【正文】 組，執(zhí)行的是國標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)或部頒標(biāo)準(zhǔn)，而引進(jìn)的國外的成套汽輪發(fā)電機(jī)組，大多執(zhí)行的是國際標(biāo)準(zhǔn)；如ISO國標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化組織，IEC國際電工委員會，ANSI美國國家標(biāo)準(zhǔn)委員會，BSI英國標(biāo)準(zhǔn)委員會，DIN德國協(xié)會，JIS日本標(biāo)準(zhǔn)組織，IEEE電氣和電子工程師協(xié)會，ASME美國機(jī)械工程師協(xié)會等。要通過質(zhì)量教育培訓(xùn)，對全體項目組成員進(jìn)行質(zhì)量意識的教育。(1)質(zhì)量教育培訓(xùn)為確保所有的機(jī)組檢修項目人員（包括管理人員、技術(shù)人員、作業(yè)人員）對項目質(zhì)量要求有明確認(rèn)識，根據(jù)合同要求，對全體項目組成人員進(jìn)行教育培訓(xùn)。每個項目開工之前，要結(jié)合各業(yè)主對項目質(zhì)量的要求，對施工人員進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，考核不合格者不能上崗。管理人員和施工作業(yè)人員都直接的決定著項目的質(zhì)量。在責(zé)任矩陣中，明確項目成員的質(zhì)量責(zé)任，認(rèn)真貫徹落時項目質(zhì)量體系的各項要求，切實實施項目質(zhì)量計劃。質(zhì)量控制應(yīng)貫徹預(yù)防為主與檢驗監(jiān)督相結(jié)合的原則，在項目實施的每一個階段的環(huán)節(jié)，都應(yīng)對影響質(zhì)量的人、機(jī)械設(shè)備、材料、方法和環(huán)境（4M1E，Man，Machin，Material，Method，Environment）進(jìn)行控制，并對出現(xiàn)的質(zhì)量問題查明原因，采取措施，防止類似問題重復(fù)發(fā)生，以減少經(jīng)濟(jì)損失。項目質(zhì)量受到質(zhì)量環(huán)節(jié)各階段質(zhì)量活動的直接影響，任何一個環(huán)節(jié)的工作出了問題，都會使整個項目質(zhì)量受到損害而不能滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的目標(biāo)就是確保項目質(zhì)量能滿足項目所提出的，適用性、可靠性、安全性等質(zhì)量要求。（綜合上述所有內(nèi)容）。6達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的測量方法。、檢查檢驗的評審大綱。質(zhì)量計劃應(yīng)包括以下具體內(nèi)容：。它是由培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化、采購、計量、管理、里程碑計劃等一系列文件所組成的。項目質(zhì)量計劃是針對具體的項目要求，以及應(yīng)重點(diǎn)控制的環(huán)節(jié)所編制的，對設(shè)計、采購、施工、檢驗等質(zhì)量環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制方案。二、質(zhì)量計劃制定項目質(zhì)量計劃的目的是進(jìn)行科學(xué)有效的質(zhì)量控制。綜上所述，可以看出，機(jī)組檢修項目的質(zhì)量技術(shù)問題，不僅僅是質(zhì)量管理問題，也是法律問題。：質(zhì)檢部門、驗收單位按照國家現(xiàn)行的法定法規(guī)所執(zhí)行的質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)、驗收標(biāo)準(zhǔn)。一、項目質(zhì)量我們可以從質(zhì)量和控制兩個方面對項目質(zhì)量管理做進(jìn)一步的理解，在項目管理中，項目質(zhì)量一般包括三個方面的內(nèi)容：：就是根據(jù)項目目標(biāo)提出的質(zhì)量要求，它是法定的，受法律的約束，寫在合同要求之中的重要內(nèi)容。如果由于檢修質(zhì)量問題造成設(shè)備損壞，其經(jīng)濟(jì)損失更無法估量，所以發(fā)電機(jī)設(shè)備的檢修項目中將檢修質(zhì)量放在第一位。機(jī)組檢修質(zhì)量與修后機(jī)組可靠的運(yùn)行有著極為密切的關(guān)系，如果檢修中存在質(zhì)量問題，會直接影響機(jī)組的運(yùn)行質(zhì)量和設(shè)備安全，導(dǎo)致頻繁的啟停機(jī)，甚至機(jī)組無法啟動，返回檢修狀態(tài)，重新處理大量缺陷。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，機(jī)組檢修項目單純的追求檢修工期，如果項目拖期視為重大責(zé)任事故。質(zhì)量控制通常包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量的缺陷分析與消除、質(zhì)量驗收以及編寫質(zhì)量計劃和報告等一切保證質(zhì)量所做的工作。由于項目式組織是按項目要求劃分資源，項目經(jīng)理在項目范圍內(nèi)有絕對控制權(quán)，這有利于整個項目的控制。項目式組織形式是基于某項目的特殊要求而組建的，完成項目任務(wù)是項目組織的首要目標(biāo)，每個項目成員的責(zé)任是通過項目總目標(biāo)的分解后獲得的。其組織形式如圖7－3所示。項目式組織形式是按專業(yè)分工的原則，從各有關(guān)職能部門抽調(diào)專業(yè)人員，按不同項目而組成項目式的組織形式，抽調(diào)人員數(shù)量的多少以及專業(yè)人員的配置情況，完全取決于項目的需要和合同所規(guī)定的分工內(nèi)容。當(dāng)部門間發(fā)生沖突時，項目經(jīng)理很難進(jìn)行協(xié)調(diào)，這就造成了管理上的混亂。由于職能式組織形式是按職能層次劃分的，不同的部門有各自不同的任務(wù)和目標(biāo)，往往容易過多地強(qiáng)調(diào)本部門的任務(wù)，而忽視項目的總體目標(biāo)。圖7－2　職能式組織結(jié)構(gòu)示意圖由于職能式組織是以職能的相似性而劃分部門的，它能夠集中相同專業(yè)人員，進(jìn)行專業(yè)管理，有利于專業(yè)人員專心致志、鉆研本專業(yè)領(lǐng)域理論知識發(fā)揮各自的業(yè)務(wù)專長，不斷的積累經(jīng)驗與提高業(yè)務(wù)水平。采用職能式項目組織形式進(jìn)行項目工作的，各職能部門根據(jù)項目需要承擔(dān)本部門職能范圍內(nèi)的工作，如采購部門、質(zhì)保部門、計劃部門等。對于一些規(guī)模較大而且比較復(fù)雜的項目則不宜采用。管理人員通過直線建立信息傳遞系統(tǒng)，信息傳遞快，并且只有一個上級，項目經(jīng)理可以充分對下級授權(quán)而不至于引起混亂，免去了不必要的協(xié)調(diào)工作。組織形式圖如圖7－1所示。通常的項目組織有直線式、職能式、項目矩陣式幾種形式。每種項目組織形式都有各自的優(yōu)、缺點(diǎn)，有其各自的適用項目。所有的組織特征及組織設(shè)計原則都同樣適用于項目組織，只是要突出的反映項目的工作特征。規(guī)律與效應(yīng)非常密切，一個成功的管理者應(yīng)該懂得只有努力揭示規(guī)律，才有取得效應(yīng)的可能，而要取得好的效應(yīng)，就要主動研究規(guī)律，按規(guī)律辦事。（4）規(guī)律效應(yīng)性原理規(guī)律就是客觀事物內(nèi)部的、本質(zhì)的、必然的聯(lián)系。人能夠制造工具，并使用工具進(jìn)行勞動；在勞動中改造世界，同時也改造自己能在勞動中繼承、應(yīng)用和發(fā)展前人的知識，使人的主觀能動性得到發(fā)揮。整體效應(yīng)不等于各局部效應(yīng)的簡單相加，各局部效應(yīng)之和與整體效應(yīng)不一定相等，這就是動態(tài)相關(guān)性原理。“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，這是相關(guān)因子起了積極作用。要素在組合過程中，由于相關(guān)因子的作用，可以發(fā)生質(zhì)的變化。這種相互作用的因子，叫做相關(guān)因子。組織系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間即相互聯(lián)系，又相互制約；既相互依存，又相互排斥。要素有用性原理，就是要看到要素在組織活動中的有用性，充分的發(fā)揮各要素的作用，根據(jù)不同要素作用的大、小、主、次、好、壞進(jìn)行統(tǒng)籌安排，合理使用，使其做到人盡其才，物盡其用，財盡其利，最大限度地提高各要素的可利用率。（1）要素有用性原理項目組織中基本要素有人力、物力、財力、信息、時間等，這些要素都在項目中起著不同的作用。項目管理的一個基本要求就是組織高效化管理。項目組織結(jié)構(gòu)中每個部門，每個人為了一個統(tǒng)一的項目目標(biāo)，組成最佳的組織結(jié)構(gòu)形式，實行最有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)，成為一個高效率組織結(jié)構(gòu)。進(jìn)行合理的職務(wù)設(shè)置，做到才職相稱，人盡其才，才得其用，用得其所。（6）才職相稱的原則每項具體的工作都需要專業(yè)的知識和技能，而每個人的技能是不等的。在管理層次上它要求要少，在管理跨度上它要求要寬，這是項目組織結(jié)構(gòu)的特殊性所在。管理跨度與管理層次成反比例關(guān)系。（4）有效的管理層次和管理跨度原則管理跨度是一個上級管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下級人數(shù)的多少。協(xié)作是成功實現(xiàn)項目目標(biāo)的根本保證。這種分工即有橫向分工，也有上下級間的縱向分工，即有專業(yè)化分工，也有管理工作的分工。關(guān)系到項目的本身重大問題要實行集權(quán)，而對于具體分工，使中層和基層都有一定的管理職責(zé)與權(quán)限，要進(jìn)行合理的內(nèi)部授權(quán)。因此，組織設(shè)計應(yīng)以有利于實現(xiàn)組織的總目標(biāo)，真正建立起上下層層保證，左右協(xié)調(diào)的目標(biāo)體系。組織設(shè)計的結(jié)果是形成能高效率低成本實現(xiàn)項目目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)。（3）組織結(jié)構(gòu)圖用來描述組織結(jié)構(gòu)，表明組織正式職權(quán)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖，叫組織結(jié)構(gòu)圖，是簡化后組織結(jié)構(gòu)的抽象模型，但它不能準(zhǔn)確完整地表達(dá)各級之間的責(zé)權(quán)關(guān)系及平級之間相關(guān)作用的橫向關(guān)系。責(zé)權(quán)對等的原則是組織結(jié)構(gòu)基本原則。而且是以嚴(yán)格的下級服從上級的命令為基礎(chǔ)的。職權(quán)關(guān)系的確定就是組織結(jié)構(gòu)。它包括：確定正式關(guān)系與職責(zé)形式；組織各個部門或個人分派任務(wù)和各種活動的方式；協(xié)調(diào)各個分離活動和任務(wù)的方式；組織權(quán)力、地位和等級關(guān)系。它主要的社會功能之一就是與其它生產(chǎn)要素合理的配置后而完成增值，即創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。這與項目組織的要求是完全一致的。所謂組織，就是為了使系統(tǒng)達(dá)到它特定的目標(biāo)，使每個參與者經(jīng)過分工與合作及設(shè)置不同層次權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的一種人的組合體。組織理論分為兩個分之學(xué)科，即組織結(jié)構(gòu)學(xué)和組織行為學(xué)。而要使這種合作以較高的效率實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，就必須形成某種組織。因此，要想建立起一個精干、高效的項目組織，組織理論也是項目經(jīng)理必備的基礎(chǔ)知識。第六節(jié) 項 目 團(tuán) 隊項目管理作為一種新興的特殊管理方式，其組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的組織理論觀念有許多不同之處。其次，項目經(jīng)理還要有豐富的業(yè)務(wù)知識。首先，項目經(jīng)理要有扎實的基礎(chǔ)知識。項目經(jīng)理的每一種能力都是以一定的知識為基礎(chǔ)的。因為項目經(jīng)理在工作中要與各種各樣的人打交道。（6）人際交往能力項目經(jīng)理的人際交往能力就是與團(tuán)隊內(nèi)外、上下、左右人員打交道的能力。現(xiàn)代人不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人”，更是“社會人”，除了經(jīng)濟(jì)上的需求之外，還有社會和心理上的需求。項目經(jīng)理應(yīng)該能夠保持與他人的雙向溝通渠道，傾聽對方意見，同時提出自己的看法，通過溝通達(dá)到相互間的理解和支持。一方面項目經(jīng)理要有較強(qiáng)的能力協(xié)調(diào)團(tuán)隊中各部門、各成員的關(guān)系，全面實施項目目標(biāo)；另一方面項目經(jīng)理能夠協(xié)調(diào)項目與社會各方面的關(guān)系，盡可能地為項目的運(yùn)行創(chuàng)造有利的外部環(huán)境，減少或避免各種不利因素對項目的影響，爭取項目得到最大范圍的支持。項目經(jīng)理只有具備創(chuàng)新能力，能夠不斷的利用新思想，新方法來替代原有的作法，才能及時地發(fā)現(xiàn)問題并找出更加有效的解決辦法，才能在競爭中取得有利地位。（3）創(chuàng)新能力由于項目的一次性特點(diǎn)，使項目不可能有完全相同的以往經(jīng)驗可以參照，加上激烈的市場競爭，項目經(jīng)理必須具備一定的創(chuàng)新能力。（2）組織能力項目經(jīng)理的組織能力是指設(shè)計團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)，配備團(tuán)隊成員以及確定團(tuán)隊工作規(guī)范的能力。對于項目經(jīng)理知識和經(jīng)驗固然重要，但歸根到底還要靠能力，項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力有：（1）決策能力。它要求項目經(jīng)理把邏輯思維和形象思維能力有機(jī)地結(jié)合在一起去處理項目中的各種問題。而其中的各個要素可以看作是一個系統(tǒng)，也可以看作是一個子系統(tǒng)去加以研究和管理。如果是國際項目工程，還需要外語水平、海關(guān)、海運(yùn)、宗教、民俗、國際法律等國際慣例基本知識。（3）項目經(jīng)理要具備很寛的知識面去解決項目中經(jīng)常容易出現(xiàn)的問題。（2）項目經(jīng)理是所從事項目行業(yè)的專家。（1）項目經(jīng)理首先要具備系統(tǒng)的項目管理理論知識。處理問題要果斷行事，既有靈活機(jī)動的應(yīng)變能力，又要不失原則。生理上，在承受大負(fù)荷工作量的同時必需保持旺盛的精力和高度集中的注意力；心里上，要能夠承受住任何挫折和失敗，頂?shù)米《喾矫娴膲毫?，保持堅?qiáng)意志。項目管理工作是在一種特殊條件下進(jìn)行的，它的工作負(fù)荷及工作性質(zhì)對項目經(jīng)理的身體條件提出了特殊要求。在項目實施過程中項目經(jīng)理既要考慮項目的經(jīng)濟(jì)效益，又要考慮項目的社會公眾的利益。項目經(jīng)理需要具備良好的道德品質(zhì)。一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理最基本的素質(zhì)條件應(yīng)該具備良好的道德品質(zhì)、健康的體魄、全面的理論知識基礎(chǔ)、系統(tǒng)的思維方式、成熟的管理工作能力、良好的人際關(guān)系、和富有積極創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)才能。三、項目經(jīng)理的素質(zhì)項目經(jīng)理的工作特點(diǎn)決定了項目經(jīng)理所需要的素質(zhì)條件。它是項目經(jīng)理最基本的權(quán)力之一。財會權(quán)主要包括資金融通調(diào)配權(quán)、費(fèi)用支付控制權(quán)、工資獎金分配權(quán)等。擁有財會權(quán)利并使個人的經(jīng)濟(jì)利益得失與整個項目的贏虧掛鉤，能夠調(diào)動起項目經(jīng)理財會、費(fèi)用管理的積極性。項目經(jīng)理有權(quán)決定項目團(tuán)隊的組成，并對參加項目的成員進(jìn)行培訓(xùn)、考核、選擇和聘用。所受權(quán)限的大小視項目的性質(zhì)、金額的大小、復(fù)雜程度等具體情況而定。按照現(xiàn)代管理學(xué)中責(zé)、權(quán)、利對等的原則對項目經(jīng)理進(jìn)行合理的受權(quán)，是項目取得成功的基本保證，也是項目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任的先決條件。權(quán)力大于責(zé)任的后果是亂拍板、可以不承擔(dān)后果責(zé)任，是造成腐敗的根源；而責(zé)任大于權(quán)力會使管理人員過份保守，不敢創(chuàng)新。做到既不造成資源浪費(fèi)、又要保證項目順利的實施。另一方面，項目經(jīng)理也要利用各種形式搞好團(tuán)隊內(nèi)部的信息溝通，努力營造一種團(tuán)結(jié)進(jìn)取的氛圍，以此來調(diào)動每個成員的積極性。在實際工作中要經(jīng)常檢查這些工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度的執(zhí)行情況。項目經(jīng)理不應(yīng)該被動的聽取匯報，而應(yīng)該主動的與各方面保持經(jīng)常性溝通和融洽的關(guān)系，以便及時獲取有用的信息。（4）控制項目的進(jìn)度、解決項目中出現(xiàn)的各種問題項目經(jīng)理要及時地向客戶、上級主管、項目團(tuán)隊成員報告項目的進(jìn)度及項目中出現(xiàn)的各種問題。（3）制定項目計劃組織好項目團(tuán)隊后的第一個任務(wù)就是制定項目計劃。建立項目團(tuán)隊，明確項目成員的責(zé)任（建立責(zé)任矩陣分配圖）。明確的目標(biāo)是項目經(jīng)理制定下一步工作的依據(jù)。因此需要項目經(jīng)理要學(xué)會理解、學(xué)會溝通、學(xué)會處理各種矛盾，滿足各方面的要求。用創(chuàng)新精神，開拓意識去營造一個適應(yīng)團(tuán)隊生存、發(fā)展的良好的外部生存空間。（3）營造一個良好的外部生存環(huán)境項目經(jīng)理為了成功地實現(xiàn)項目目標(biāo)，要努力地創(chuàng)造一個有利于團(tuán)隊生存、發(fā)展和正常運(yùn)行的良好的外部生存環(huán)境。項目經(jīng)理的責(zé)任就是按合同的要求及時地收取客戶必須按時支付的款項，責(zé)無旁代。但項目經(jīng)理要對談判結(jié)果負(fù)責(zé)。以便對合同、協(xié)議、資源、政策環(huán)境等方面的不同意見得到統(tǒng)一。（1）負(fù)責(zé)對外談判項目經(jīng)理要經(jīng)常參加對外談判，但更重要的責(zé)任是作好對外談判的組織工作，并對每次的談判的內(nèi)容及談判結(jié)果負(fù)責(zé)。這是項目經(jīng)理工作最基本的出發(fā)點(diǎn)和核心的工作內(nèi)容。即約定項目經(jīng)理的對內(nèi)職責(zé)及對外職責(zé)。項目經(jīng)理在項目管理中處于核心的領(lǐng)導(dǎo)地位，主要的作用在于科學(xué)地組織項目團(tuán)隊、制定最優(yōu)的項目計劃、有效地控制項目運(yùn)行、協(xié)調(diào)各種關(guān)系朝著有利于項目目標(biāo)成功實現(xiàn)的方向發(fā)展。項目的成功與否完全取決于項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)作用。目前我國有近千人通過了這兩個機(jī)構(gòu)的資質(zhì)認(rèn)證，為我國盡快地同國際貫例接軌，走入國際市場打下了堅實的基礎(chǔ)。 加入WTO以后，我國開始了項目經(jīng)理資質(zhì)的認(rèn)證工作。 現(xiàn)代項目經(jīng)理強(qiáng)調(diào)的是資質(zhì)，特指的是一種職業(yè)。但一定同行政級別掛鉤。而只是企業(yè)的一名高級雇員。用現(xiàn)代化的管理理念、手段和方法對大機(jī)組檢修進(jìn)行項目管理，是提高大機(jī)組檢修管理水平、追求卓越、進(jìn)行不斷持續(xù)改進(jìn)的一個重大課題。更不用說要處理設(shè)計、制造中存在的設(shè)備缺陷了。這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不論對機(jī)組的安裝和檢修都提出了很高的質(zhì)量要求。三、 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高目前在國內(nèi)投運(yùn)的350MW以上的機(jī)組大部分是成套引進(jìn)的國外發(fā)電設(shè)備或引進(jìn)技術(shù)制造的機(jī)組，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)大部分采用國際標(biāo)準(zhǔn)。%的等效可用系數(shù)（可用因子），經(jīng)濟(jì)效益是不言而喻的。一臺350MW機(jī)組大修工期（A級檢修）為55天。大機(jī)組檢修的項目管理在所有的項目管理中又有其獨(dú)特性。 當(dāng)準(zhǔn)備承接或已經(jīng)簽約了一份大機(jī)組檢修合同時，首先想到的不應(yīng)該是怎樣去組織投標(biāo)，怎樣去履行合同條款，而應(yīng)該是怎樣用大機(jī)組檢修的項目管理這門科學(xué)對