【正文】 識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。（你是什么不重要，重要的是別人認為你是什么！） 正式溝通： 按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。 決策前 得到信息 決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施） 美國曾對500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導致失敗的最主要的原因并非技術能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。最好的方法是口頭傳達，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安。當Jenny回過頭來反思這一舉動時，她得出結論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因為她對這種方式心存疑慮。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。我們當主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難，謹慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談論的主題，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。 Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任，Jenny 負責管理9名值班主管及115名注冊護士和護士助理。 ③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論 溝通的方式 ①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。 領導工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡 概念 信息交流的過程。 職權之所以被接受，是因為大家理解這種權力是實現(xiàn)組織目標所必須的。 獎賞權：有權利用物質的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。領導者的影響力 來源： （1）正式的權力 職權 包括支配權：職責范圍內(nèi)擁有的決策指揮權、人事調(diào)配權等。領導的作用 （1）指導作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。 領導則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領導工作一、概 述 什么是領導工作？ 指導、影響下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標的過程。 ●培訓方法： 理論培訓： 工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換 設置助理職務： 給予觀察、實踐的機會 設置代理職務： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭） 輔導：由上級傳、幫、帶管理生涯成功要領：(S. Robbins)組織結構扁平化，階梯減少如組織成長緩慢、不景氣、衰退業(yè)績評價、追隨成功唯上不唯下？“快車”匯報、總結（群眾眼睛雪亮？技術、社會關系，價值體現(xiàn)實際決定權冒險或保守，軍人風度或儒家良好的業(yè)績是基礎選擇一個權力影響大的部門作業(yè)思考題： 如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關系？ 為什么要進行人事考評？ 為什么要進行人員培訓？如何培訓？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。 ●考評的要求： ?考評指標客觀： 具體、明確、量化 ?考評方法可行： 方法易懂、結論可靠 ?考評時間適當： 月、季、年、任期 ?考評結果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！四、人員培訓 組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。 注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。 促進內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。 一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。 （1）確定獎金： 工作業(yè)績（對組織目標的貢獻） “回顧性” （2）提薪： 業(yè)績、態(tài)度、能力等 “展望性”（預計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用） （3）職務調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）： 適應性考察（素質、智力、能力等） （4）晉升：人事測評中最重要的部分。 ?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。人事部門只是提出建議或推薦。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。（2）素質和能力： 素質方面： 品德 智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗 個性 身體 能力方面： 技術能力； 人事能力； (H?Koontz) 認識、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力 —— 實際中應處理好的幾個關系： 關于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一? 關于能力與貢獻： “職以能授，爵以功授” 關于文憑與水平： 關于經(jīng)驗與年齡（結構）：2．選聘途徑 （1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機構推薦、學校分配等。依據(jù)：職務說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 第五章 人員配備確定了計劃和組織結構以后，組織目標能否實現(xiàn)的關鍵在于人員配備。 　　C．若總經(jīng)理助手又進一步將任務委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗的責任。由于此合同對公司經(jīng)營關系重大，董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？ 　　A．總經(jīng)理至少應該承擔領導用人不當與督促檢查失職的責任。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。 結果是令人鼓舞的。他將計算機業(yè)務分為自治的2個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。 楊立即著手改革公司結構以解決這一問題?；萜展驹葹榇龠M各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。在1990年初，楊開始認識到公司的行政機構是如何拖延決策的過程。 返回！案例：要成功地精簡一個公司的組織機構，其難度就好比教一只大象跳舞。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。其次，利茲夫婦設立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。對于當初設計的組織結構來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。員工們越來越難得到對日常問題的答復。利茲夫婦越來越難照看好公司。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結構，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。案例：制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結構予以支持而落空。 皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標送往世界各地的時裝市場。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉到韓國和臺灣。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設計和銷售上，就連新設計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。 12） 負責對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核； 13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議； 14） 批準本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。 9） 負責統(tǒng)一制作公關活動和廣告宣傳所需各類資料和物品； 10） 負責各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。并建立合作網(wǎng)絡檔案； 5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告； 6） 根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結構產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。工作目標：建立全國性市場信息網(wǎng)絡，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。委員會：（集體決策機構） ?委員會管理的優(yōu)點： 缺點：—— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責制”四、組織工作的基本原理（P183）*** 作業(yè)思考題：什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？如何有效地授權？實踐中如何處理集權與分權的關系？什么是職能職權？職能職權的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？試分析某公司的層次結構、管理幅度、部門化類型。正確處理直線、參謀、職能人員的關系： 參謀多謀，直線善斷?！?組織領導人的個性：— 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權。 ?授權不同于分權： 系統(tǒng)地授權 可收回?授權與代理、助理、分工之間的關系集權與分權?集權與分權是相對的。 ④監(jiān)控權的確認。?益處： 使上級從日常事務中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。協(xié)調(diào)方式設計（1）結構性方式： ?設立任務小組或委員會（TQC領導小組）?設置聯(lián)絡員?設立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦）（2）制度性方式：?管理工作標準化?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度（3）人際關系方式： ?大辦公室制?領導接待日制?員工聯(lián)誼組織案例 CMP、三、組織結構的運行授權一個主管人員不可能承擔所有的任務，正確地進行授權，有助于更好地實現(xiàn)目標。 ?缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難 臨時性，人心不穩(wěn) ?適用：創(chuàng)新任務較多、經(jīng)營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。走向分權（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司） ?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應性 有利于高層擺脫日常事務 有利于企業(yè)內(nèi)部競爭 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點： 獨立傾向 管理費用高（機構重疊、資源重復配置） ?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 ?概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。 在中小型企業(yè)中應用較為普遍。 ?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢 ?缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。 ?適用：小型組織 職能型結構（圖示：P178） 各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領導”。 ?優(yōu)點：權力集中，命令統(tǒng)一。 ?職能職權只有在其職能范圍內(nèi)才有效?！皡⒅\建議，直線指揮” 職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。 參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力?！爸笓]鏈” ?各級主管都擁有直線職權。 安東尼結構： 層次結構的特征描述（三）職權的劃分 職權：職務范圍內(nèi)的管理權限（核心是決策權）。 缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。 ?管理幅度與層次成反比關系。 按人數(shù)劃分：容易控制 綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起（二）層次結構 管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關系的復雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關。 缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 按顧客劃分： 前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。 ?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 按產(chǎn)品劃分部門 ?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進 有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào) ?缺點：部門化傾向（本位主義） 管理費用高（機構重疊） ?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。 按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識） 將相同性質的工作合并在一