【正文】 部銀行等模式的功能，與此同時，為集團企業(yè)投資集中控制和融資集中管理提供了更為優(yōu)越的平臺。這種模式的特點是：下屬機構獨立核算、擁有現(xiàn)金經營權與決策權。集團企業(yè)在資金集中管理的形式上常見有以下幾種模式： 統(tǒng)收統(tǒng)支由集團總部統(tǒng)一負責現(xiàn)金的流入和流出。在這一解決方案中包含了資金管理、預算管理、財務集中、決策支持等業(yè)務領域、在不同組織架構、不同地域分布下的應用模式?！　　景踩浴客ㄟ^用戶密碼和數據加密的方式保證系統(tǒng)的安全，而且不同級別的用戶看到的信息也不一樣?！　　炯夹g先進】系統(tǒng)設計基于B/S/S三層體系結構和ORACLE數據庫技術，充分滿足集團公司目前及未來業(yè)務發(fā)展的需要?！　　緦嵱眯浴勘鞠到y(tǒng)可滿足大型集團公司貨幣資金監(jiān)控的要求，及時掌握子公司貨幣資金的使用情況，盡早避免資金的不合理使用。　　數據庫服務器和WEB服務器可用一臺服務器，也可用兩臺服務器?！　　窘洜I發(fā)生額報警】對經營類銀行存款帳戶進行監(jiān)督，如果超出指定的范圍就對其進行報警?！　　拘袆e匯總】查詢各種性質的公司在不同行別上銀行存款的發(fā)生額和余額?！　　緫?付帳款】查詢子公司的應收/應付帳款日記帳、明細帳、其它應收/應付款信息?！　”鞠到y(tǒng)建立在集團公司現(xiàn)有財務系統(tǒng)基礎之上，可實時監(jiān)控子公司貨幣資金的使用情況，避免資金的違規(guī)挪用，提高了資金的管理水平。強化董事會的作用是落實內部控制制度的前提；建立健全企業(yè)文化建設、提高人員素質是手段；強化內部審計監(jiān)督是保證；建立落實機制是關鍵。制度落實好壞，除人的主觀因素外，還需要有相應的機制來制約。內部審計是控制環(huán)境的重要組成因素，同時是內控的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期經營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經營境界和廣大員工所認同的道德規(guī)范和行為方式。突出其的核心作用；其次是實行獨立董事制度，通過對董事會這一內部機構的適當外部化，引入外部的獨立董事，以期對內部人形成一定的監(jiān)督制約，最大限度地維護所有股東的權益；再次是明確董事會內部分工，設立專門委員會，包括審計委員會、預算管理委員會、價格委員會、薪酬委員會、投資委員會，使其在內部審計、預算編制和控制、對外采購、薪酬激勵機制的建立、投融資決策等一系列對內部控制至關重要的活動中發(fā)揮監(jiān)控作用，從而有利于企業(yè)會計信息真實性的提高，企業(yè)經營管理目標的實現(xiàn)及保護所有者資產的安全和完整。為此，筆者從以下幾方面提出解決對策：建立內部控制制度應遵循一定的原則，以保證制度本身科學合理、切實可行。其中，由美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）、美國會計學會（AAA）、財務經理協(xié)會（FEI）、國際內部審計師協(xié)會（IIA）和管理會計師協(xié)會（IMA）五大學會共同組成的COSO委員會，于1992年發(fā)表，并于1994年修訂的《內部控制———整體框架》報告，標志著內部控制理論與實踐進入了內部控制整體框架的新階段。因此，國內外成功的大型企業(yè)集團都把良好的內控作為管理不可缺少的重要組成部分。隨著社會主義市場經濟的發(fā)展，企業(yè)逐步走向市場，一些計劃經濟時期的管理方法逐漸暴露出其明顯的不足，管理上乏力，內部控制薄弱，財務人員職業(yè)犯罪屢屢發(fā)生，資產大量流失，因此，在國有企業(yè)改組改制的轉折時期，要防止企業(yè)管理滑坡，建立健全企業(yè)內部控制制度是一個刻不容緩的任務。企業(yè)的內部控制制度是貫穿于企業(yè)生產經營活動全過程的各種制度、方法和程序的自我調控體系。從實踐上看，主要有以下三個問題：其一是作為國家對派駐企業(yè)實施以財務監(jiān)督為核心的稽查和監(jiān)督，各種委派方式之間應當如何銜接和協(xié)調尚不得而知；其二，作為一種典型的政府行為，會計委派的實施至少存在三方面的成本：第一，政府的監(jiān)管成本會迅速增加；第二，民間審計資源將產生巨大的浪費；第三，委派會計屬企業(yè)“外來人員”，容易被企業(yè)“架空”，這種磨擦成本直接影響到企業(yè)的正常運營效率。3對委派會計的數量沒有規(guī)定。理論上，主要問題集中在對委派會計的管理考核上，還沒有一套統(tǒng)一規(guī)范的制度和程序?！　《鴷嬑芍剖俏覈畼O力推動下產生的一個結果，其目的在于規(guī)范會計行為、強化會計監(jiān)督、根治會計信息失真。一、會計委派制產生的背景但會計委派制在理論與實踐中是有缺陷的。這三者之間是有著密切聯(lián)系。要從根本上解決問題，有必要建立、健全企業(yè)內部控制制度，以保護企業(yè)資產安全完整，合理保證財務報告的可靠性，規(guī)范企業(yè)的行為，提高企業(yè)的經營效率。5．規(guī)范作用：考核評價機制公開公平。4．互動作用：推動企業(yè)的良性互動。3．滲透作用：企業(yè)管理更深入細致。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點，同時把一些非主營業(yè)務去掉，從而使公司的業(yè)務運作架構、分類、整體資產組合等方面清晰化，促進了資產結構的調整和資源的合理配置。這樣，使干部提拔使用進一步透明化、規(guī)范化，并促使6S管理體系真正落到實處。一級利潤中心經理人聘任增加了內部公開招聘的程序。圍繞6S管理體系的建設，集團還做了一些完善和配套工作：1．建立服務中必考核體系。(六)利潤中心經理人考核體系。而對利潤中心非經營性的資產轉讓或會計調整的盈虧，則不能與經營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。根據每個利潤中心業(yè)務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產等情況，并附有公司簡評。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。6S既是一個全面預算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。華潤公司是隸屬于國務院的一家有50多年發(fā)展歷史的國有重要骨干企業(yè)，中國華潤總公司控股的華潤(集團)有限公司設在香港，作為管理總部，由于其長期在成熟的市場經濟環(huán)境下運作，特別是資產上市后受到資本市場的約束，預算責任意識較強，因而較早地實行了全面預算管理，并在經過多年的實踐和不斷改進后，總結了一套旨在貫徹全面預算管理的運行體系，即6S管理體系。正是全面預算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關鍵作用，作為評價業(yè)績的標準，從管理上來說，其編制和使用比實際結果更受到重視。計劃是確定目標以及達到目標的途徑，控制是按照預定計劃執(zhí)行方案以及評價經營業(yè)績和員工業(yè)績。這些行政規(guī)章的頒行，標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規(guī)范和實施階段?！∥覈L期實行計劃經濟，企業(yè)計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導向，沒有建立在預測與決策的基礎上，因而不屬于全面預算管理的范疇。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序?！?革除暗箱操作，降低資金風險。● 統(tǒng)一對各類資金業(yè)務過程進行日常管理?？傮w架構方案特點　　本方案采用集中資金管理模式，實現(xiàn)了資金業(yè)務標準化、業(yè)務管理規(guī)范化、業(yè)務處理效率化、資金成本可控化和資金收益最大化。但是，目前我國集團企業(yè)的資金管理面臨許多令人困惑的問題：財務管理松散，資金使用效率低下，財務和投資的風險防范和控制不力，應收帳款管理不力，不良資產有增無減，績效考核和激勵制度不完善。 各子系統(tǒng)間的流程和控制關系如下：集團企業(yè)的集中管理解決方案，重點在于打破傳統(tǒng)分散式管理模式，在整個集團內實現(xiàn)集中管理、集中監(jiān)控的轉變，提高資金運作效率和效益。4. 決策支持（事后）：集中監(jiān)控各類資金業(yè)務進展和運行狀況，統(tǒng)一資金分析與預測，提高業(yè)務監(jiān)控及決策效率，控制財務風險。如：申請及審批流程、企業(yè)代碼、合同代碼等。確保數據的一致性、提高數據歸集的及時性。中石化資金管理系統(tǒng)要實現(xiàn)股份公司資金業(yè)務的全面管理，具體包括以下幾個方面： （管理廣度）。 四、缺少必要的資金預算、資金分析、決策支持工具，全靠手工作業(yè)不易做到有效地進行資金的分析、預測和輔助決策。 　　應中國石油化工股份公司資金處的要求，浪潮通軟依托在金融行業(yè)、石化行業(yè)積累的豐富經驗，結合中石化自身的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，開發(fā)一套具有中石化資金管理特色的綜合資金業(yè)務管理系統(tǒng)，作為股份公司資金業(yè)務管理的支撐平臺。從資金業(yè)務使用層次上，系統(tǒng)需要同時包含股份公司總部和分子公司兩級單位的業(yè)務管理，分層次分權限提供業(yè)務處理功能，支持不同角色的流程化應用。統(tǒng)功能架構在規(guī)劃的整個解決方案中，采用“預算控制+流程控制+實時監(jiān)控”三方面的集中管理手段強化總公司的管理控制力度。2. 規(guī)?？刂疲ㄊ虑埃航y(tǒng)一制定全公司的資金預算、計劃和信用額度，控制債務規(guī)模。（管理深度）。需要建立一套資金預算/分析模型，以提供更靈活、強大的資金管理與分析平臺。 項目難點及重點一、中石化資金業(yè)務管理涉及的種類繁多、業(yè)務量大，全靠手工操作，工作量非常大，并且存在業(yè)務信息收集不及時、統(tǒng)計口徑不一致、數據不準確、不全面等問題，需要通過信息系統(tǒng)提高業(yè)務處理數據的質量和效率。 應用效果該方案全面支持集團企業(yè)的財務核算、資金管理、風險控制和決策支持等，構建起統(tǒng)一的資金業(yè)務的信息化管理平臺，實現(xiàn)了對資金的統(tǒng)一預算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一控制的全流程管理,全面提升集團公司資金的使用效率和行業(yè)競爭力。由總部統(tǒng)一制定集團內部的資金管理標準和規(guī)則，規(guī)范集團企業(yè)的資金業(yè)務流程。如：資金預算、授信額度等。實現(xiàn)內外部業(yè)務系統(tǒng)之間的流程控制和數據共享。 同時支持總部和分子公司的分級應用，按組織管理層次分角色授權，實現(xiàn)總部和分子公司兩級單位的業(yè)務管理流程，并逐步將應用層次向二級單位延伸。 所以，需要通過信息化的管理手段，規(guī)范資金業(yè)務的流程和標準，加強資金監(jiān)控管理的寬度、深度和力度。 二、目前資金業(yè)務采用的管理工具繁雜，無法實現(xiàn)對資金管理標準和業(yè)務流程的統(tǒng)一控制。[石化]中石化資金管理系統(tǒng)案例 為了加強中國石油化工股份有限公司內部資金的統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一結算和統(tǒng)一借貸，達到控制債務規(guī)模、合理安排債務結構、加快資金周轉、降低融資成本、控制財務風險的目的，股份公司資金管理部門對公司的資金業(yè)務進行了統(tǒng)一管理。 項目難點及重點一、中石化資金業(yè)務管理涉及的種類繁多、業(yè)務量大，全靠手工操作，工作量非常大，并且存在業(yè)務信息收集不及時、統(tǒng)計口徑不一致、數據不準確、不全面等問題，需要通過信息系統(tǒng)提高業(yè)務處理數據的質量和效率。需要建立一套資金預算/分析模型，以提供更靈活、強大的資金管理與分析平臺。（管理深度）。2. 規(guī)模控制（事前）：統(tǒng)一制定全公司的資金預算、計劃和信用額度，控制債務規(guī)模。統(tǒng)功能架構在規(guī)劃的整個解決方案中，采用“預算控制+流程控制+實時監(jiān)控”三方面的集中管理手段強化總公司的管理控制力度。從資金業(yè)務使用層次上，系統(tǒng)需要同時包含股份公司總部和分子公司兩級單位的業(yè)務管理，分層次分權限提供業(yè)務處理功能，支持不同角色的流程化應用。 　　應中國石油化工股份公司資金處的要求，浪潮通軟依托在金融行業(yè)、石化行業(yè)積累的豐富經驗，結合中石化自身的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，開發(fā)一套具有中石化資金管理特色的綜合資金業(yè)務管理系統(tǒng)，作為股份公司資金業(yè)務管理的支撐平臺。 四、缺少必要的資金預算、資金分析、決策支持工具，全靠手工作業(yè)不易做到有效地進行資金的分析、預測和輔助決策。中石化資金管理系統(tǒng)要實現(xiàn)股份公司資金業(yè)務的全面管理，具體包括以下幾個方面： （管理廣度）。確保數據的一致性、提高數據歸集的及時性。如：申請及審批流程、企業(yè)代碼、合同代碼等。4. 決策支持（事后）：集中監(jiān)控各類資金業(yè)務進展和運行狀況，統(tǒng)一資金分析與預測，提高業(yè)務監(jiān)控及決策效率，控制財務風險。 各子系統(tǒng)間的流程和控制關系如下：集團企業(yè)的集中管理解決方案，重點在于打破傳統(tǒng)分散式管理模式，在整個集團內實現(xiàn)集中管理、集中監(jiān)控的轉變，提高資金運作效率和效益。由于資金管理業(yè)務量大，處理過程復雜，并且需要多種專業(yè)理論對過程進行相應的管理，必須以較為全面、先進、穩(wěn)定的資金管理信息系統(tǒng)來支撐，以規(guī)范各類資金業(yè)務流程，實現(xiàn)對整個公司各類資金業(yè)務的預算控制、日常業(yè)務管理、資金分析、預警和預測等。 三、種類繁多、大量的資金業(yè)務分布在異地各分子公司處理，傳統(tǒng)的定期報表方式不能對整個公司資金業(yè)務實時掌控。在整個中石化內部實現(xiàn)資金的統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一借貸和集中監(jiān)管，為合理安排債務結構、控制債務規(guī)模、加快資金周轉、降低融資成本、控制財務風險提供決策依據和控制手段。 解決方案系統(tǒng)覆蓋范圍 1. 管理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務管理制度，規(guī)范各類資金業(yè)務的處理流程和代碼標準，確保數據的一致性、可比性。3. 日常業(yè)務（事中）：提高各類資金業(yè)務的處理效率和信息質量、完成基礎業(yè)務數據采集；包括各類資金業(yè)務過程（籌融資、租賃、投資、擔保、票據、應收、賬戶等管理系統(tǒng)）。通過資金預算、信用額度管理加強對下級單位資金業(yè)務規(guī)模控制，通過具體業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)對下級單位各種資金業(yè)務的實時監(jiān)控。主要有如下明顯效果：提高資金周轉效率，鉗制暗箱操作，降低資金風險提高資金的利用率，降低資金成本，擴大資金收益提高系統(tǒng)內部的業(yè)務運作效率與數據質量滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求，為公司持續(xù)重組及削減成本提供了支持平臺協(xié)助完成資金管理人員的思想轉變及業(yè)務素質的提高 健康的資金業(yè)務管理是集團公司生存和發(fā)展的基礎。通過實施本方案，集團企業(yè)可以規(guī)范資金業(yè)務的流程和標準，加大資金監(jiān)控的力度，加強資金的統(tǒng)一調度、統(tǒng)一結算和統(tǒng)一借貸，在整個集團內部實現(xiàn)資金的集中管理與控制，實現(xiàn)集團利益的最大化。● 統(tǒng)一制定資金預算?！?提高資金管理的業(yè)務運作效率與數據質量。全面預算管理作為對現(xiàn)代工商企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法。奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有