括以下幾個(gè)方面： （管理廣度）。 四、缺少必要的資金預(yù)算、資金分析、決策支持工具，全靠手工作業(yè)不易做到有效地進(jìn)行資金的分析、預(yù)測(cè)和輔助決策。 　　應(yīng)中國(guó)石油化工股份公司資金處的要求，浪潮通軟依托在金融行業(yè)、石化行業(yè)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中石化自身的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，開(kāi)發(fā)一套具有中石化資金管理特色的綜合資金業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，作為股份公司資金業(yè)務(wù)管理的支撐平臺(tái)。從資金業(yè)務(wù)使用層次上，系統(tǒng)需要同時(shí)包含股份公司總部和分子公司兩級(jí)單位的業(yè)務(wù)管理，分層次分權(quán)限提供業(yè)務(wù)處理功能，支持不同角色的流程化應(yīng)用。統(tǒng)功能架構(gòu)在規(guī)劃的整個(gè)解決方案中，采用“預(yù)算控制+流程控制+實(shí)時(shí)監(jiān)控”三方面的集中管理手段強(qiáng)化總公司的管理控制力度。2. 規(guī)模控制（事前）：統(tǒng)一制定全公司的資金預(yù)算、計(jì)劃和信用額度，控制債務(wù)規(guī)模。（管理深度）。需要建立一套資金預(yù)算/分析模型，以提供更靈活、強(qiáng)大的資金管理與分析平臺(tái)。 項(xiàng)目難點(diǎn)及重點(diǎn)一、中石化資金業(yè)務(wù)管理涉及的種類繁多、業(yè)務(wù)量大，全靠手工操作，工作量非常大，并且存在業(yè)務(wù)信息收集不及時(shí)、統(tǒng)計(jì)口徑不一致、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不全面等問(wèn)題，需要通過(guò)信息系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)的質(zhì)量和效率。 應(yīng)用效果該方案全面支持集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和決策支持等，構(gòu)建起統(tǒng)一的資金業(yè)務(wù)的信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金的統(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一控制的全流程管理,全面提升集團(tuán)公司資金的使用效率和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。由總部統(tǒng)一制定集團(tuán)內(nèi)部的資金管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，規(guī)范集團(tuán)企業(yè)的資金業(yè)務(wù)流程。如：資金預(yù)算、授信額度等。實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的流程控制和數(shù)據(jù)共享。 同時(shí)支持總部和分子公司的分級(jí)應(yīng)用，按組織管理層次分角色授權(quán)，實(shí)現(xiàn)總部和分子公司兩級(jí)單位的業(yè)務(wù)管理流程，并逐步將應(yīng)用層次向二級(jí)單位延伸。 所以，需要通過(guò)信息化的管理手段，規(guī)范資金業(yè)務(wù)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)資金監(jiān)控管理的寬度、深度和力度。 二、目前資金業(yè)務(wù)采用的管理工具繁雜，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)資金管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一控制。[石化]中石化資金管理系統(tǒng)案例 為了加強(qiáng)中國(guó)石油化工股份有限公司內(nèi)部資金的統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，達(dá)到控制債務(wù)規(guī)模、合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的，股份公司資金管理部門對(duì)公司的資金業(yè)務(wù)進(jìn)行了統(tǒng)一管理。 項(xiàng)目難點(diǎn)及重點(diǎn)一、中石化資金業(yè)務(wù)管理涉及的種類繁多、業(yè)務(wù)量大，全靠手工操作，工作量非常大，并且存在業(yè)務(wù)信息收集不及時(shí)、統(tǒng)計(jì)口徑不一致、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不全面等問(wèn)題，需要通過(guò)信息系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)的質(zhì)量和效率。需要建立一套資金預(yù)算/分析模型，以提供更靈活、強(qiáng)大的資金管理與分析平臺(tái)。（管理深度）。2. 規(guī)?？刂疲ㄊ虑埃航y(tǒng)一制定全公司的資金預(yù)算、計(jì)劃和信用額度，控制債務(wù)規(guī)模。統(tǒng)功能架構(gòu)在規(guī)劃的整個(gè)解決方案中，采用“預(yù)算控制+流程控制+實(shí)時(shí)監(jiān)控”三方面的集中管理手段強(qiáng)化總公司的管理控制力度。從資金業(yè)務(wù)使用層次上，系統(tǒng)需要同時(shí)包含股份公司總部和分子公司兩級(jí)單位的業(yè)務(wù)管理，分層次分權(quán)限提供業(yè)務(wù)處理功能，支持不同角色的流程化應(yīng)用。 　　應(yīng)中國(guó)石油化工股份公司資金處的要求，浪潮通軟依托在金融行業(yè)、石化行業(yè)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中石化自身的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，開(kāi)發(fā)一套具有中石化資金管理特色的綜合資金業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，作為股份公司資金業(yè)務(wù)管理的支撐平臺(tái)。 四、缺少必要的資金預(yù)算、資金分析、決策支持工具，全靠手工作業(yè)不易做到有效地進(jìn)行資金的分析、預(yù)測(cè)和輔助決策。中石化資金管理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)股份公司資金業(yè)務(wù)的全面管理，具體包括以下幾個(gè)方面： （管理廣度）。確保數(shù)據(jù)的一致性、提高數(shù)據(jù)歸集的及時(shí)性。如：申請(qǐng)及審批流程、企業(yè)代碼、合同代碼等。4. 決策支持（事后）：集中監(jiān)控各類資金業(yè)務(wù)進(jìn)展和運(yùn)行狀況，統(tǒng)一資金分析與預(yù)測(cè)，提高業(yè)務(wù)監(jiān)控及決策效率，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 各子系統(tǒng)間的流程和控制關(guān)系如下：集團(tuán)企業(yè)的集中管理解決方案，重點(diǎn)在于打破傳統(tǒng)分散式管理模式，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)集中管理、集中監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，提高資金運(yùn)作效率和效益。由于資金管理業(yè)務(wù)量大，處理過(guò)程復(fù)雜，并且需要多種專業(yè)理論對(duì)過(guò)程進(jìn)行相應(yīng)的管理，必須以較為全面、先進(jìn)、穩(wěn)定的資金管理信息系統(tǒng)來(lái)支撐，以規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)公司各類資金業(yè)務(wù)的預(yù)算控制、日常業(yè)務(wù)管理、資金分析、預(yù)警和預(yù)測(cè)等。 三、種類繁多、大量的資金業(yè)務(wù)分布在異地各分子公司處理，傳統(tǒng)的定期報(bào)表方式不能對(duì)整個(gè)公司資金業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)掌控。在整個(gè)中石化內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一借貸和集中監(jiān)管，為合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、控制債務(wù)規(guī)模、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供決策依據(jù)和控制手段。 解決方案系統(tǒng)覆蓋范圍 1. 管理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務(wù)管理制度，規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)的處理流程和代碼標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。3. 日常業(yè)務(wù)（事中）：提高各類資金業(yè)務(wù)的處理效率和信息質(zhì)量、完成基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集；包括各類資金業(yè)務(wù)過(guò)程（籌融資、租賃、投資、擔(dān)保、票據(jù)、應(yīng)收、賬戶等管理系統(tǒng)）。通過(guò)資金預(yù)算、信用額度管理加強(qiáng)對(duì)下級(jí)單位資金業(yè)務(wù)規(guī)模控制，通過(guò)具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)下級(jí)單位各種資金業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。主要有如下明顯效果：提高資金周轉(zhuǎn)效率，鉗制暗箱操作，降低資金風(fēng)險(xiǎn)提高資金的利用率，降低資金成本，擴(kuò)大資金收益提高系統(tǒng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求，為公司持續(xù)重組及削減成本提供了支持平臺(tái)協(xié)助完成資金管理人員的思想轉(zhuǎn)變及業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高 健康的資金業(yè)務(wù)管理是集團(tuán)公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。通過(guò)實(shí)施本方案，集團(tuán)企業(yè)可以規(guī)范資金業(yè)務(wù)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，加大資金監(jiān)控的力度，加強(qiáng)資金的統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金的集中管理與控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化?！?統(tǒng)一制定資金預(yù)算?！?提高資金管理的業(yè)務(wù)運(yùn)作效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量。全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代工商企業(yè)成熟與發(fā)展起過(guò)重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。奧利所說(shuō)的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有